在一分鐘內(nèi),如何用5個問題講清你的商業(yè)模式?
在這個VUCA時代,產(chǎn)品迭代更新的速度加快,營銷渠道多樣化,市場紅海競爭加劇,企業(yè)應(yīng)該怎么做才能保持競爭優(yōu)勢?
在閱讀本文前,請思考以下問題:
- 小企業(yè)如何在市場競爭的紅海中脫穎而出?
- 一家企業(yè)究竟該如何進行差異化定位?
- 如何在一分鐘內(nèi)用5個問題說清楚你的商業(yè)模式?
先發(fā)優(yōu)勢和差異化思維:兩大競爭法寶
請大家思考這樣一個場景:從同樣的起點出發(fā),在同樣的海域航行,小船如何與大船競爭?
三個假設(shè):
- 第一,大船在任何方面都比小船好,甚至不容易擱淺,更加靈活;
- 第二,這兩條船對該海域一無所知,不知道哪里有險灘,不知道哪里逆風(fēng),哪里順風(fēng);
- 第三,這兩條船不得互相合作、不能搞破壞,沒有第三方外力幫助小船。
小船可能戰(zhàn)勝大船的戰(zhàn)略是什么?反過來,大船戰(zhàn)勝小船的戰(zhàn)略是什么?
在資源有限的情況下,小船想要勝出的方法有二:
- 一是先出發(fā),和競爭對手拼先后;
- 二是和競爭對手走不同的路。
差異化對于企業(yè)競爭很重要,但時機的把握其實比差異化更重要。我常講三個“shi”:一個是形勢的勢,一個是市場的市,一個是事情的事。最高層次是研究這個行業(yè)的趨勢,從未來倒推這個行業(yè)應(yīng)該做什么,這是形勢的勢;你的市場經(jīng)理、副總關(guān)注的是市場的市,包括價格定位、渠道、預(yù)算等;作為領(lǐng)導(dǎo)者,一定提醒自己不要去做事情的事。
只有在沒把握好時機的情況下,才要去考慮差異化。如果時機很好,沒有競爭對手,產(chǎn)品即使不是很好,也不會影響生意,因為需求在,供不應(yīng)求。但如果沒有及時抓住先發(fā)優(yōu)勢,市場已經(jīng)是紅海了,唯一一條路就是差異化。
從藝龍趕超攜程看企業(yè)如何差異化
2007年,藝龍的市值只有攜程的1/14,幾乎被市場遺忘,但兩年以后,藝龍扭虧。2012年,藝龍的市值已經(jīng)上升到攜程的1/5,增長率連續(xù)8個季度超過攜程。
藝龍是如何做到的?
藝龍遵循克勞塞維茨(《戰(zhàn)爭論》的作者)提出的作戰(zhàn)原則,不對強大敵人發(fā)起正面進攻,而是采取差異化的側(cè)翼戰(zhàn)策略,從處處同質(zhì)化模仿轉(zhuǎn)向處處尋找差異化機會,最終用互聯(lián)網(wǎng)整合長尾市場,對攜程形成包圍。
第一,客戶差異化。如何實現(xiàn)客戶差異化?攜程的正面戰(zhàn)場是四五星級酒店和大城市,藝龍決定放棄四五星級酒店和大城市,在側(cè)翼積極擴張中小酒店和二三線城市。
第二,產(chǎn)品差異化。在攜程不斷擴充產(chǎn)品線的時候,藝龍砍掉度假和差旅服務(wù),把酒店業(yè)務(wù)設(shè)為重心,把機票業(yè)務(wù)作為輔助性產(chǎn)品,集中優(yōu)勢兵力專攻一點。
第三,如何提供產(chǎn)品差異化。有了客戶、產(chǎn)品,接下來就是如何把產(chǎn)品提供給用戶。比如在營銷渠道上,藝龍把營銷從線下發(fā)卡轉(zhuǎn)向在線營銷,采用“抱大腿”的策略,把國內(nèi)最大校園社交網(wǎng)絡(luò)人人網(wǎng)的千橡公司變?yōu)樗圐埞蓶|,并在之后與騰訊、招商銀行進行了在線合作。
第四,盈利模式差異化。在如何盈利上,藝龍嘗試開放平臺,探索新贏利點:除做B2C外也做B2B,對當(dāng)當(dāng)、京東、招行、蘇寧易購等都開放庫存。京東商城的旅游頻道上線,藝龍為其提供技術(shù)支持,還提供了2萬多家合作酒店,通過京東平臺獲得酒店預(yù)訂的傭金收入,雙方按比例分成,藝龍占大頭。B2B雖然利潤薄但可以增量,量聚集起來后可以攤薄成本,同時也有品牌傳播作用。
1分鐘5個問題講清你的商業(yè)模式
看過以上兩個案例,那么如何通過5個問題在1分鐘內(nèi)講清楚企業(yè)差異化的商業(yè)模式是什么?
大家可以問這五個問題:
第一個問題,我的客戶是誰?產(chǎn)品賣給誰,不賣給誰?有沒有哪些客戶是你忽視的?小米成功最重要的一點是做了蘋果和三星不做的所謂“屌絲客戶”,余額寶也是這樣。
第二個問題,我的產(chǎn)品是什么,不是什么?明確產(chǎn)品的差異化價值是什么,如品牌、價格、款式、包裝、定制化、種類等。中小企業(yè)在價值塑造上,要在減法里做加法。
第三個問題,我如何把產(chǎn)品順利交到客戶手上?在價值鏈上,是有自己的工廠,還是OEM(代工)?合作伙伴下游誰幫我做分銷,是加盟還是直營?營銷渠道是什么,有沒有做在線渠道?用戶體驗如何?我可以退換貨嗎?還有就是我的營銷團隊,跟競爭對手比,我的營銷團隊是人多了還是少了,人強了還是弱了?這些是核心要考慮的問題,即:價值鏈的重構(gòu),合作伙伴是誰,營銷方式是什么,用戶體驗是什么,團隊的保障是什么。
第四個問題,我如何賺錢?關(guān)于賺錢,最重要的幾個問題包括:如何收費;如何定價,如果我的定價就是比對手貴,我要告訴你我為什么那么貴,比如我采取了品質(zhì)很好的材質(zhì);成本如何改善,如果2018年有機會把總體成本砍掉30%,銷量還不跌,應(yīng)當(dāng)如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
最后一個問題,我如何在上述方面實現(xiàn)與競爭對手的差異化?
小結(jié)一下,關(guān)于商業(yè)模式,你可以簡單問自己5個問題:第一,我的客戶是誰不是誰;第二,我的產(chǎn)品是什么;第三,我如何把產(chǎn)品交到客戶手上;第四,我如何賺錢;第五,和對手相比,我如何在上面4個維度都和對手形成差異化。
因此,考慮差異化,不能腦子里面只有一根直線,就是體驗、價格,差異化有不同的四大維度。其中最重要的是哪個差異化?客戶。為什么?客戶不定清楚,商業(yè)模式后面的營銷方式、營銷渠道、營銷產(chǎn)品、成本模式等全都會變化,我們做差異化的真正源頭是客戶差異化。
從錘子手機看差異化定位的三大參數(shù)
分享一個錘子手機的定位故事。在錘子手機剛問世不久,我根據(jù)前面分享的商業(yè)模式5個問題分析過后判斷,錘子手機未來很難有成功的可能。我當(dāng)時畫了下面這張圖。
在上面這張圖中,我把消費者買手機時最關(guān)注的一些因素寫了出來,然后針對這些因素和行業(yè)競爭對手做比較,看錘子手機究竟有何差異化獨特優(yōu)勢。
這些因素包括質(zhì)量、穩(wěn)定性、價格、硬件配置、系統(tǒng)、軟件、生態(tài)圈策略、設(shè)計、新品速度、可信度、安全性、是否三網(wǎng)合一、品牌影響力、拍照效果、待機時間等。和對手對比后發(fā)現(xiàn),只有一個“情懷”可以算是錘子的特點。
可惜,手機行業(yè)不是咖啡行業(yè),“情懷”不是最多用戶購買手機時候的KSF(重要成功要素),最多用戶購買手機,最看重的是性能、速度等要素。簡單地說,羅永浩選擇了一個不靠譜的理由,選擇了一個只有極少數(shù)“錘粉”才會購買的理由,而且這個理由不是購買手機排名最靠前的理由。
從錘子手機的案例,我想具體闡述下定位三參數(shù),即:最多用戶需求、對手不足和自身能力的交集才是真正的差異化理由。
最多消費者需求
麻省理工學(xué)院教授特里西從客戶視角提出“卓越經(jīng)營、親近客戶、產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略,告誡企業(yè)要選擇一個顧客價值期望,并讓顧客記住它。當(dāng)我們談到消費者需求,我認(rèn)為最多消費者的需求才是需求,不是每個消費者都是上帝。
用戶需求不同,得到一群人,必然失去另一群需求不同的用戶,用戶是需要取舍的,要圍繞絕大部分用戶的需求來宣傳最應(yīng)該說的那個賣點。
比如你賣箱包,問3個用戶買你產(chǎn)品或不買的理由,會有3個答案,但你問了300人,不可能有300個理由,我們曾協(xié)助一個箱包品牌做過天貓臺用戶的市場調(diào)研,數(shù)據(jù)回來后顯示,56%看重質(zhì)量,28%在于尺寸合適,6%在意品牌,款式和價格各有5%的人群認(rèn)為最重要。如果這個數(shù)據(jù)真實,那么你應(yīng)該圍繞質(zhì)量和尺寸上做足文章,而非款式和價格。
競爭對手不足
被稱為“競爭戰(zhàn)略之父”的哈佛教授邁克爾·波特提出過“總成本領(lǐng)先、差別化和專一化”戰(zhàn)略,塑造企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢。他更關(guān)注研究競爭對手,我的理解就是做生意要打?qū)κ值钠叽绫∪踔帯?/p>
做定位的時候,首先要明確對手是誰,對手不同,打法就不同。如果要搶奪同類對手同類型用戶,那務(wù)必要打敵人七寸,否則不足以打動用戶。
比如你是海底撈,你很自豪你的鍋底口味,但如果對面的小肥羊口味不差甚至更好,那我建議你不要說你口味好,而是要說一個小肥羊不行的,用戶又很在意的地方,比如極致的服務(wù)。
自身能力
戰(zhàn)略大師普拉哈拉德與加里·哈默在《競爭大未來》一書中提到出“培育和增強核心能力(也稱核心競爭力)”,這是他們兩人研究佳能案例的發(fā)現(xiàn)。他們發(fā)現(xiàn),佳能雖然生產(chǎn)幾十種功能迥異的產(chǎn)品,但他們認(rèn)為佳能公司其實只掌握了三項核心能力:精密機械技術(shù)、精密光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù),正是這三項核心能力,確保了佳能公司的市場地位。
哈默做過一個生動的比喻:企業(yè)就像一棵大樹,樹的根部是核心能力,樹干就是由核心能力派生出的核心產(chǎn)品,樹枝則是公司的業(yè)務(wù)單元,樹葉是公司的最終產(chǎn)品??梢钥闯?,核心產(chǎn)品并不是企業(yè)的最終產(chǎn)品,而只是核心能力的實物體現(xiàn)和物質(zhì)載體。所以,核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是超越企業(yè)最終產(chǎn)品的,放大和增強核心產(chǎn)品的輻射能力是企業(yè)成功的獨特路徑。
回過來思考一下,你公司的核心能力是什么?我們在和用戶說產(chǎn)品賣點的時候,要基于自己企業(yè)的核心能力去談,否則就是膽大卻無法落地實施。一個沒有文化基因的土豪說自己賣的是優(yōu)雅的生活方式,你會信嗎?
通常企業(yè)要三個圈一起考慮,即行業(yè)面分析、競爭面分析、企業(yè)面分析。當(dāng)你分析一個價值計劃,卻脫離了行業(yè),脫離了市場競爭環(huán)境,脫離了企業(yè)自己的實力、資源、錢、人、時間,這個價值就是有危險的。值得注意的還有,這三個圈里的影響因素是動態(tài)的,包括需求也是動態(tài)的,企業(yè)必須密切關(guān)注。
在這個VUCA時代,產(chǎn)品迭代更新的速度加快,營銷渠道多樣化,市場紅海競爭加劇,企業(yè)只有從用戶痛點出發(fā),提供滿足最多用戶需求的差異化產(chǎn)品,從商業(yè)模式的源頭實現(xiàn)差異化,才能保證企業(yè)持續(xù)輸出創(chuàng)新力。
作者:關(guān)蘇哲,新關(guān)點創(chuàng)始人,中歐MBA,偉事達總裁教練,上海交大客座教授,創(chuàng)美藥業(yè)獨立董事。
本文由 @關(guān)蘇哲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協(xié)議
感覺作者在引用錘子手機例子的時候太片面,錘子手機系統(tǒng)在功能上做的很有差異性的,如大爆炸、一步都是讓人眼前一亮的產(chǎn)品。我認(rèn)為高度差異化且創(chuàng)新才是錘子手機的魅力。
嗯,感謝指正,我在分享的時候,現(xiàn)場除了蘋果,華為,的確有一位小姑娘用的錘子手機,在某些功能上,錘子手機的確有他的優(yōu)勢之處,在這里采用錘子手機的案例,其實是想闡述,相比于蘋果這樣的公司來說,錘子手機對于人群的定位,的確有失偏頗。
正好要寫計劃書,雪中送碳呀~
加油 ??
不錯,通俗易懂。能再深入些就錦上添花了。
更多深入文章,可以參考我之前分享的《一號店業(yè)務(wù)架構(gòu)的8個方法幫助你理清業(yè)務(wù)邏輯 》
受教了 ??