一個好戰(zhàn)略不僅可以持續(xù)創(chuàng)造價值，保持快速增長，而且還能建立強大的阻隔機制，使競爭對手無力模仿。那美團的焦點戰(zhàn)略是什么呢？一起從文中來分析探討吧。

“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”——去年，當記者說美團的無邊界擴張策略樹敵太多，傲嬌的王興說了這句話。

近期，美團在上海的打車補貼大戰(zhàn)，以及27億美元收購摩拜到麾下的手筆，更讓外界猜測當時記者的提問“打車路上用戶可能也需要看淘寶，你為什么不做淘寶呢？”。

那么，這家看似無邊界的公司是否會做淘寶呢?

答案是否定的。

實質上，只要仔細研究下美團的現(xiàn)有業(yè)務邏輯，你就會發(fā)現(xiàn)美團的焦點戰(zhàn)略是什么？本文就帶你分析一下，美團現(xiàn)有的戰(zhàn)略思路。

焦點戰(zhàn)略

焦點戰(zhàn)略的第一步是放棄。要學會有所為，有所不為，放棄一些目標，利用有限的資源和精力來集中實現(xiàn)某些目標。

不少人把美團比擬樂視，以無邊界的擴張來實現(xiàn)估值的增長。但是，相比于樂視分散資源配置，同時實現(xiàn)多個毫無關聯(lián)目標的生態(tài)化反模式，美團業(yè)務版圖的資源配置具有內(nèi)在的互補性。

上圖可以看到美團現(xiàn)有的幾大業(yè)務板塊，這些業(yè)務板塊都有一個共同的特點——地點。

何為地點？

那就是無論你是找吃的、還是買電影票、住酒店、出行，你的衡量標尺往往是先以地點來選擇，而不是產(chǎn)品。

回想一下，你找吃的時候，往往不是從產(chǎn)品選擇開始，而是先看附近或者某個商圈有什么好吃的；買電影票先看看附近的影院有沒有場次，沒有就等到明天再看；旅行住酒店也是要選特定的地點，出行就更加不用說了。

那么答案就越加清晰了，為什么美團可以做出行？因為當你需要從A點到B點去的時候，出行可以滿足你的需求。

從整體上來看，更像是一種因果關系，因是我在美團上找到一家好吃的，果是要打一臺車過去。

那么，明白這個邏輯，你就會明白美團為什么不會做淘寶——因為電商的衡量標尺往往是產(chǎn)品來選擇，而不是地點。

你唯一需要評估的是產(chǎn)品，至于從那里發(fā)貨以及你在何地的關系真的不大。 而“用戶打車的路上也要看淘寶”看起來更像是一種偶然性的行為，而不是相連性的行為模式。

試想，王興燒錢開個淘寶會怎樣？

• 第一，有限的資源將會被分散，被巨頭痛打的可能性很大。
• 第二，業(yè)務沒有互補性，上電商買東西，用戶在辦公室可以買，晚上躺在床上也可以買，剁完手就開心的睡去了，無法觸發(fā)下一個行為。

而吃飯、住酒店、看電影，衡量這些產(chǎn)品地點的標尺很容易會觸發(fā)打車這個行為，場景具有連貫性。

很多人常常都會忽略一點：具有連貫性的行動能創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。如果把美團幾大業(yè)務視為一個整體來看，就會更加清楚內(nèi)在環(huán)環(huán)相扣的邏輯。

跟垂直領域的競爭對手打，其他互補性的業(yè)務可以為你輸血。比如：美團用戶打車去吃飯，打車虧錢，但是吃飯住酒店那里有利潤可以互補。

如果對手想復制美團的某一業(yè)務進攻的話，只會增加成本，很難對美團構成嚴重的威脅，除非從頭開始復制美團的戰(zhàn)略，那樣就需要放棄現(xiàn)有的戰(zhàn)略，放棄現(xiàn)有的業(yè)務，沒人會愿意這么干。

聚焦地點戰(zhàn)略，不僅讓美團把有限的資源有效配置，增強了戰(zhàn)略的有效性，更是提高對手的模仿門檻。相對于樂視的生態(tài)化反同時實現(xiàn)多個毫無關聯(lián)的目標相互抵消資源來說，不知道高明了多少倍。

那么，美團到底是如何實行焦點戰(zhàn)略行動的呢？

我將從以下三個方面逐一展開：

1. 調查分析
2. 指導方針
3. 連貫性行動

1. 調查分析

調查分析的核心在于——發(fā)現(xiàn)當下形勢中的關鍵性挑戰(zhàn)。比如：營銷人為產(chǎn)品寫文案，關鍵性挑戰(zhàn)在于調查分析清楚主要的問題是來自競爭對手、用戶、還是產(chǎn)品本身？然后對癥下藥實現(xiàn)產(chǎn)品突圍。

而在美團戰(zhàn)略行動中，主要是了解清楚目前進入行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)來源于哪方面，而這，也跟行業(yè)所處的階段性有關。

從行業(yè)生命周期圖來對比一下美團現(xiàn)有的業(yè)務邏輯，你就會發(fā)現(xiàn)外賣和電影票在美團切入市場的時候，還是處于導入期階段。這時候進入行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)往往是用戶體驗，只要把以前電話點餐，排隊買票的低效率方式提高幾倍就很容易獲得用戶的青睞。

美團那個時候需要做的是把交易場景轉換成互聯(lián)網(wǎng)化的高效率方式，降低用戶的使用成本，然后一邊打磨產(chǎn)品，一片跑馬圈地。

而美團進入的旅業(yè)和出行領域早過了教育階段，已經(jīng)從成長期過渡到成熟期了。這時候要想進入行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)是資本、流量，以及拓展商務的能力，只有擁有這三點必備條件才能殺入市場跟競爭對手搶奪存量市場。

經(jīng)過千團大戰(zhàn)的美團來說，地推能力自不用說，而流量對于手握互聯(lián)網(wǎng)次級流量平臺的美團來說更是得心應手，這也是為什么滴答打車以及其他對手滴滴根本不放在眼里。但是，美團卻如此讓他忌憚。

OK，調查分析發(fā)現(xiàn)進入行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)是什么？只能代表你有沒有進入的門檻，但并不代表你能做得好。那么，這個時候就要看你的指導方針了。

2. 指導方針

指導方針在于——發(fā)現(xiàn)關鍵挑戰(zhàn)之后為了克服挑戰(zhàn)而采取的一個整體策略。

比如：營銷人寫文案時，發(fā)現(xiàn)關鍵性挑戰(zhàn)來自于用戶的動機。那么，指導方針應該是確定采取何種策略手段來觸發(fā)用戶動機，而如果沒有指導方針就沒有行動準則，最后就是閉眼亂拳打空氣。

從美團現(xiàn)有的業(yè)務邏輯來看：指導方針則是——能不能跟原有的業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同效應來提高競爭優(yōu)勢。

比如：美團在其他業(yè)務板塊站穩(wěn)腳跟之后，網(wǎng)約車市場基本已經(jīng)被滴滴壟斷了，雖然壟斷之后的用戶體驗下降了不少。但是，現(xiàn)在進入這個行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)，仍然是需要大量的資本去獲取雙邊的用戶，最后能不能打贏還是未知數(shù)。

這就好比美團做淘寶，可以砸錢去做，但是，贏不贏又是另外一碼事了。

而美團的指導方針則指明了出行不僅可以做，除了跟原有的業(yè)務形成協(xié)同效應拓展競爭優(yōu)勢之外，還是團購外賣高頻業(yè)務帶打車低頻業(yè)務這樣具有天然優(yōu)勢的場景。這樣，美團不僅解決了進入行業(yè)的關鍵性挑戰(zhàn)，還能跟滴滴在未來的競爭中創(chuàng)造持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

一個好的指導方針就好比高速公路上的護欄，指導并約束你的活動，讓你只能專注于某個方向行駛，而不至于沒有方向的胡亂行駛造成車禍。

3. 連貫性行動

任何沒有行動的戰(zhàn)略，都是廢話。

別以為這種情況很少見，其實，現(xiàn)實生活中見過太多了，無數(shù)的公司都把戰(zhàn)略等同于愿景、口號、戰(zhàn)略規(guī)劃，這些根本不是有效的戰(zhàn)略，甚至于戰(zhàn)略都談不上，只是一廂情愿的空話而已。

一個有效的戰(zhàn)略，不僅要調查分析后發(fā)現(xiàn)當下形勢的關鍵性挑戰(zhàn)，還要為了克服挑戰(zhàn)設計指導方針，最后利用連貫性行動來達成目標。

比如：寫文案發(fā)現(xiàn)關鍵挑戰(zhàn)主要是產(chǎn)品動機，指導方針是根據(jù)目標群體的特性使用喜愛刺激來觸發(fā)動機。那么，最后的具體內(nèi)容表達形式，以及后續(xù)一系列的用戶引導等，則是連貫性行動。

在美團的戰(zhàn)略行動中，大家不僅清楚的了解到美團是如何一步步構建出的連貫性行動，直至最后形成一個整體性優(yōu)勢。更有趣的是，從高頻業(yè)務起家的美團，到延伸較低頻的打車、旅業(yè)，整個過程中創(chuàng)造的優(yōu)勢，是滴滴從打車業(yè)務延伸到外賣所無法比擬。

因為，對于大部分的人來說更容易在一個天天點餐的平臺上觸發(fā)到打車需求，而不那么容易在幾天打一次車的平臺上聯(lián)想到吃飯。

這里得到的啟發(fā)是：不僅要有調查分析，指導方針，最后還要確定各種任務的輕重緩急，只有做好了這個工作順序之后，才能采取行動。

嗯，美團這種具有連貫性的戰(zhàn)略行動，還不忘更近一步行動，使用屢試不爽的大殺招，補貼！

結語

從美團戰(zhàn)略來看，擁有一個好戰(zhàn)略不僅可以持續(xù)創(chuàng)造價值，保持快速增長，而且還能建立強大的阻隔機制，使競爭對手無力模仿。

而如果你想擁有一個真正有效的戰(zhàn)略，不再只是喊喊口號，談談遠景、說說戰(zhàn)略規(guī)劃，那么，不妨從戰(zhàn)略的三點要素調查分析、指導方針、連貫性行動開始吧！

#專欄作家#

付永承，微信公眾號：kexueyingx，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關注行為經(jīng)濟、消費心理，擅長營銷分析、戰(zhàn)略思考。

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