在動(dòng)手去做之前，先搞清楚要解決的是什么問題，如此，才能幫助你避免做出「漂亮的廢品」。

今年春季，Intercom（一體化客戶溝通系統(tǒng)） 剛剛完成了 1.25 億的 D 輪融資（谷歌風(fēng)投也全面加入），在?5 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了年經(jīng)常性營收（ARR）5000 萬美元。

可以說，在 這7 年的時(shí)間里，Intercom 一直在不斷取得進(jìn)展，而這其中有一個(gè)非常關(guān)鍵的原因：Intercom團(tuán)隊(duì)會(huì)深刻理解每個(gè)項(xiàng)目要解決的問題。

你可能會(huì)覺得這句話是廢話，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都是這樣想的啊。

但是，很多產(chǎn)品經(jīng)理也只是這樣想，到具體執(zhí)行的時(shí)候，他們已經(jīng)離這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)越來越遠(yuǎn)了。

接下來我要分享的就是 Intercom 的產(chǎn)品副總監(jiān) Paul 的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，希望能給大家一些啟發(fā)。

一、大多數(shù)產(chǎn)品的開發(fā)過程

下圖展示的是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)流程：

這個(gè)過程產(chǎn)品經(jīng)理們應(yīng)該非常熟悉，就是“瀑布”開發(fā)的常用流程。當(dāng)然，如果你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)比這種瀑布式開發(fā)更“敏捷”一些的話，過程可能是這樣的：

（備注：圖中的循環(huán)也可能是“設(shè)計(jì)-開發(fā)-測試”的循環(huán)）

接下來，讓我們一起來思考一個(gè)問題：

假設(shè)在項(xiàng)目里一共有100個(gè)單位的可用時(shí)間。團(tuán)隊(duì)里所有人（產(chǎn)品，運(yùn)營，設(shè)計(jì)師，分析師，工程師…）都投入工作，你會(huì)如何安排？

在工作中，大多數(shù)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)初期是這樣規(guī)劃的：花一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間決定問題的優(yōu)先級，界定問題（痛點(diǎn)），然后用更多的時(shí)間去設(shè)計(jì)解決方案，接下來，把大部分時(shí)間放在「把東西做出來」上。

但實(shí)際操作的時(shí)候，這種規(guī)劃常常變成這樣：

發(fā)現(xiàn)沒有，時(shí)間基本都放到開發(fā)上了，根本沒時(shí)間排優(yōu)先級，明確問題，和初期的想法背道而馳。

二、為什么會(huì)這樣？

當(dāng)一個(gè)資歷很高的重要人物（比如老板，大家都懂的～）突然想到一個(gè)新點(diǎn)子，并且想盡快實(shí)現(xiàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作方式就會(huì)走偏——研究用戶真正痛點(diǎn)、明確問題這一步被無限擠壓。

這個(gè)重要人物的想法可能是拍腦袋“拍”出來的：坐車的時(shí)候，洗澡的時(shí)候……一旦這個(gè)想法在他心中成型了，他會(huì)覺得一刻都不能浪費(fèi)，得馬上去設(shè)計(jì)，馬上把東西做出來！

最糟糕的情況是，一旦你的產(chǎn)品路線圖充斥著這些“拍腦袋”的想法，產(chǎn)品就會(huì)變的東打一槍西打一耙，功能毫無內(nèi)在聯(lián)系。

曾經(jīng)，Paul 在做谷歌做某個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候常遇到這種“拍腦袋”的想法，而且他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)被這類想法綁架的項(xiàng)目都是失敗的。當(dāng)然，這并不是對谷歌的全盤否定。

很多初創(chuàng)公司會(huì)失敗也是因?yàn)檫@些“拍腦袋”的想法。這類團(tuán)隊(duì)的很多員工表示這就是他們的工作方式。他們會(huì)把用戶研究，用戶訪談這些掛在嘴上，實(shí)際工作時(shí)并不會(huì)執(zhí)行。

Paul 在 Facebook 工作時(shí)，他看到的很多項(xiàng)目是這樣的：

這比在 Google 時(shí)好一些，不過從圖中你可以看出來，“開發(fā)”依然占著絕對的比重。

但是，在 Intercom，他們絕對不會(huì)這么做。

三、Intercom 的做法

在開始設(shè)計(jì)、開發(fā)之前，他們就花費(fèi)了大概 40％的時(shí)間。可以說，他們「沉迷」于確定問題優(yōu)先級和明確要解決的問題。Paul 會(huì)不停地「拷問」大家的靈魂：你真的，深刻的，理解了眼前這個(gè)問題嗎？同時(shí)，在 Intercom，他們也非常鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理去公開分享、討論要定義的問題。

為什么要這樣做呢？

因?yàn)椤赶壤斫夂脝栴}、痛點(diǎn)，才能有好的解決方案」。

然而，大多數(shù)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)直接跳過問題定義的部分。

在實(shí)際操作中，Intercom 建立了幾個(gè)團(tuán)隊(duì)來確保做好前期定義問題的階段。

1. 客戶支持團(tuán)隊(duì)（他們會(huì)標(biāo)記與客戶的每次對話，以便 PM 進(jìn)行審核）；
2. 銷售團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)（根據(jù)反饋建立產(chǎn)品/市場矩陣）；
3. 研究團(tuán)隊(duì)（Intercom 從一開始就投入巨資在這個(gè)團(tuán)隊(duì)上）；
4. 分析團(tuán)隊(duì)（Intercom?現(xiàn)在非常重視，也在加大投入）。

在測試階段，他們會(huì)意識到「原來還沒有將這個(gè)問題 / 痛點(diǎn) 研究透徹」，所以又會(huì)重新對問題進(jìn)行界定。

說到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，如果大家都認(rèn)同「先有理解好問題、痛點(diǎn)，才能有好的解決方案」這句話，為什么許多公司和團(tuán)隊(duì)還是會(huì)跳過界定問題這個(gè)部分呢？Paul 認(rèn)為有三個(gè)重要原因：

1.首先，理解問題本身就是一件非常難的事情。它需要你和一定數(shù)量的用戶瘋狂交談，一遍又一遍，進(jìn)行“巧妙”的信息挖掘；它需要你走出自己的腦袋，進(jìn)入用戶的腦袋，盡可能地“感同身受”。深入了解他們的實(shí)際需求（真正的痛點(diǎn)）。人們經(jīng)常以他們想要的解決方案形式描述他們所遇到的問題。平庸的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)停在這里，不再深挖，就去做了。然而，用戶的真正痛點(diǎn)還在他們的思想中埋藏了幾層。好的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)則會(huì)繼續(xù)前進(jìn)，不斷問為什么。

2. 在這個(gè)過程中你要做的工作聽起來不潮也不酷。一份用戶研究報(bào)告，一個(gè)新的 UI 模型，一個(gè)新的原型，你覺得哪個(gè)「酷」？很多位高權(quán)重者都喜歡看到「又新又能用」的東西，他們沒時(shí)間讀那些報(bào)告。在現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，深度閱讀和反思來獲得深刻的知識并不令人興奮，也不那么重要。

3. 前期任務(wù)（排優(yōu)先級，界定問題）的工作量在產(chǎn)品上很難得到體現(xiàn)。比如你花了很長時(shí)間去研究、界定問題，希望能把產(chǎn)品做好，但上級領(lǐng)導(dǎo)卻覺得你花了這么長時(shí)間才做出這么點(diǎn)東西。他們并不重視你花了多少精力研究，他們只注重最終的產(chǎn)量。

所以說，前期的問題界定是一項(xiàng)艱苦的工作，它被貼上了「無聊又不酷」的標(biāo)簽，從產(chǎn)出量來看又很難證明這部分工作的價(jià)值。

然而，對Paul 而言，這是他們做的最重要的事情之一，也是他們項(xiàng)目成功的最重要的因素之一。在動(dòng)手去做之前，先搞清楚要解決的是什么問題，如此，才能幫助你避免做出「漂亮的廢品」。

最后，希望大家都試著去改變對時(shí)間的分配，把更多的時(shí)間放到“界定問題”上。把問題界定清楚以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，接下來的設(shè)計(jì)、開發(fā)都會(huì)變得很順利，最終用戶也會(huì)喜歡你的產(chǎn)品，因?yàn)槟愣盟麄兊男枨蟆?/p>

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