互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該是一種“抬頭看路”的C2B模式，這必須基于用戶大數(shù)據(jù)或用戶直接參與。沒(méi)有用戶參與，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)像是一次“獨(dú)裁式的投票民主”，技術(shù)精英們懂技術(shù)，但不一定懂用戶。

拿破侖曾說(shuō)過(guò)：只有千瘡百孔的部隊(duì)才是戰(zhàn)無(wú)不勝的，這句話也許有些絕對(duì)(或者說(shuō)是被中國(guó)的雞湯廚師們斷章取義了)，但那些裝備精良、旗甲鮮明，在戰(zhàn)場(chǎng)上排著近乎完美的整齊方隊(duì)的部隊(duì)卻屢屢被拿破侖的大炮肆意屠戮，卻至少證明了：過(guò)于追求完美的部隊(duì)，是會(huì)吃敗仗的。

在電影《亮劍》里，國(guó)軍某師長(zhǎng)被俘后非常不服氣地和李云龍說(shuō)：我們大炮尚未從牽引車上放下，隊(duì)形尚未展開，你們就乘機(jī)偷襲……有本事就各自排好陣勢(shì)再打一次……可惜，無(wú)論是戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)，都沒(méi)有機(jī)會(huì)讓失敗者重新打一次，而如果他們忘記克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中關(guān)于“機(jī)動(dòng)性壓倒一切”的思想，也必然會(huì)有新的失敗等待著他們。

這個(gè)觀點(diǎn)也可以在相當(dāng)程度上解釋為何曾看似無(wú)懈可擊的微軟在蘋果的壓迫下迅速黯淡，以及曾被許多業(yè)內(nèi)人士嘲笑的小米為何能迅速崛起。

精英設(shè)計(jì)

許多成功企業(yè)的傳統(tǒng)思維是，產(chǎn)品在投入市場(chǎng)之前就必須追求極致和完美：首先，花幾個(gè)月時(shí)間做計(jì)劃;然后，花幾個(gè)月時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì);而后，花整個(gè)周期的約四分之一時(shí)間進(jìn)行開發(fā);最后，進(jìn)行一系列的測(cè)試，有可能要找?guī)浊松踔辽先f(wàn)人的測(cè)試團(tuán)隊(duì)。這種模式中，所有的環(huán)節(jié)都充斥著頂級(jí)的精英，而且，沒(méi)有測(cè)完的產(chǎn)品是不可以發(fā)布的。

正如微軟，用五六千個(gè)最具實(shí)力的開發(fā)人員做每一版的Windows——分成一個(gè)個(gè)小組，每組配五個(gè)人，進(jìn)行“311”配備，即每3個(gè)工程師就要配一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)個(gè)測(cè)試。在這種“最完美”的開發(fā)模式中，幾乎不可能犯錯(cuò)。

但是，其弊端也顯而易見，產(chǎn)品的開發(fā)周期被無(wú)限拉長(zhǎng)，這直接制約了企業(yè)在新領(lǐng)域的發(fā)展。換句話說(shuō)，所謂完美的開發(fā)流程最大程度上減少了不確定性，但卻讓企業(yè)缺乏柔性，無(wú)法面對(duì)用戶無(wú)限柔性化的長(zhǎng)尾需求。所以，這些柔性(個(gè)性化)需求中潛在的無(wú)限商機(jī)也被浪費(fèi)了。

這樣的模式顯然不是互聯(lián)網(wǎng)思維，不是因?yàn)椴粔蚩?，而是因?yàn)闆](méi)有用戶參與。隨著用戶需求的無(wú)限柔性化，即使利用“完美流程+完美精英”的模式也猜不出用戶心中所想。某種程度上說(shuō)，新產(chǎn)品不可能是完美的，所以，必須經(jīng)過(guò)不斷試錯(cuò)，才能迭代出更佳的形態(tài)和性能，不斷接近完美。

通俗地說(shuō)，“完美流程+完美精英”是一種典型的“埋頭生產(chǎn)”的B2C模式，仍然是基于精英設(shè)計(jì)師的。而互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該是一種“抬頭看路”的C2B模式，必須基于用戶大數(shù)據(jù)或用戶直接參與。沒(méi)有用戶參與，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)像是一次“獨(dú)裁式的投票民主”，由技術(shù)精英們來(lái)決定用戶要什么。他們懂技術(shù)，但不一定懂用戶，不一定接地氣。因此，這種和諧的產(chǎn)品是缺乏個(gè)性、缺乏對(duì)話的，不會(huì)滿足用戶的個(gè)性需求，很難打到用戶的心口，更難讓用戶從“代入”到“愛上”。

神迭代：要有完美的產(chǎn)品，就必須預(yù)留產(chǎn)品迭代的空間。

面對(duì)千變?nèi)f化的用戶需求，企業(yè)應(yīng)該如何直擊用戶心中所想呢?喬布斯做蘋果是一種迭代模式——神迭代。

蘋果擁有不遜于微軟的工程師團(tuán)隊(duì)，但他們是沒(méi)有投票權(quán)的，他們像是喬布斯的手和腳，僅僅是揣測(cè)喬布斯神一般的意圖，再戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提交自己的設(shè)計(jì)讓他虐待!所有的控制權(quán)都掌握在喬布斯手中，他把自己打扮成為一個(gè)最苛刻的用戶，用自己變態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的內(nèi)部迭代。傳說(shuō)喬布斯讓工程師開發(fā)各類的APP，并由他親自進(jìn)行測(cè)試，只要是點(diǎn)三個(gè)鍵點(diǎn)不到他想要的重點(diǎn)，他就會(huì)將這個(gè)APP無(wú)情地刪除，開發(fā)者的努力就會(huì)付諸東流!換句話說(shuō)，你滿足了他的要求，所有用戶都會(huì)覺得“WOW”!

一位中國(guó)的管理學(xué)家曾感慨，喬布斯這個(gè)不是互聯(lián)網(wǎng)思維，而是神思維。按照我們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維的定義，的確如此，神迭代的模式并沒(méi)有利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)提高生產(chǎn)效率和交易效率。互聯(lián)網(wǎng)思維的大邏輯是C2B，這似乎離不開互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于用戶意見的吸納和對(duì)于數(shù)據(jù)的駕馭，但喬布斯卻可以不受這種規(guī)則的束縛，因?yàn)樗恰吧瘛?，是不需要遵守?guī)則的。

脫離那些神秘，喬布斯實(shí)際上是用自己對(duì)于用戶的洞察力來(lái)進(jìn)行判斷，將迭代的程序放在了企業(yè)內(nèi)部。表面上看，他是神一般地預(yù)言了用戶的每一種需求，有些設(shè)計(jì)，用戶甚至根本想不到。但實(shí)際上，他并不是在猜，而是在敏銳地解讀用戶內(nèi)心的訴求，并把這種訴求翻譯為設(shè)計(jì)語(yǔ)言或自己的變態(tài)迭代標(biāo)準(zhǔn)。

某種程度上，喬布斯的這種解讀甚至比對(duì)于用戶的大數(shù)據(jù)分析更加有效。從大數(shù)據(jù)到用戶的真實(shí)渴望需要通過(guò)“算法”的橋梁，算法卻有優(yōu)劣，不夠優(yōu)秀的算法仍然不能洞悉一切。但喬布斯似的“神”卻能夠看透渴望，而不需要通過(guò)任何路徑。更神奇的是，喬布斯看到的，幾乎是用戶全都沒(méi)有想到的，他們的觀念里，產(chǎn)品不會(huì)是這樣，但一旦你做成這樣，他們會(huì)覺得——Wow!“神”的思維和迭代方式不能用一般的規(guī)律去理解，但他們就是知道!

所以，我們可以說(shuō)這種模式是“神的互聯(lián)網(wǎng)思維”或者說(shuō)“神迭代”!

但如果企業(yè)沒(méi)有神呢，諸如沒(méi)有喬布斯的企業(yè)和沒(méi)有拿破侖的部隊(duì)，是否仍然能在千瘡百孔的情況下打敗對(duì)手?

平等群落

中國(guó)企業(yè)顯然更難以找到神，而且他們的工程師和其他團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)也絕對(duì)趕不上微軟、蘋果或者其他全球優(yōu)秀企業(yè)，但中國(guó)卻成為最近15年除美國(guó)外另一個(gè)創(chuàng)造最多商業(yè)奇跡的國(guó)度。

這些“中國(guó)式奇跡”大多數(shù)也誕生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中。而觀察這些成功者，例如最近的小米等，他們的開發(fā)流程大多數(shù)似乎也充斥著混亂。

但他們?cè)谧罱业搅肆硗庖粭l路，即把用戶納入到迭代過(guò)程。

例如小米仔細(xì)分析了用戶需求，將手機(jī)定位為“為發(fā)燒而生”的產(chǎn)品，主打性價(jià)比。同時(shí)利用各類社交平臺(tái)建立了一個(gè)企業(yè)與用戶、用戶與用戶交流的綜合社交平臺(tái)。小米運(yùn)營(yíng)這個(gè)平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)有近百人，其中，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。通過(guò)創(chuàng)始人雷軍等帶頭活躍于平臺(tái)，小米建立了一個(gè)有強(qiáng)烈認(rèn)同感的價(jià)值群落，將用戶變成了“米粉”。這個(gè)價(jià)值群落中，論壇用戶有1000萬(wàn)，小米合伙人加員工的微博粉絲超過(guò)1000萬(wàn)，微信用戶有100萬(wàn)，不僅對(duì)外輻射出巨大的影響力，而且還參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)迭代，由此建立了一個(gè)龐大的“價(jià)值群落”。

建立價(jià)值群落的企業(yè)不少，為何單單小米等個(gè)別企業(yè)能夠收到如此多的反饋，甚至讓用戶以超乎想象的熱情參與到產(chǎn)品迭代中呢?

第一：這個(gè)群落不是我們前面所講到的“偶像+粉絲”的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而是一種近乎于平行的結(jié)構(gòu)。企業(yè)成員(包括創(chuàng)始人)與粉絲之間的地位是平等的，甚至某些時(shí)候粉絲的地位還更高。例如小米的雷軍不似360的周鴻祎那般霸氣，反而有點(diǎn)鄰家大叔的感覺。之所以要如此放低自己和捧高粉絲，原因正是要用社群搭建一個(gè)平等對(duì)話的平臺(tái)，使企業(yè)直接聽取用戶的需求，并把用戶的意見放進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)中。反之，如果是“偶像+粉絲”的價(jià)值群落，偶像就掌握了強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán)，粉絲的意見則無(wú)處釋放，甚至?xí)驗(yàn)楦市某挤詣?dòng)放棄了。

另外，當(dāng)企業(yè)融入價(jià)值群落，這種平等關(guān)系也將反向刺激他們迭代產(chǎn)品。這里，小米的聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉有一段很精彩的描述：“我們提倡的是‘用戶就是我們的朋友’，朋友聽起來(lái)好像很虛，其實(shí)不是。從一個(gè)工程師和一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角度，他們最大的壓力來(lái)自于什么?一個(gè)工程師能遇到的最大壓力就是他的朋友告訴他你這個(gè)產(chǎn)品有問(wèn)題，設(shè)計(jì)師最害怕的是他去參加朋友聚會(huì)，他的朋友跟他說(shuō)：這個(gè)東西你設(shè)計(jì)的?你為什么會(huì)用這個(gè)顏色?這會(huì)開始挑戰(zhàn)他的品位。一個(gè)員工最大的壓力不一定來(lái)自于他的老板、同事或用戶，如果他把用戶只當(dāng)用戶的話，他就不會(huì)著急，他會(huì)覺得這只是工作內(nèi)容。但是如果有朋友打電話給他，說(shuō)電話有問(wèn)題，打不出去，或者充不了電，他會(huì)恨不得馬上開車去朋友家給他送一個(gè)新的手機(jī)，就希望他不要覺得自己的東西不靠譜。所以我們發(fā)現(xiàn)原來(lái)這個(gè)力量是那么大的，朋友的力量是超過(guò)一切的工程模式?！?/p>

第二：盡管大數(shù)據(jù)分析很重要，但更應(yīng)該相信用戶的直接吐槽。如果大數(shù)據(jù)分析到很多用戶特別關(guān)心功能A，但微博里被罵的最多的是功能B，必須毫不猶豫地在第一時(shí)間里解決功能B的改進(jìn)。

這個(gè)模式顯然與“大數(shù)據(jù)分析無(wú)所不能”的傳統(tǒng)口號(hào)相違背(呵呵，大數(shù)據(jù)居然都成了傳統(tǒng)工具了)。對(duì)這個(gè)悖論的理解是：用戶對(duì)于產(chǎn)品的評(píng)價(jià)并不是“背對(duì)背”的投票，他們之間是相互影響的，尤其是在群落中的用戶。所以，如果你基于大數(shù)據(jù)的算法沒(méi)有考慮交互影響(這個(gè)太復(fù)雜了)，那么，直接聽取作為意見領(lǐng)袖的種子用戶反饋豈不是更好?要知道，這些吐槽發(fā)出之后，很有可能就會(huì)改變其他用戶對(duì)于產(chǎn)品的原有評(píng)價(jià)，而且在Web3.0的時(shí)代，在價(jià)值群落內(nèi)外還會(huì)進(jìn)行“病毒式”傳播。

另外，這種對(duì)于種子用戶訴求或浮上社交平臺(tái)吐槽的直接回應(yīng)也表明了用戶至上的C2B態(tài)度?？吹酵虏鄣玫娇焖倩貞?yīng)，粉絲們自然會(huì)認(rèn)為，下次我的吐槽他們也會(huì)重視，這就更堅(jiān)定了他們對(duì)于“組織”的愛!

灰度用戶迭代

建立了平等的群落之后，用戶的反饋和吐槽當(dāng)然會(huì)如約而至。但如何利用這些意見?如果反饋和吐槽爆發(fā)式釋放，是否會(huì)是企業(yè)的災(zāi)難?這就需要掌握一些技巧要點(diǎn)：

第一個(gè)要點(diǎn)：選擇“小點(diǎn)突破”，不追求復(fù)雜的功能，而是抓住少數(shù)的功能點(diǎn)進(jìn)行試錯(cuò)。當(dāng)發(fā)燒友們都來(lái)吐槽一個(gè)點(diǎn)，那幾乎就可以把產(chǎn)品所有的問(wèn)題找到，變成口碑，從而橫掃市場(chǎng)!另外，由于是針對(duì)一個(gè)小點(diǎn)進(jìn)行突破，也避免了拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)各類吐槽應(yīng)接不暇破壞口碑的情況。

第二個(gè)要點(diǎn)：進(jìn)行“灰度升級(jí)”。即使選擇了“小點(diǎn)突破”也不能夠讓所有吐槽一擁而上，這樣只會(huì)形成混亂，變成另一種“人手一票”，但有的用戶只是為吐槽而吐槽，或是跟風(fēng)，他們也許并不了解自己真正想要什么。

所以，可以將用戶進(jìn)行分級(jí)。例如小米的做法是，先對(duì)最高級(jí)的1%用戶進(jìn)行初次測(cè)試，修改后對(duì)5%的高級(jí)用戶進(jìn)行再次測(cè)試，而后遞推到10%——這樣就最大程度上避免了測(cè)試中的混亂。其實(shí)最初那1%的人也許就能發(fā)現(xiàn)80%的問(wèn)題，而后，在擴(kuò)散的測(cè)試中問(wèn)題越來(lái)越少。

相對(duì)于喬布斯的模式，更多的創(chuàng)新型企業(yè)用價(jià)值群落中的一群用戶組成了喬布斯，有技巧地把迭代過(guò)程放到了產(chǎn)品“初次投用”與“正式推廣”之間的“灰色地帶”。所以，我們可以說(shuō)這種模式是“灰色用戶迭代”模式。

兩種模式難說(shuō)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，要做“神迭代”，你首先要有“大神”，雷軍等人顯然意識(shí)到自己不是，所以選擇了另一條路。事實(shí)上，盡管所有的產(chǎn)品經(jīng)理都在以喬老爺為目標(biāo)，但他們都只能做到無(wú)限接近這尊“大神”。

當(dāng)然，有“神”的企業(yè)是幸運(yùn)的，他們?cè)凇盎疑脩舻蹦Ｊ街?，有人可以清晰地告訴他們哪些路是錯(cuò)的。畢竟，“灰色用戶迭代”也是有成本的!所以，雷軍從騰訊請(qǐng)來(lái)了十年前在騰訊一手創(chuàng)辦了用戶體驗(yàn)中心的唐沐

無(wú)私奉獻(xiàn)的“榮組兒”，小米粉絲中有個(gè)神秘的“榮譽(yù)開發(fā)組”，簡(jiǎn)稱“榮組兒”，這個(gè)小組由120多名自愿申請(qǐng)的發(fā)燒友組成，這是粉絲的最高級(jí)別。在MIUI每周升級(jí)的節(jié)奏中，小米團(tuán)隊(duì)周五發(fā)布新版本，周六到周一MIUI團(tuán)隊(duì)收集反饋，修正bug，周三又將更新的版本交給榮譽(yù)開發(fā)組的成員測(cè)試，不斷修改，周五下午5點(diǎn)再向外界發(fā)布?！皹s組兒”有權(quán)力向整個(gè)社區(qū)宣布這是一個(gè)爛版，號(hào)召大家不要升級(jí)。當(dāng)被“榮組兒”判定為爛版時(shí)，小米的工程師們就會(huì)覺得特別沒(méi)有面子，然后盡快采取行動(dòng)解決問(wèn)題。

在迭代過(guò)程中，要不要做某個(gè)功能，這個(gè)功能開發(fā)出來(lái)后實(shí)際效果如何，如何改進(jìn)，都由粉絲驅(qū)動(dòng)，而“榮組兒”更是引導(dǎo)了用戶參與迭代。由此，數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的小米用戶成了小米研發(fā)的外援團(tuán)，每天大量對(duì)手機(jī)的需求、意見、建議，都會(huì)通過(guò)微博、微信、論壇的渠道傳遞給小米。小米手機(jī)的系統(tǒng)每周都會(huì)進(jìn)行更新，每次更新都會(huì)發(fā)布幾個(gè)甚至十幾個(gè)功能，其中有三分之一是由用戶提供的。

不僅是收集反饋意見，小米還做到了快速回應(yīng)意見。盡管是“小點(diǎn)突破”收縮了迭代的產(chǎn)品范圍，但小米公司依然會(huì)回應(yīng)用戶的各類五花八門的新想法，比如手機(jī)丟了，怎么幫客戶找回?又如在黑暗中，手機(jī)如何直接變成手電筒?當(dāng)老年用戶提出希望手機(jī)上有個(gè)老人用的版本時(shí)，小米團(tuán)隊(duì)從接到需求到推出老人手機(jī)功能，僅僅用了一周的時(shí)間。

除了收集反饋意見并用以改變產(chǎn)品，這種模式另外的好處是讓高級(jí)用戶很有成就感和代入感覺，很愿意無(wú)私地奉獻(xiàn)自己的創(chuàng)意。而這群人一旦代入了自己的情感關(guān)注和創(chuàng)意，他們就是最珍貴的種子用戶，能夠作為意見領(lǐng)袖來(lái)引領(lǐng)口碑。

需要指出的是，“榮組兒們”的這些用戶不給工資，他們?yōu)槭裁磿?huì)“無(wú)私奉獻(xiàn)”?小米聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉的解釋是：“有時(shí)候用戶是很單純的。他們?nèi)绻谡搲锝o你推薦了一個(gè)好功能、好想法后，你把這個(gè)功能做出來(lái)了，告訴大家這個(gè)想法是他的，保證他第二天馬上幫你想另外十個(gè)更好的想法，成就感是一個(gè)非常大的動(dòng)力?！?/p>

本文主要觀點(diǎn)出自作者即將出版的最新著作《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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