對(duì)于較重的SaaS產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，售前及實(shí)施是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

三、SaaSCRM售前/實(shí)施交付/CSM的本質(zhì)

1. 從SaaS的定義“軟件即服務(wù)”說(shuō)起

• “軟件”：尤其是相對(duì)較重的企業(yè)信息化管理軟件，大都有相對(duì)明確的售前、交付、服務(wù)維護(hù)等階段；
• “服務(wù)”：和客戶之間的過(guò)程是線性的或螺旋的，很難有非常明確的售前、交付、服務(wù)維護(hù)等階段區(qū)分。

?SaaSCRM的雙層機(jī)制：第一內(nèi)部根據(jù)客戶需求以及團(tuán)隊(duì)能力模型細(xì)分售前、實(shí)施、CSM等角色；第二面對(duì)客戶很難有“軟件”模式的標(biāo)準(zhǔn)先后順序，而是根據(jù)不同類型的客戶實(shí)際情況快速匹配。

SaaSCRM雙層機(jī)制必須分步：如果第一步內(nèi)部基本功沒(méi)有成熟之前直接進(jìn)入第二步的快速客戶需求匹配，反而會(huì)因?yàn)閮?nèi)部的混亂導(dǎo)致客戶需求的脫節(jié)。

2. SaaS模式的本質(zhì)

SaaS的本質(zhì)是客戶的長(zhǎng)期應(yīng)用帶來(lái)的存量客戶的長(zhǎng)期激活。

非SaaS模式依賴增量客戶受限于資源投入：傳統(tǒng)軟件必須依賴不斷的增量市場(chǎng)，隨著業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)必然帶來(lái)投入資源的不斷增長(zhǎng)，資源的線性投入決定了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)也是相對(duì)平緩的線性。

SaaS模式=增量客戶+存量客戶：SaaS模式可以在第一步不斷開(kāi)拓增量市場(chǎng)的同時(shí)，做到第二步存量市場(chǎng)的不斷龐大，存量市場(chǎng)對(duì)資源的需求遠(yuǎn)小于增量市場(chǎng)，可以滾雪球一樣帶來(lái)的業(yè)績(jī)的指數(shù)型增長(zhǎng)。

3. SaaS模式對(duì)客戶關(guān)系質(zhì)的顛覆

風(fēng)險(xiǎn)路徑的變化：本地部署到SaaS方式，風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)路徑出現(xiàn)了本質(zhì)的變化，本地部署廠商交付后被動(dòng)響應(yīng)的“客戶服務(wù)”部門(mén)，SaaS方式必須升級(jí)為主動(dòng)的“CSM”部門(mén)。

CRM本質(zhì)=“滿意度”+“價(jià)值度”：傳統(tǒng)廠商的“客戶服務(wù)”部門(mén)有足夠的“滿意度”即可（即使價(jià)值度不高客戶因?yàn)橐呀?jīng)承擔(dān)了所有成本，更換廠商的概率相對(duì)較低），SaaS模式的廠商必須在“滿意度”基礎(chǔ)上提供不斷的“價(jià)值度”，才能保證SaaS模式的成立。

4. SaaSCRM售前/實(shí)施/CSM之間的分工和配合

圖：SaaSCRM客戶生命歷程

（1）分工配合思路

SaaSCRM客戶關(guān)系如上圖“SaaSCRM客戶生命歷程”所示螺旋式重復(fù)，圖中所列角色的能力模型見(jiàn)下一節(jié)詳細(xì)描述。

CRM標(biāo)準(zhǔn)象限：第一、第二象限是和傳統(tǒng)CRM類似的典型增量客戶象限，雖然可以根據(jù)SaaS模式的特點(diǎn)做效率優(yōu)化，但2B的復(fù)雜性決定了在這兩個(gè)象限更多需要的是一對(duì)一服務(wù)，必須依賴資源的不斷等比投入才能帶來(lái)業(yè)績(jī)的等比增長(zhǎng)。

SaaSCRM增值象限：第三、第四象限是SaaSCRM形成自己價(jià)值模式的區(qū)間，可以提供一對(duì)多服務(wù)，需要相對(duì)較少的資源就能帶來(lái)存量客戶業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。

各象限的相輔相成：如果沒(méi)有第一第二象限的基礎(chǔ)，第三第四象限就是空中樓閣，如果沒(méi)有第三第四象限的SaaS模型，SaaSCRM就是披著SaaS外衣的傳統(tǒng)CRM。

SaaSCRM在各象限的特點(diǎn)：這四個(gè)象限是站在客戶角度，客戶應(yīng)用CRM的不同階段，在SaaSCRM下每個(gè)象限有可能都存在售前、實(shí)施、服務(wù)的相互協(xié)同和配合。

（2）分工配合重點(diǎn)

關(guān)于短期付費(fèi)使用：SaaSCRM的客戶有著傳統(tǒng)CRM更難拒絕的短期使用需求（例如1~3個(gè)月），所以如上圖所示，售前和實(shí)施交付階段之間很難有明確的實(shí)線區(qū)分。如果資源的匹配不足會(huì)直接影響第一象限增量市場(chǎng)的客戶流入，第一象限沒(méi)有快速的增量客戶，就無(wú)法形成龐大的第二象限的存量客戶，沒(méi)有龐大的存量客戶就無(wú)法形成第三第四象限真正的SaaS模式。

關(guān)于續(xù)費(fèi)和增購(gòu)：CRM作為非標(biāo)信息化管理平臺(tái)，信息化系統(tǒng)會(huì)隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的變化不斷變化，隨著使用的深入和公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，在一段穩(wěn)定期后會(huì)有相對(duì)較大的業(yè)務(wù)變化帶來(lái)對(duì)CRM新的需求。從CSM顧問(wèn)、CSM工程師、售前顧問(wèn)根據(jù)自身崗位職責(zé)相互配合，為客戶提供新一輪的價(jià)值，從而帶來(lái)客戶主動(dòng)的續(xù)費(fèi)和不斷的增購(gòu)。

四、SaaSCRM的團(tuán)隊(duì)能力模型和核心能力模型的搭建步奏

1. SaaSCRM的團(tuán)隊(duì)能力模型

（1）工程師

售前DEMO的搭建、實(shí)施交付軟件落地配置、CSM面對(duì)大量客戶的分類及時(shí)響應(yīng)服務(wù)、CSM主動(dòng)服務(wù)、常用文檔以及常見(jiàn)問(wèn)題知識(shí)庫(kù)整理等。

• 基本素質(zhì)：對(duì)產(chǎn)品要極其熟悉，需要足夠的耐心和勤奮；
• 能力復(fù)制容易：合理招聘及完善的培訓(xùn)，可以快速進(jìn)入工作（1-3個(gè)月）；
• 一對(duì)多模式：被動(dòng)響應(yīng)服務(wù)（內(nèi)部顧問(wèn)、外部客戶）的同時(shí)，可以主動(dòng)一對(duì)多服務(wù)，例如：新功能的推送、定期沙龍、管理員培訓(xùn)、需求感知等等；
• 落地體系：需要有完善的培訓(xùn)體系（能力復(fù)制）、工作體系（客戶分類及路徑）和落地工具（自用CRM系統(tǒng)）。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理

分為初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（小項(xiàng)目交付、CSM響應(yīng)）、中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（中大項(xiàng)目交付、中小項(xiàng)目售前）、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（大項(xiàng)目交付、中大項(xiàng)目售前），分別協(xié)助不同類型、不同階段的客戶在產(chǎn)品上不斷產(chǎn)生輕咨詢服務(wù)的價(jià)值。

熟悉管理：熟悉產(chǎn)品基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)管理和信息化管理熟悉。

能力復(fù)制困難：單純的培訓(xùn)很難達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)，需要大量的項(xiàng)目歷練，可以從工程師崗位選拔轉(zhuǎn)任或外聘（外聘項(xiàng)目經(jīng)理需要1-3個(gè)月時(shí)間才能真正熟悉公司軟件）。

一對(duì)一模式：無(wú)論主動(dòng)被動(dòng)，需要提供的更多是客戶一對(duì)一的服務(wù)。

落地模式：需要有相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才模型、內(nèi)容沉淀和輸出模型，不斷完善的自用CRM系統(tǒng)。

（3）項(xiàng)目顧問(wèn)

售前及實(shí)施方法論模型的輸出、中大項(xiàng)目的售前支持、中大項(xiàng)目的實(shí)施交付、工程師及項(xiàng)目經(jīng)理的賦能、智能知識(shí)庫(kù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和落地路徑設(shè)計(jì)等。

極其熟悉企業(yè)管理：最少在企業(yè)信息化領(lǐng)域有5年以上的工作經(jīng)歷、服務(wù)過(guò)上百家大中小各類客戶，有過(guò)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷最佳，熟悉企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的管理，能和企業(yè)管理高層探討企業(yè)的日常管理及信息化相關(guān)。

能力復(fù)制極其困難：內(nèi)部培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，在內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理選拔的基礎(chǔ)上，初期建議從外部招聘為主。

落地模式：需要戰(zhàn)略忍耐性和長(zhǎng)期的培養(yǎng)，一般的項(xiàng)目顧問(wèn)都具備帶團(tuán)隊(duì)能力（在模型跑通業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的基礎(chǔ)上能快速裂變團(tuán)隊(duì)），需要從公司層面設(shè)計(jì)考核、激勵(lì)和關(guān)懷。

（4）PaaS顧問(wèn)

售前實(shí)施CSM工作中遇到的非系統(tǒng)可配置的PaaS二次開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)之間對(duì)接等工作，PaaS知識(shí)庫(kù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，PaaS場(chǎng)景及功能的培訓(xùn)等。

PaaS作為專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目顧問(wèn)都需要具備基本的能力，但面對(duì)客戶比較復(fù)雜個(gè)性的需求，從效率上講需要專業(yè)的PaaS顧問(wèn)崗位。

對(duì)PaaS實(shí)際能力模型及能力培養(yǎng)、落地模式等，不在此處探討。

（5）其他輔助崗位

• “運(yùn)營(yíng)”負(fù)責(zé)相關(guān)“一對(duì)多”類型服務(wù)的規(guī)劃，部門(mén)文化建設(shè)，人才團(tuán)隊(duì)的落地執(zhí)行，文檔方案等落地執(zhí)行等等。
• “商務(wù)”負(fù)責(zé)和其他部門(mén)的商務(wù)協(xié)調(diào)等。
• “講師”負(fù)責(zé)專職的客戶培訓(xùn)、員工培訓(xùn)等等。

如上所述，SaaSCRM需要兩大類核心能力模型本質(zhì)區(qū)別極大的崗位。人員配備上可以相互兼任，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員梯隊(duì)上需要非常明確的不同規(guī)劃。

2. 售前實(shí)施CSM人員能力模型搭建步驟

• 沒(méi)有形成相對(duì)成熟的體系，就很難明確每個(gè)崗位的職責(zé)；
• 沒(méi)有每個(gè)崗位明確的職責(zé)，就很難實(shí)現(xiàn)崗位的協(xié)同；
• 沒(méi)有崗位的協(xié)同，就無(wú)法形成有效的效率模型。
• 沒(méi)有形成相對(duì)有效的效率模型，售前、實(shí)施、CSM就不能實(shí)現(xiàn)真正的融合，形式上的融合無(wú)法帶來(lái)人員能力的復(fù)制和遞增，帶來(lái)的是陷入傳統(tǒng)CRM類似的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需要同比的資源投入陷阱。

（1）人員能力模型搭建

1. 基本素質(zhì)：每個(gè)人都必須具備，熟悉產(chǎn)品，勤奮，熟悉基本的售前、實(shí)施、CSM方法論，了解相關(guān)過(guò)程及配套文檔，能簡(jiǎn)單完成被動(dòng)式的售前、交付和CSM工作。
2. 1.0僵化-矯枉過(guò)正：在“工程師”基礎(chǔ)上，初步搭建完成項(xiàng)目經(jīng)理和PaaS顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)方法論培訓(xùn)掌握CRM基本理論，掌握項(xiàng)目交付過(guò)程方法論，能獨(dú)立完成簡(jiǎn)單項(xiàng)目的售前和交付，可以在接到項(xiàng)目后快速根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定項(xiàng)目計(jì)劃。
3. 2.0優(yōu)化-效率提高：在“工程師”“初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“PaaS顧問(wèn)”基礎(chǔ)上，搭建完成“中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)分工熟練的獨(dú)立完成中、小項(xiàng)目的售前和交付，具備項(xiàng)目計(jì)劃制定能力和需求調(diào)研能力，能同時(shí)并發(fā)執(zhí)行3-5個(gè)項(xiàng)目。
4. 3.0固化-形成自己的方法論：在“工程師”“初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“PaaS顧問(wèn)”基礎(chǔ)上，搭建完成“高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”團(tuán)隊(duì)并不斷優(yōu)化“PaaS顧問(wèn)”能力，團(tuán)隊(duì)可以順利完成大、中、小各種項(xiàng)目的售前、交付、CSM，可以根據(jù)客戶類型、項(xiàng)目規(guī)模形成自己的方法論。
5. 4.0輸出-形成效率模型：最終搭建完成“工程師”“初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”“PaaS顧問(wèn)”“項(xiàng)目顧問(wèn)”完整的團(tuán)隊(duì)模型，可以輸出自己的方法論，可以裂變團(tuán)隊(duì)，可以外聘的基礎(chǔ)上自主培養(yǎng)各個(gè)角色崗位，形成團(tuán)隊(duì)生態(tài)。

五個(gè)階段可以根據(jù)公司實(shí)際情況外聘和內(nèi)部培養(yǎng)，每個(gè)階段的時(shí)間長(zhǎng)短根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況動(dòng)態(tài)變化，時(shí)機(jī)成熟階段之間可以同時(shí)進(jìn)行甚至跨越。

（2）售前、實(shí)施、CSM的融合

形成1,2,3,4,5閉環(huán)人才體系后，可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)情況形成一人多崗備份。

具備4、5階段能力的角色可以隨時(shí)支持重大項(xiàng)目售前和大項(xiàng)目的實(shí)施交付（無(wú)論是首次購(gòu)買(mǎi)交付還是CSM過(guò)程中發(fā)起的二次實(shí)施交付）;具備1階段能力的角色，可以支持售前搭建DEMO，也可以支持實(shí)施交付的系統(tǒng)搭建，如果有需要可以作為CSM工程師為第三象限的老客戶提供服務(wù)。

具備2、3階段能力的角色，作為實(shí)施交付主力，完成首次購(gòu)買(mǎi)交付以及在CSM過(guò)程中進(jìn)入第四象限的二次實(shí)施交付。同時(shí)在平時(shí)實(shí)施交付過(guò)程大量積累了客戶案例的基礎(chǔ)上，可以作為中小項(xiàng)目的售前配合銷(xiāo)售撰寫(xiě)售前方案提供售前DEMO。

在具備更高階段能力的角色團(tuán)隊(duì)未成熟之前，面對(duì)需要該階段能力的客戶項(xiàng)目，需要有充分的耐心和TL的協(xié)調(diào)，勤能補(bǔ)拙，以服務(wù)、方法及態(tài)度先盡力維護(hù)，但切忌用超出團(tuán)隊(duì)的資源去填補(bǔ)，影響更多客戶項(xiàng)目。

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作者：楊康杰，紛享銷(xiāo)客華北區(qū)售前及實(shí)施部門(mén)負(fù)責(zé)人，國(guó)內(nèi)最早一批CRM從業(yè)實(shí)踐者。

來(lái)源：微信公眾號(hào)“SaaS白夜行（ID：SaaSKnight）”

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