每一次的寒冬都迫使創(chuàng)業(yè)者不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和求變，也是每一次的寒冬造就了無數(shù)的新物種新勢力，畢竟會去春也會來。

一、產(chǎn)品創(chuàng)新的終極目標(biāo)都是增長

創(chuàng)新有連續(xù)性創(chuàng)新和非連續(xù)性創(chuàng)新，連續(xù)性創(chuàng)新是在原有的性能上做的更好，是線性增長；而非連續(xù)性創(chuàng)新不是在繼承原有的性能上做的更好，而是尋找到一個新的破局點(diǎn)，是非線性增長。

一切連續(xù)性創(chuàng)新都會遭遇失速點(diǎn)，能否找到新的第2增長曲線關(guān)系到企業(yè)生命周期的長短，那如何尋找第2增長曲線呢？（關(guān)于創(chuàng)新方法論可以參考混沌大學(xué)李善友教授的系統(tǒng)方法論）

二、尋找第2增長曲線要回歸到用戶需求這一本質(zhì)

以2000年第一次互聯(lián)網(wǎng)寒冬泡沫為時代背景，淺析阿里巴巴如何進(jìn)行產(chǎn)品差異化創(chuàng)新。

1. 先解決活下去：自下而上的用戶需求驅(qū)動創(chuàng)新

阿里巴巴從b2b中國供應(yīng)商平臺起家，將國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的商品賣到國際上去，憑著活下去的目的恰巧又趕上了天時地利人和（中國加入WTO的時代背景+浙江大量中小民營企業(yè)土壤+創(chuàng)始成員）的條件從眾多百款產(chǎn)品中脫穎而出。

b2b做大做強(qiáng)再到2007年港股上市融資，b2b老大哥融來的70%巨資用來注資給沒盈利能力的淘寶以及后來的支付寶，從此增長的接力棒交給了淘寶。

為解決電商買家與賣家之間的信任問題，馬爸爸從淘寶單獨(dú)孵化出來支付寶，無心插柳柳成蔭，支付寶意外的開辟了互聯(lián)網(wǎng)金融的路子來。再到考慮未來支撐淘寶1萬億的交易額必須要開啟阿里云計(jì)劃時，阿里云這幾年慢慢的開始準(zhǔn)備起了下一任接力棒的交替任務(wù)。

縱觀阿里巴巴多年履帶式的第二曲線增長頻頻踩中，以前一直認(rèn)為是馬爸爸的戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，直到最近聽了衛(wèi)哲的課，才感知到阿里的創(chuàng)新戰(zhàn)略與其說是快準(zhǔn)狠，倒不如說是特定歷史條件下不斷滿足用戶需求的迎難而上。

2. 再解決如何活得更好

為企業(yè)未來5年可能出現(xiàn)的天花板進(jìn)行自上而下的策略實(shí)施，而且這是個可分形成第2增長曲線的策略。

阿里的第2條增長曲線“支付寶”和“阿里云”其實(shí)都是為了解決當(dāng)初策略在未來會遇到天花板而規(guī)劃的，只是這2條第2增長曲線都從前面的第1條曲線中獨(dú)立剝離出來了，并且在當(dāng)時天時地利人和都具備的情況下分形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)閉環(huán)，并不受制于原來的第1條也去增長曲線，這才造就了阿里巴巴履帶式的接力棒戰(zhàn)略。

我們一定要借阿里巴巴案例的“假”修自己的“真”，這樣我們至少不會表面的得出馬爸爸真的有戰(zhàn)略眼光這種淺顯的結(jié)論，因?yàn)閺膩矶贾挥信１频氖拢瑳]有牛逼的人。

3. 成戰(zhàn)略

就是在不斷滿足用戶需求和滿足未來業(yè)務(wù)增長瓶頸需求的過程中不斷打出第2曲線。

所謂的創(chuàng)新戰(zhàn)略都是你的第2曲線逐漸出現(xiàn)好的苗頭時，并為企業(yè)未來的增長肩負(fù)起重要作用時而產(chǎn)生的，難怪阿里的逍遙子張勇在多種場合下強(qiáng)調(diào)阿里的戰(zhàn)略是打出來的，不是布局出來的。

三、當(dāng)下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略該如何去做才能挺過寒冬

1. 細(xì)分思維+裂變思維+水平思維

寒冬之下許多企業(yè)對內(nèi)都會進(jìn)行裁員、提效、加薪的策略，目的主要還是人力資源價值的最大化。那企業(yè)對外如何把客戶/用戶資源價值最大化呢？

通過細(xì)分抓住頭部存量用戶，做長遠(yuǎn)的價值滲透，最后再用存量用戶撬動增量用戶。

首先用戶怎么細(xì)分，好的細(xì)分是能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長，判斷好的細(xì)分還是壞的細(xì)分一般有3個指標(biāo)：細(xì)分后的用戶行為是否存在普遍差異；細(xì)分后的用戶價值是否能分出大??；細(xì)分后的用戶是否為高頻；寒冬背景下的任何企業(yè)任何時間都面臨著產(chǎn)品研發(fā)與運(yùn)營的資源短缺，如何把創(chuàng)造平臺80%價值的20%頭部用戶價值最大化關(guān)系到企業(yè)是否能突破當(dāng)前的增長瓶頸。

抓住了頭部存量用戶是為了做長遠(yuǎn)的價值滲透。2018年阿里系88vip會員1年省2000一經(jīng)推出，引起了互聯(lián)網(wǎng)圈人士的頻頻熱議。

首先達(dá)到了1000淘氣值的用戶88元就能購買88會員1年，其次沒有到達(dá)1000淘氣值的用戶需要花888元購買，這樣用戶要么多在平臺上產(chǎn)生購買等行為要么直接購買，平臺普通用戶向高價值用戶的成長路徑變得很清晰。

88會員可以打通優(yōu)酷、餓了么、淘票票、蝦米等全年VIP會員的權(quán)益，再也不用為這些APP單獨(dú)開通會員，此外會員可享用88個一線品牌的全年9.5折等其它權(quán)益。

據(jù)說這項(xiàng)目是阿里張勇親自牽頭的項(xiàng)目，不僅提升了整個阿里系高價值用戶數(shù)量，而且也提升了用戶的arpu值，用戶的沉沒成本再次提升，讓忠誠度高的用戶更忠誠，讓一般忠誠度的用戶舍棄其它購物娛樂平臺逐漸轉(zhuǎn)向忠誠于阿里系平臺，用戶的長遠(yuǎn)價值得到保障并逐漸形成：“成為88會員—購物享權(quán)益—續(xù)費(fèi)”的增長飛輪。

當(dāng)然寒冬下并不是所有企業(yè)的產(chǎn)品，都能像諾大的阿里一樣擁有龐大的產(chǎn)品生態(tài)矩陣，但是作為某個領(lǐng)域某個行業(yè)成員之一的中小平臺，也是可以通過整合產(chǎn)業(yè)鏈里相關(guān)的鄰近產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行權(quán)益打包和互相取暖的方式賦能自己平臺的頭部用戶，做好頭部用戶價值的長遠(yuǎn)滲透，不斷擴(kuò)大高價值用戶群體和打破高價值用戶價值增長的瓶頸。

寒冬里如果只盯著存量用戶的一畝三分地注定也會很快遭遇增長的失速點(diǎn)，能否調(diào)用現(xiàn)有的存量用戶帶動增量用戶以及后付獎勵（概念來源于流量池的作者楊飛）的裂變營銷手段，不僅能解決企業(yè)的獲客成本高企的燃眉之急，更能解決存量用戶增長的困境。

幾年前淘寶面對因智能機(jī)攜帶微信在4、5線城市快速下沉，立刻做出了親情賬號綁定的功能，通過年輕人為父輩的代付。一來不僅解決了老年人購物操作門檻高的痛點(diǎn)，二來使得淘寶也迅速切入了銀發(fā)市場這塊肥沃的蛋糕。最近微信為了進(jìn)一步滲透支付市場也開起了微信錢包的親屬卡功能，對方消費(fèi)由我買單。

寒冬中除了深耕當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)，我們能否利用水平思維擺脫固有思維，從多個角度思考當(dāng)前業(yè)務(wù)，看看能否做到跨領(lǐng)域，重新定義自己的戰(zhàn)場，找到另外的第2增長曲線。

就像當(dāng)年娃哈哈做飲料市場細(xì)分時發(fā)現(xiàn)了用戶對早餐便捷的痛點(diǎn)，通過常年的品牌宣傳“早餐喝一瓶，精神一上午”迅速發(fā)展起了營養(yǎng)快線的新品類，迅速從飲料市場切入了餐飲市場，最終做到單品類破200億的紀(jì)錄，突破了原有的飲料業(yè)務(wù)增長瓶頸。

2. 打透產(chǎn)品價值點(diǎn)的4要素（盲點(diǎn)、痛點(diǎn)、爽點(diǎn)、癢點(diǎn)）

盲點(diǎn)是需求背后的需求，是需求的平方，有時候我們經(jīng)常都停留在解決用戶的表面需求上，就像萊維特說：客戶不是要買1/4寸的鉆頭，而是要買1/4寸的洞。

往往產(chǎn)品給用戶帶來什么好處比產(chǎn)品好用對用戶來說更重要，有時候我們經(jīng)常停留在產(chǎn)品如何如何好用，卻忽略了產(chǎn)品本身給用戶帶來了哪些好處，例如：面對行業(yè)各大汽車產(chǎn)商普遍推崇的安全高效，宇通汽車制造產(chǎn)商卻提出讓你一年多掙3萬元，宇通很好的抓住了客車公司客戶的背后需求—賺更多的錢。

痛點(diǎn)不是滿足用戶的需求，痛點(diǎn)是解決用戶因需求未被滿足后失落帶來的恐懼。移動互聯(lián)網(wǎng)下半場構(gòu)成用戶剛需痛點(diǎn)的衣食住行早已塵埃落定，雖然垂直細(xì)分領(lǐng)域里的痛點(diǎn)還有機(jī)會，但是單憑痛點(diǎn)解決用戶需求的產(chǎn)品方案在如今的競爭態(tài)勢下已很難脫穎而出，能否給到用戶需求解決方案的即時性滿足以及對用戶虛擬自我的滿足，是當(dāng)前產(chǎn)品解決用戶痛點(diǎn)的護(hù)城河。

即時性的滿足就是用戶體驗(yàn)，而用戶體驗(yàn)是用戶需求的完整交付；癢點(diǎn)是在痛點(diǎn)、爽點(diǎn)解決的基礎(chǔ)上的增加值，癢點(diǎn)是疊加在痛點(diǎn)、爽點(diǎn)的關(guān)鍵價值點(diǎn)上從而與競爭對手形成差異。

如何尋找癢點(diǎn)呢？

要結(jié)合自身優(yōu)勢范圍、消費(fèi)者需求、競爭對手的優(yōu)勢3個維度去挖掘自身的癢點(diǎn)。

3. 巧用用戶體驗(yàn)地圖（根據(jù)自己資源優(yōu)勢布局用戶體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)的峰值和終值）

用戶體驗(yàn)地圖無論在線上還是線下，都可以根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)模式以用戶和產(chǎn)品接觸節(jié)點(diǎn)的時間先后順序?yàn)闄M坐標(biāo)，以用戶對產(chǎn)品的滿意度從上到下遞減為縱坐標(biāo)，最后將每個節(jié)點(diǎn)用直線連起來就構(gòu)成了用戶在當(dāng)個產(chǎn)品上的體驗(yàn)地圖。

首先任何企業(yè)都不可能也不現(xiàn)實(shí)讓每個節(jié)點(diǎn)的用戶體驗(yàn)都能做到非常滿意，不然成本一定會高企。但是每個企業(yè)都要集中資源把用戶路徑上核心的行為節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)做上去，比如：電商平臺的下單和收貨2個節(jié)點(diǎn)、出行平臺的約車響應(yīng)時長和乘車體驗(yàn)等。

其次能否把行業(yè)內(nèi)都解決不了的痛點(diǎn)從而帶來用戶體驗(yàn)差的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行置換，轉(zhuǎn)化為爽點(diǎn)。比如：你如果在西貝人流高峰期點(diǎn)完餐后，一般工作人員會給到你一個承諾：如果超過半小時就送你一份飲料或者什么的，瞬間讓等候取餐的無聊時刻變得游戲化起來，這樣用戶體驗(yàn)流程里就避免出現(xiàn)了體驗(yàn)糟糕的環(huán)節(jié)。

當(dāng)然有些糟糕的體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)可能由行業(yè)本身所決定的，遇到這樣的情況我們也要讓用戶在體驗(yàn)完整個流程后記得給用戶一個爽點(diǎn)，博得用戶最后的好感。

比如：宜家家居購物廣場，諾大的購物廣場雖然提供了場景化的室內(nèi)家居試用體驗(yàn)，但是每個客戶最終都會拖著疲憊不堪的身軀走完整個流程，好在宜家在最后的出門結(jié)算處提供了1元購買冰淇淋等物美價廉的點(diǎn)心，瞬間打消了疲憊感，宜家在最后一環(huán)節(jié)在你內(nèi)心深深的刷了一次臉。

4. 從舊要素到新組合，從新要素到新物種

創(chuàng)新就是基本要素的重新組合，基本要素的拆解就是創(chuàng)新的基本功，一般可以從尺度和角度2個維度進(jìn)行拆分。尺度維度的拆解越小就越能接近事物的本質(zhì)，用第一性原理從物理學(xué)角度看待世界，一層層撥開事物表象看到里邊本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走。

馬斯克開啟特斯拉新能源就是通過第一性原理找到電池成本這一本質(zhì)，再對這一本質(zhì)進(jìn)行解決方案的探索促成了特斯拉新能源車。角度維度的拆解，往往在紅海里也能發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。

拼多多發(fā)現(xiàn)在PC互聯(lián)網(wǎng)時代下是人找信息和或貨，移動互聯(lián)網(wǎng)時代是信息和貨找人，以及被淘寶放棄的低端供應(yīng)鏈與5環(huán)外的用戶需求，而微信是信息貨找人的最佳場景，再對需求端、供給端、連接端舊要素重新組合形成了新勢力。

如何利用其它行業(yè)領(lǐng)域的新要素對自身行業(yè)的要素進(jìn)行組合從而形成新物種。互聯(lián)網(wǎng)的核心3要素就是產(chǎn)品、流量、轉(zhuǎn)化率，而實(shí)體行業(yè)核心要素分別是產(chǎn)品、空間、流量、轉(zhuǎn)化率。

以亞朵酒店為例：亞朵公司只提供視覺方案、專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)制度考核、線上訂單系統(tǒng)、品牌VI等形象推廣，空間和流量則以招募當(dāng)?shù)負(fù)碛泻梅吭吹姆繓|為手段，解決了房子地段和裝修的問題，再以眾籌股權(quán)融資的方式獲得了一批忠實(shí)的小股東。

這些小股東有享有相關(guān)的酒店權(quán)益，這些人既是股東又是消費(fèi)者，這些人無形當(dāng)中也成為了亞朵酒店在當(dāng)?shù)氐男麄髡?，解決了亞朵初期低成本獲客的難題。

不僅如此，亞朵還通過了場景電商的形式，讓客戶體驗(yàn)了酒店的高品質(zhì)枕頭、床墊等家居后，如果用戶喜歡可以線上進(jìn)行下單，無形當(dāng)中增加了用戶和亞朵互動的頻率和商業(yè)變現(xiàn)。

每一次的寒冬都迫使創(chuàng)業(yè)者不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和求變，也是每一次的寒冬造就了無數(shù)的新物種新勢力，畢竟會去春也會來。

作者：活著便精彩，5年+產(chǎn)品運(yùn)營人，專研于產(chǎn)品運(yùn)營、用戶運(yùn)營，這幾年在總結(jié)屬于自己的運(yùn)營思維模型。微信公眾號：運(yùn)營心經(jīng)雜談，歡迎一起交流。

本文由 @活著便精彩 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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