運營，一定要結合公司的實際業(yè)務才行。

老陳是個70后，是一家留學服務公司的CEO，他在三個月時間里燒了427萬在互聯(lián)網(wǎng)運營上（市場投放+人員工資），但流量卻少的可憐。

我在給企業(yè)做診斷的時候，發(fā)現(xiàn)他對運營的了解非常少，直接導致花的都是冤枉錢。

老陳對自己的行業(yè)超級熟悉，談起傳統(tǒng)那套打法能滔滔不絕講5個小時，中間不喝水，但遇到互聯(lián)網(wǎng)這套新玩法就犯難了，不做怕被淘汰，做又不知道怎么做，加上不少人打著“互聯(lián)網(wǎng)思維”的大旗各種忽悠，他現(xiàn)在早就已經(jīng)是云里霧里了。

“別再跟我講什么互聯(lián)網(wǎng)思維了，能不能來點實在的？”老陳跟我說。

我梳理了一下，他的核心困惑有以下幾點：

1. 互聯(lián)網(wǎng)運營到底有什么用？
2. 互聯(lián)網(wǎng)運營要做哪些事情？
3. 運營團隊的組織架構怎么設計？
4. KPI怎么考核？

我將答案總結為一張圖，這張圖分為四個關鍵部分：定目標、列手段、配崗位、做考核。正好解決了老陳對互聯(lián)網(wǎng)運營的困惑。

1、定目標

互聯(lián)網(wǎng)運營有四大目標：拉新、促活、留存、轉(zhuǎn)化。

我跟老陳開玩笑說：“如果有誰給你的公司定了這幾個目標，那么你可以開除他了?！?/p>

為啥？因為這四個目標更適合純線上的互聯(lián)網(wǎng)公司。

運營，一定要結合公司的實際業(yè)務才行。比如，老陳是做留學服務的，互聯(lián)網(wǎng)運營的最大作用，就是能夠通過各種線上手段帶來目標客戶的“有效咨詢”，咨詢一旦起量了，我們現(xiàn)有的老師、顧問團隊就直接銜接起來了，整個局面就盤活了，所有“有效咨詢量”就是這類公司做互聯(lián)網(wǎng)運營的核心目標。

定了核心目標，可以進一步拆解開，比如“有效咨詢”就可以拆分為信息觸達量（多少人看到我們公司的信息）、信任度（看到信息以后是否會產(chǎn)生信任）、即時咨詢率（產(chǎn)生信任后是否會立刻咨詢）等子目標。

現(xiàn)在，把你公司的業(yè)務梳理一下，看看互聯(lián)網(wǎng)能在哪塊業(yè)務上發(fā)力，先把運營的目標定下來。

2、列手段

目標定好了，開始配置運營手段，也就是具體看運營要哪些事。老陳是怎么做的呢？一看新媒體火了，就趕快注冊一個公眾號發(fā)文章，一看短視頻火了，就趕快安排團隊制作短視頻內(nèi)容，結果公眾號除了自己內(nèi)部員工沒人看，短視頻播放量不超過100。這叫“病急亂投醫(yī)”，運營講究的是“對癥下藥”，行業(yè)不同、客戶不同、目標不同，互聯(lián)網(wǎng)運營的手段就不同。

比如對于重決策、高客單類的產(chǎn)品，企業(yè)需要花力氣做搜索引擎營銷和品牌建設。為什么？因為這符合用戶行為邏輯和心理特征。

舉個例子，買房子就是典型的重決策、高客單，用戶不會像買瓶水一樣到了就買、買完就走，在購買之前用戶要大量的去檢索各類信息，他的行為路徑通常是網(wǎng)上搜索信息、咨詢身邊朋友、咨詢某家中介、再到網(wǎng)上搜索信息、再打電話給朋友…過程總是反反復復，這里面離不開的，就是他一定會主動去網(wǎng)上搜索信息，這時候你如果沒有相應的信息展現(xiàn)或者都是負面信息，首先就會被Pass。

再有，從用戶心理上說，高客單的產(chǎn)品一旦選錯代價太大了，所以需要建立足夠的信任度才會掏錢買，品牌美譽度這個時候就起到很大作用，品牌要做到的就是讓消費者“閉著眼睛都敢掏錢”。

所以，我們確定好目標以后，要結合行業(yè)、客戶的分析，列出實現(xiàn)每一個子目標，具體做要做什么。諸如：SEM/SEO/ASO、DSP/信息流、口碑營銷、內(nèi)容運營、新媒體、線上活動、用戶運營、社群裂變、PR等等運營手段都是“藥材”，要什么不要什么、哪個多哪個少，得看具體的“病灶”才能開方子。

3、配崗位

有了運營目標，知道為了實現(xiàn)目標要采取哪些具體手段，我們才開始設計運營組織架構。如果前面的工作做不到位，組織架構直接照抄其他互聯(lián)網(wǎng)公司，那就必敗無疑。

怎么設計組織架構呢？其實很簡單：把第二步確定好的所有運營手段都列出來，然后找到技能要求相近的，合并同類項，就可以設成一個崗位了。組織架構設計對路了，應該是每個公司都不一樣。你是做快消品的，那網(wǎng)店運營少不了，SEM、PR就未必需要；如果你是做咨詢服務的，想在網(wǎng)上拓展訂單，那知乎這種新媒體的內(nèi)容運營崗位就一定要有，DSP或者信息流就不是當務之急。

配崗位不是說一下子都配置齊全，老陳過去總覺得人不夠用，不斷招人，結果人越多效率越低。我的建議是選人的時候就選“高手”，一個高手的戰(zhàn)斗力通常可以秒殺3-5個普通運營。

4、做考核

崗位定了，接下來就是設計考核了。運營的考核不應該像客服、銷售一樣完全定量，運營的工作內(nèi)容不是固定的。比如內(nèi)容運營，剛開始可能運營雙微，流量紅利消失后可能主攻社群，運營是不斷迭代的，所以運營指標一定是動態(tài)變化的。

在確定考核時，老陳犯了一個錯誤。他覺得，做內(nèi)容的就是負責內(nèi)容，內(nèi)容做了多少、質(zhì)量如何就是他個人的指標；做推廣的就是負責投放，投放花了多少錢、效果如何就是他的指標。但結果內(nèi)容和推廣互相嫌棄，做推廣的覺得內(nèi)容寫的不行，不愿意去推；做內(nèi)容的覺得推廣不給推，寫了也白寫。這里面有員工自身的問題，也有考核指標的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)運營它是一個團體作戰(zhàn)，不是工業(yè)時代的流水線生產(chǎn)，做內(nèi)容的不能只懂得碼字，更不能寫好以后就丟給推廣，做推廣的不能只管投放，要和內(nèi)容配合起來做。

那怎么辦？我的建議是有兩個考核體系，一個是團隊的總考核體系，按照團隊總目標完成度來確定，總目標一般是不會變的。然后是個人考核體系，按照每個階段不同的工作內(nèi)容來靈活調(diào)整。最終的考核，就按照“團隊+個人”加權來綜合確定。

我們做互聯(lián)網(wǎng)運營，如果能把這張圖琢磨透，雖然不能保證立刻出效果，但至少不會像我的朋友老陳一樣，白燒一大把冤枉錢。

作者：南北，四兩營銷創(chuàng)始人。微信公眾號：南北商業(yè)筆記（ID：nbnote）

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