2009年5月，新浪管理委員會成員還有一些高級主管，到成都開例行的戰(zhàn)略會議。這種會議每年一次到兩次，各部門都會到，討論公司戰(zhàn)略問題。新浪副總裁、微博事業(yè)部總經(jīng)理彭少彬記得2009年5月和10月開了兩次這樣的會，他回憶說，那次會議上是曹國偉和新浪CFO余正鈞第一次提出做微博產(chǎn)品的想法。

彭少彬說：“當(dāng)時也沒有明確說一定要做微博，而是因為新浪一直在投資做互動類的產(chǎn)品。其實不論國內(nèi)國外，都已經(jīng)有一些非常清晰的路線，但怎樣利用新浪自身的優(yōu)勢去做，才是當(dāng)時戰(zhàn)略討論的一個關(guān)鍵?！碑?dāng)時曹國偉和余正鈞提出的思路是怎樣把新浪的優(yōu)勢更好地體現(xiàn)出來，他們認(rèn)為微博雖然不同于SNS，但 Twitter本身具有媒體特性，這一點上和新浪的基因是一致的。

彭少彬的回憶也得到了新浪副總裁、無線事業(yè)部總經(jīng)理王高飛的確認(rèn)，“當(dāng)時我們就認(rèn)為微博和新浪的基因其實正好搭上了”。王高飛及許多新浪高層至今都認(rèn)為，“連接網(wǎng)頁的Google和連接人的Facebook是互聯(lián)網(wǎng)的兩大基礎(chǔ)設(shè)施，是‘道’的層面，而Twitter是‘術(shù)’的層面”。但新浪必須找到一個適合自己的切入點——這就要搭上自己的基因。只要搭上了媒體的基因，“我們敢說在中國我們做不好，也不可能有別人能做好，因為我們就是做這個的”，王高飛肯定地說。

曹國偉也不是一步就想到要往Twitter這條路走的。就像王高飛說的，新浪高層都意識到大方向其實是Facebook，但新浪當(dāng)時不具備做大型SNS的技術(shù)和產(chǎn)品能力，所以中間肯定會有一些探索和波折。

2009年決定做微博的時候，新浪當(dāng)時已經(jīng)做了應(yīng)用比較豐富的SNS——新浪“朋友”。但這個到現(xiàn)在都很少有人知道的應(yīng)用最終被曹國偉停掉了，連團(tuán)隊“推一推再決定”的動議都沒同意。王高飛事后對記者說，“‘朋友’一開始就是Facebook路線， 后來曹國偉一直讓改，改到最后已經(jīng)有點接近微博的形態(tài)，類似于把Facebook的mini-fe

ed功能單獨拿出來做，傳遞名人的動態(tài)消息。但由于它不具備內(nèi)容的承載性，他覺得這條路很難走通”。

最后曹國偉決定不推“朋友”產(chǎn)品。“要知道在新浪這種比較大的互聯(lián)網(wǎng)公司里，做出來了一款產(chǎn)品最后不上也是蠻少見的?！蓖醺唢w說。據(jù)一些離開新浪的員工的記錄顯示，2008年下半年，當(dāng)時互動社區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理霍亮的團(tuán)隊最多的時候調(diào)集了新浪各大部門80%的工程師和美術(shù)設(shè)計師來做新浪“朋友”，應(yīng)該算不小的人力投入。最后不上，相信從曹國偉到一些高層也都是有壓力的，而中層自然也有不少不理解的聲音。

很難說今天的新浪是從哪一天開始轉(zhuǎn)折的。如果從決定做微博算起，那已經(jīng)是2009年7月。經(jīng)過一個多月的調(diào)研分析，管理層明確了目標(biāo)，下決心要做微博這個產(chǎn)品，由兩年前進(jìn)入新浪、時任桌面產(chǎn)品事業(yè)部主管的彭少彬主持開發(fā)。
隨后，互動社區(qū)事業(yè)部和桌面產(chǎn)品事業(yè)部合并，集中資源開發(fā)微博產(chǎn)品，不久互動社區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理霍亮離職。今年10月彭少彬被任命為新浪副總裁、微博事業(yè)部總經(jīng)理。無線、運營兩大部門積極配合微博事業(yè)部的工作，三部門負(fù)責(zé)人，包括新浪執(zhí)行副總裁、新浪網(wǎng)總編輯陳彤、王高飛和彭少彬經(jīng)常一起開會，彭少彬扮演協(xié)調(diào)者的角色，主動召集大家。不過從曹國偉的言語中我們可以看出，微博的總負(fù)責(zé)實際上是曹國偉本人，他對《商業(yè)價值》記者說，“負(fù)責(zé)微博的只有一個部門，我是總負(fù)責(zé)人。”
完美的時機(jī)。

在新浪內(nèi)部人的感覺中，這一次的大蛻變可能并沒有特別明確的起始時間點，因為不同位置的人意識到蛻變開始的時間點并不一樣。曹國偉認(rèn)為現(xiàn)在的局面是從2006年他出任CEO以來，成立互動社區(qū)事業(yè)部開始的。而陳彤、王高飛和彭少彬等新浪高管，可能由于各自分管的領(lǐng)域或?qū)I(yè)視角不同而略有差異——他們有的認(rèn)為是從名人博客開始的，有的認(rèn)為是從未推廣的SNS產(chǎn)品新浪“朋友”開始的，還有的認(rèn)為是從2009年5月的成都戰(zhàn)略會決定做微博開始的。

但是，2009年8月28開始內(nèi)測的新浪微博的確趕上了一個中國互聯(lián)網(wǎng)時代更迭中的絕佳時機(jī)。那個時間點正好是一個空白：飯否、嘰歪、嘀咕等微博監(jiān)管上遇到問題；搜狐當(dāng)時走在SNS的路上，并未看好微博客路線——這并不奇怪，因為新浪都在擔(dān)心微博可能只是一個有點小的機(jī)會；當(dāng)時騰訊的微博產(chǎn)品“滔滔”幾乎停滯。就在別家猶豫拿掉這個產(chǎn)品，或者只是作為自身平臺的一個功能存在時，新浪做了一個大膽的決定，也抓了一個空檔。

顯然，時機(jī)的到來總是有偶然性的，但那前前后后的經(jīng)驗積累、產(chǎn)品試錯、團(tuán)隊和文化建設(shè)、對商業(yè)模式的理解，才是決定變革成功的必然因素。

新浪的媒體基因無疑在抓住微博機(jī)會的過程中給新浪“正確的前三步”打了底。新浪一直是中國互聯(lián)網(wǎng)媒介通道的引領(lǐng)者，而整個互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的普及實際上在重構(gòu)中國社會信息傳播的鏈條，新浪客觀上在此過程中扮演了重要角色。媒介形態(tài)的變化首先體現(xiàn)在新浪自身的博客產(chǎn)品上，比如逐漸多起來的博客內(nèi)容上到新浪門戶首頁，越來越多的爆炸性消息來自社會化媒體。陳彤的“后門戶時代”論也是基于此，即強(qiáng)調(diào)新浪必然要在媒介形態(tài)從割裂向社會化演進(jìn)過程中做出自己的探索和嘗試。只是陳彤講出“后門戶時代”的時候，新浪已然找到了一條適合自己的道路。

新浪的探索從2006年曹國偉上任CEO就開始了。王高飛回憶，當(dāng)時曹國偉做了一個在新浪內(nèi)部來說有點大的動作，即把博客從運營部剝離出來，放到新成立的互動社區(qū)事業(yè)部。眾所周知，當(dāng)時博客是通過運營部的編輯們一個個拉名人開博，一步步推起來的，是新浪頗有社會影響力的產(chǎn)品。但曹國偉和陳彤其實都認(rèn)識到博客的Web2.0本質(zhì)——博客不僅是私人的，也是公共媒體。博客上的發(fā)言會通過網(wǎng)絡(luò)傳播造成巨大社會影響力，博客其實是社會化媒體的組成部件。

但當(dāng)時的剝離還是在新浪內(nèi)部多少造成一些震動和混亂，畢竟剛剛成立的互動社區(qū)事業(yè)部沒有什么主打產(chǎn)品，而博客這一重要資源的導(dǎo)入才讓這一部門變得有名有實。接下來做的事情是在互動社區(qū)事業(yè)部做試驗，“保留節(jié)目”當(dāng)然是給新納入該部門的博客產(chǎn)品升級一些互動功能，也包括原有的一些桌面互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，比如播客、郵箱等的改進(jìn)。更重要的是一系列創(chuàng)新節(jié)目在這里開始探索，比如后來被放棄的新浪“朋友”。

“朋友”雖未被大眾用戶熟知，但新浪互動社區(qū)事業(yè)部也是曹國偉重點進(jìn)行的一次探索。只不過當(dāng)2009年初，研發(fā)部門將集中了相冊、視頻分享等幾乎所有SNS網(wǎng)站功能的產(chǎn)品設(shè)計方案放在曹國偉面前時，他最終選擇了放棄。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一定要是一個區(qū)隔明確和簡單就能滿足用戶需求的東西，這樣的產(chǎn)品“才能真正成為一個傳播力很強(qiáng)的、能發(fā)展起來的東西”。可是不得不承認(rèn)，在當(dāng)時新浪在技術(shù)和產(chǎn)品方面的能力并不具備特別的優(yōu)勢。

新浪“朋友”不是新浪內(nèi)部第一個停掉的產(chǎn)品，所不同的是，以前都是經(jīng)過了推廣，后來發(fā)展勢頭不好自然被邊緣化的。而“朋友”是曹國偉上任后主導(dǎo)的一個SNS方向的嘗試，最終也是曹國偉決定“不要推廣，直接放棄”的一個產(chǎn)品。

但新浪“朋友”建立的以人為中心的產(chǎn)品基礎(chǔ)并沒有被放棄。“沒有新浪‘朋友’，微博也不可能不到兩個月就上線?！蓖醺唢w說。這也成就了一個不同于美國Twitter的、中國本地化的微博產(chǎn)品。和前者最大的不同是，新浪微博的底層是基于SNS模式的關(guān)系底層，通過轉(zhuǎn)發(fā)的信息可以追蹤到每一個轉(zhuǎn)發(fā)的用戶，Twitter卻是通過復(fù)制粘貼加“RT”標(biāo)簽轉(zhuǎn)發(fā)，追蹤用戶存在困難。這點無疑給新浪微博增加了更大的社交網(wǎng)絡(luò)的附加值，微博的成功也一下子改變了 “人們從來不登錄賬戶看新浪”的習(xí)慣，算是新浪“朋友”SNS試錯的一個情理之中、意料之外的收獲。

一個公司的所有嘗試最終都要通過商業(yè)模式的建立來實現(xiàn)，新浪也不例外。新浪的黃金廣告位永遠(yuǎn)不夠，每季度上億美元的收入中有8000多萬美元來自廣告收入，絕大部分是傳統(tǒng)網(wǎng)頁展示的品牌廣告。過度依賴這種收入模式便是新浪傳統(tǒng)門戶模式最明顯的問題。它一方面說明新浪的門戶品牌優(yōu)勢，一方面也說明作為資訊門戶的新聞模式勢必要遵循上述路徑演進(jìn)。新浪進(jìn)入“后門戶時代”只是個時間早晚問題，而不是進(jìn)或不進(jìn)的問題。而當(dāng)技術(shù)產(chǎn)品都已具備條件，又找到符合自身基因、能輕車熟路操作的切入點時，整個商業(yè)模式的構(gòu)架條件實際上就差強(qiáng)有力的團(tuán)隊了。

重新認(rèn)識新浪

在任何一家公司商業(yè)模式重構(gòu)的大蛻變過程中，“天時、地利、人和”缺一不可。在這場曹國偉推動的“新”新浪變革中，處理好人的問題也是關(guān)鍵的一環(huán)。不過這里對人的問題的理解不能只局限在MBO(管理層收購)，也包括人才調(diào)配等人力資源問題。
最近幾年在新浪工作過的員工都知道，論壇部調(diào)整、CTO更換、互動社區(qū)事業(yè)部和桌面事業(yè)部合并等都產(chǎn)生過人事震蕩，彭少彬也只在新浪工作了兩年多。曹國偉主導(dǎo)的數(shù)次SNS探索都在部門之間和人力資源層面造成過某種混亂，但這是任何公司的大蛻變不得不經(jīng)歷的陣痛。

但外界顯然更喜歡談?wù)撔吕说腗BO。曹國偉認(rèn)為，新浪并不是一家依靠人治而成功的公司，任何公司的成功一定是商業(yè)模式的成功。2009年9月，新浪先是宣布和分眾傳媒合并，接著是曹國偉主導(dǎo)新浪增發(fā)560萬股普通股，由曹國偉和其他新浪高管共籌集1.8億美元收購新浪9.41%的股權(quán)，曹國偉本人從職業(yè)經(jīng)理人變身為新浪個人大股東。曹國偉當(dāng)時在接受有關(guān)媒體采訪時說過，“江南春增持公司股份的想法給了我一些啟發(fā)”，這個啟發(fā)是“也許換個角色會不一樣”。但可能也僅僅是啟發(fā)，因為當(dāng)時分眾公司的境況和新浪并不一樣。

MBO在內(nèi)部環(huán)境的確解決了一家公司從股東到代理人、從決策到行動、從業(yè)績到激勵的問題，但并非靈丹妙藥。如果沒有產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品布局和管理團(tuán)隊的配合，也就不會有新浪后來幾步的勝利。MBO是走對的一步，但放在最終商業(yè)模式變革的視角下，只是其中的一環(huán)。曹國偉曾在MBO后對媒體說，一家公司是否是創(chuàng)始人主導(dǎo)，“會帶來文化的不同，但它不是一個公司成敗的決定因素。從結(jié)果上看，一個公司的發(fā)展，不單是由機(jī)制、創(chuàng)始人決定的，而更是由它選擇的模式?jīng)Q定的。模式非常好且進(jìn)入的時機(jī)對，機(jī)制和人差一點，公司照樣可以很成功”。上市10年的新浪已經(jīng)從一家投資人主導(dǎo)的公司蛻變?yōu)樯虡I(yè)模式主導(dǎo)的公司，而曹國偉謙虛而謹(jǐn)慎地將自己的角色置于這個公司的模式之內(nèi)，而不是之外。

至此，新浪大變革的“天時、地利、人和”都已確定，就欠東風(fēng)——而東風(fēng)也許就是2009年5-8月的空檔期。這里面肯定有運氣的因素，不過，最關(guān)鍵的是長期遭遇商業(yè)模式運行瓶頸的新浪，此時從機(jī)制到模式再到產(chǎn)品已經(jīng)調(diào)整到位，所以才開始?xì)v史上第二次大的蛻變。

今天回頭去看，我們不妨對比一下新浪的變化：5年前的“老”新浪問自己的是“該賺的錢我都賺到?jīng)]有”，因為它已經(jīng)找到了自己的商業(yè)模式；而今天的“新”新浪開始問自己“什么錢是我應(yīng)該賺的”，可能還要加一個“什么是留給別人賺的”。這正是商業(yè)模式重構(gòu)的開始。

5年前，你問新浪它的競爭對手是誰，它一定會說是搜狐、網(wǎng)易；今天再問新浪，可能就變成了騰訊的社區(qū)、人人網(wǎng)和開心網(wǎng)等。5年前，新浪憑借一己之力建立了中文互聯(lián)網(wǎng)世界的第一大門戶；而今天，新浪則提供給用戶越來越多生產(chǎn)、傳播內(nèi)容的工具，并吸引第三方打造開放平臺。

5年前，新浪的黃金廣告位不夠，二三級頁面賣不動，今天也未根本改變；但未來兩年，新浪一定是按效果付費，是一個不同頁面和產(chǎn)品都應(yīng)該能夠提供精準(zhǔn)營銷數(shù)據(jù)的平臺。

一句話：5年前，新浪把握賺錢機(jī)會；今天的新浪打造核心能力，投資未來。
我們也由此應(yīng)該對新浪有一些重新的認(rèn)識：

首先，四五年前的新浪并不是沒有重視Web 2.0，而是新浪那時候自己不具備做大Web 2.0產(chǎn)品所必須具備的一些核心能力。新浪博客的名人策略被認(rèn)為是把2.0產(chǎn)品1.0化來做，這是新浪當(dāng)時唯一的選擇，現(xiàn)在看來這點對認(rèn)識新浪微博開頭的一兩步非常重要。

其次，我們對曹國偉這個人也要重新認(rèn)識。曹國偉其實并不像他給外界的CFO出身的CEO印象那樣，他其實是一個對產(chǎn)品、運營和媒體都有完整理解的人，他也有對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品偏執(zhí)的一面。其實這背后反映的更重要的問題是，成功的變革往往不是一開始就計劃好的，總是許多人相機(jī)抉擇的結(jié)果，這里唯一的原動力，是企業(yè)家精神。

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