如果你有原則，專注于保持思路的清晰，壓縮工作量，你就可以設(shè)計出偉大的產(chǎn)品。但是如果你在一個問題上投入許多精力，反而止步不前。

一般而言，杰作的誕生不是花更多的時間和資源去解決問題本身，而是少說廢話多做事。

過去我認(rèn)為隨著技術(shù)的進(jìn)步，我們的工作將會變得更少、更智能、更好。但隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)我們似乎在過程和決策中的工作量有所增加，這些最終反映在我們的產(chǎn)品或服務(wù)上。

我們的會議時間越來越長，團(tuán)隊(duì)越來越龐大，工作進(jìn)程越來越復(fù)雜，時間和資源上的浪費(fèi)越來越多。為此，每年我們都得去學(xué)新的管理工具和技巧。

我們追求極簡，卻忽略了如何創(chuàng)造一個有用的、實(shí)用的產(chǎn)品；我們追求創(chuàng)新，卻走著一成不變的老路。我們渴望絕妙的靈感，但最終只能讓靈感躺在策劃和軟件列表中，好想法最終淪為紙上談兵。

凡此種種，我們得到越來越多的垃圾。其實(shí)，我們還可以選擇一種工作量更小，效果更好的設(shè)計與建構(gòu)方法。

近期我開心地讀完了 Basecamp 工作者寫的另一本書——《在工作中不必太過瘋狂》，書中他們分享了很多實(shí)用的知識以及一些「常識」，還有一些關(guān)于公司運(yùn)營、產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)用建議。他們構(gòu)建 Basecamp 的方式可以成為任何有志于創(chuàng)建優(yōu)秀產(chǎn)品和公司的人的一個很值得參考的案例。

我個人學(xué)到了他們的很多理念，他們的書很好地啟發(fā)了我們?nèi)绾卧O(shè)計一個偉大的產(chǎn)品。以下是我們可以用來設(shè)計、管理和構(gòu)建更好產(chǎn)品的四個原則。

1. 更連貫地思考問題

通常當(dāng)人們想出關(guān)于產(chǎn)品的新點(diǎn)子后，他們就會安排一個會議，邀請決策者提出想法，如果在最開始的兩分鐘內(nèi)沒人打斷他，大家都對這個點(diǎn)子贊不絕口并一同為之奮斗，但事實(shí)上情況并非總是如此。通常有人會在開始的幾分鐘就打斷發(fā)言者，然后告訴大家為什么這個想法行不通。這就是問題所在。

一個更好的方法是：在會議開始之前，首先把你的想法寫在紙上，這樣你就可以一目了然地看到整體的思路架構(gòu)。然后在會議開始前與整個團(tuán)隊(duì)分享，以供大家各自考量。沒有反饋，沒有反應(yīng)，只有思考，這樣人們就可以花時間好好想想。

這樣當(dāng)會議開始時，就不會有人打斷演講者。當(dāng)會議結(jié)束時，人們可以發(fā)言并給出建設(shè)性的反饋。反饋是指導(dǎo)他人或建立在發(fā)言基礎(chǔ)上的，而不是扼殺想法的反饋。在會議結(jié)束后，你可以花幾天或幾周的時間仔細(xì)考慮一下。這樣便可以及時處理會議上所討論的內(nèi)容。

為什么不在會議期間直接處理問題，從而節(jié)省一些時間呢？

因?yàn)楫?dāng)大家聚在一起討論想法時，每個人都不能做到獨(dú)立思考，它很可能會以一場辯論告終。在這場辯論中，每個人都試圖捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。所以花些時間獨(dú)自思考是最好的方法。

皮克斯的智囊團(tuán)會議

這種方法類似于皮克斯使用的智囊團(tuán)會議模式。這種「智囊團(tuán)」會議，是皮克斯在制作一部新電影時采取的一種會議模式。會議的目的是把你自己的角色放在一邊，你的作用是向提出想法的人提供指導(dǎo)反饋，而不是用批評來扼殺它。

智囊團(tuán)會議是每個人都可以分享自己觀點(diǎn)的會議模式，并在他人協(xié)助下擴(kuò)展并完善整個思路。我們的目標(biāo)是洞悉不同的觀點(diǎn)，讓它們來豐富自己的觀點(diǎn)。還有一點(diǎn)很重要——在會上不應(yīng)有任何權(quán)威。

負(fù)責(zé)項(xiàng)目或者會議的人有權(quán)不采納別人的建議，因?yàn)樽罱K決定下一步做什么的人是他/她。智囊團(tuán)會議不是自上而下的，也不必令行禁止，弱化權(quán)威可以賦予每個人靈活的創(chuàng)造性。

在智囊團(tuán)會議上，皮克斯追求的不是循規(guī)蹈矩，而是提供誠實(shí)和深入的分析。智囊團(tuán)應(yīng)該是仁慈的，它的目的是提供幫助，它不帶有自私的成分。但在一個競爭環(huán)境下的典型會議中，你通常會將自己的想法與其他人進(jìn)行比較，把討論變成一場必須分出勝負(fù)的辯論。

2. 三人團(tuán)隊(duì)

智囊團(tuán)會議模式采用的一個很好的方法來組建三人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品工作，這個團(tuán)隊(duì)通常由兩名程序員和一名設(shè)計師組成，這樣決策過程的工作量就會降低。這種方法的好處很多：團(tuán)隊(duì)中的人越少，他們參與工作的占比就越多，這樣花在溝通和會議上的時間就更少，決策更快，需要調(diào)動的資源更少。

無論是初創(chuàng)公司還是資產(chǎn)數(shù)十億美元的大公司，都可以采用三人團(tuán)隊(duì)的工作模式。三人團(tuán)隊(duì)不僅適用于 Basecamp 的員工，也適用于耐克的員工。

耐克的HTM系列

HTM 是2002年耐克推出的實(shí)驗(yàn)性設(shè)計項(xiàng)目的名稱。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字，藤原裕史（Hiroshi Fujiwara）、廷克哈特菲爾德（Tinker Hatfield）和耐克首席執(zhí)行長兼設(shè)計師馬克帕克（Mark Parker）。

HTM 的核心是什么？三位設(shè)計師和主要決策者共處一室，拋開日常事務(wù)，重新詮釋現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計，開發(fā)新的產(chǎn)品。這也是一個很好的例子，設(shè)計師可以和公司的首席執(zhí)行官一起工作，而不僅僅是接受命令。

三人團(tuán)隊(duì)讓他們擁有充足的時間，并得以加快生產(chǎn)流程，而這是不可能通過標(biāo)準(zhǔn)的公司流程實(shí)現(xiàn)的。HTM 從開發(fā)到發(fā)布的速度之快，對于耐克這樣規(guī)模的企業(yè)來說是不可想象的。

如果想4-5人一同決策要怎么辦？

加入成員越多，工作量越大。如果你的目標(biāo)是減少工作量，那么增加團(tuán)隊(duì)人數(shù)終歸不是一個好主意，因?yàn)檫@時便需要有人來管理團(tuán)隊(duì)。但是在三人團(tuán)隊(duì)中，成員間可以高效交流，每個人擁有充足的時間和集中的注意力來設(shè)計和構(gòu)造產(chǎn)品，不受無關(guān)人事的干擾。

三人團(tuán)隊(duì)不需要在流程和審批上浪費(fèi)精力，參與人員越多，事情就越復(fù)雜。如果必須增加決策者的人數(shù)，就要做好這個準(zhǔn)備。

你可以和小團(tuán)隊(duì)一起做大事，但是和大團(tuán)隊(duì)一起做小事就要難得多。三人團(tuán)隊(duì)使人誠實(shí)，它要求你做出權(quán)衡。最重要的是，三人團(tuán)隊(duì)可以減少溝通失誤，提高協(xié)調(diào)能力。

——《在工作中不必太過瘋狂》

當(dāng)然，在一個三人團(tuán)隊(duì)中構(gòu)建新產(chǎn)品是具有挑戰(zhàn)性的，但這就是約束的美妙之處。有一個廣為流傳的迷之定理是——要想畫出好作品，你需要一張更大的畫布。可每一個有創(chuàng)意的人都知道這是不可信的，因?yàn)檫^多的自由會導(dǎo)致平庸。沒有界限，就沒有突破界限的動力。一個有創(chuàng)造力的人，即使擁有有限的資源，也可以進(jìn)行偉大的創(chuàng)作。

3. 有所不為也是一種選擇

改變——改變一些人們不喜歡和不舒服的東西。這也適用于產(chǎn)品本身，特別是當(dāng)我們用戶不想要或不需要使用新版本產(chǎn)品，但是我們又希望他們能下載使用的時候。

假設(shè)你正在開發(fā)產(chǎn)品的V2版本，并且發(fā)布在即。這時如果有人覺得V1版本很好，不想要升級V2版本怎么辦？大多數(shù)公司沒有考慮到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兝硭?dāng)然地認(rèn)為：「V2版本確實(shí)更好啊，用戶怎么可能不想升級呢？」這個時候，矛盾出現(xiàn)了。

當(dāng) Basecamp 重新設(shè)計他們的應(yīng)用程序時，他們會問自己：「如果用戶已經(jīng)習(xí)慣了當(dāng)前的版本，不想換新版本該怎么辦？」因?yàn)閺腣1到V2意味著數(shù)據(jù)的遷移，格式的轉(zhuǎn)換，以及呈現(xiàn)一個全新的用戶界面。

因此，他們決定不強(qiáng)制遷移。對于當(dāng)前用戶來說，情況不會發(fā)生變化，而且這種變化是可選的。這樣一來，公司節(jié)省了資源和時間，也可以做到讓客戶滿意。

有時你不得不與顯而易見的東西作斗爭，有時你必須認(rèn)識到投入的時間和產(chǎn)出的收益并不一定成正比。有所不為可能是最艱難的選擇，但也是最堅強(qiáng)的選擇。

——《在工作中不必太過瘋狂》

不僅是 Basecamp 采取了這種方式，另一個很好的例子是 Freshbooks——一款用來管理發(fā)票、客戶和記錄開票時間的程序。在這個案例中，我作為用戶的一員進(jìn)行了親身體驗(yàn)。

當(dāng)他們改進(jìn)了產(chǎn)品并發(fā)布了一個新版本時，更新是可以自主選擇的，你可以在任何方便的時候轉(zhuǎn)換到V2。此外，用戶可以在兩個版本之間進(jìn)行切換，便于用戶選擇更符合自身需求的版本，同時保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整。這樣可以減少對客戶的壓力，節(jié)省他們的時間，讓他們滿意。

在試用了新版本后，我在幾周內(nèi)就改用它了。這是因?yàn)?Freshbooks 給了我足夠的時間來研究V2版本，并逐漸習(xí)慣它，我確實(shí)被說服了，所以我選擇了升級。

4. 將產(chǎn)品投放市場，并從中學(xué)習(xí)

如果你想知道你的產(chǎn)品的真實(shí)情況，你必須將它發(fā)布。雖然你可以進(jìn)行測試、頭腦風(fēng)暴、討論、調(diào)查，但是是騾子是馬，總要牽出來溜溜才知道。

——《在工作中不必太過瘋狂》

如果你一直關(guān)注我的文章，你就會知道我寫過幾篇文章都是在探討「在工作進(jìn)程過程中有多容易迷失」以及「總是在一個問題上投入過多」這類問題。更多的時間，更多的資源，更多的人，更多的測試，更多的辯論等等。

但我們忽視的是，在規(guī)定預(yù)算內(nèi)按時交付產(chǎn)品的奉獻(xiàn)精神和應(yīng)有的紀(jì)律。我們只有將產(chǎn)品投放市場之后，才會有所收獲。

相反，我們更多是無休止地爭論「產(chǎn)品的特性是否都呈現(xiàn)出來了」、「產(chǎn)品是不是獨(dú)一無二的」、「它如何達(dá)到預(yù)期」，你也可以繼續(xù)質(zhì)疑自己是否做對了，設(shè)計對了，是否交付了客戶想要的東西。但如果你不將產(chǎn)品投放市場，你永遠(yuǎn)不會知道答案。無盡的調(diào)研，實(shí)驗(yàn)室中的用戶測試是不能告訴你設(shè)計是否出色的。

堅定一個想法、在短時間內(nèi)組建一個小團(tuán)隊(duì)、把產(chǎn)品投放市場，然后再學(xué)習(xí)、反思。

這種情況發(fā)生在各行各業(yè)，無論是拍電影、設(shè)計游戲，還是設(shè)計建筑，均是如此。如果你不發(fā)布最終的產(chǎn)品成果，你永遠(yuǎn)不知道人們是否會喜歡它，是否愿意使用或購買它。你可以召開內(nèi)部會議，進(jìn)行辯論和討論，但這些都是主觀的，很快就會將你引上歧路。

只有當(dāng)人們自愿購買或使用你的產(chǎn)品時，你才能得到真正的答案。其他的都是不足為信的。

——《在工作中不必太過瘋狂》

Basecamp 的團(tuán)隊(duì)甚至把它發(fā)揮到了極致。在產(chǎn)品發(fā)布之前，他們不會向客戶展示任何東西。他們不做beta測試。他們不會調(diào)查人們愿意為此支付多少錢，也不會問他們對產(chǎn)品的看法。他們認(rèn)為推出產(chǎn)品，市場就會告訴他們真相。

你可以忽略細(xì)節(jié)，你可以忽略重要的東西，但這不是重點(diǎn)。既然風(fēng)險存在于任何階段，那么在我們可以創(chuàng)造產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品、學(xué)習(xí)反思的時候，為什么要刻意去討論這些東西呢？

我曾與一位在游戲設(shè)計行業(yè)工作的朋友進(jìn)行過類似的對話，我們討論了那些設(shè)計了有史以來最偉大游戲的人，其實(shí)在當(dāng)時，那些人并不知道自己在做什么。雖然技術(shù)、用戶心理、先前的產(chǎn)品、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及其他要素可以保證你不會把項(xiàng)目搞砸，但如果你不發(fā)布產(chǎn)品并承擔(dān)風(fēng)險，你就永遠(yuǎn)不會知道它是否成功。

最后，當(dāng)你想要構(gòu)建一個偉大的產(chǎn)品或功能時，你并不需要過于抓狂。如果你有原則，專注于保持思路的清晰，壓縮工作量，你就可以設(shè)計出偉大的產(chǎn)品。但是如果你在一個問題上投入許多精力，反而止步不前。

作者：Eugen E?anu

譯者：陳子木

來源：https://www.uisdc.com/principles-for-designing-better-products

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