上篇文章中，我們確定了2B產(chǎn)品構(gòu)建的核心就是給用戶創(chuàng)造價值：要么為其業(yè)務(wù)提效降低成本；要么為其業(yè)務(wù)增量，帶去更多的收入。那么到具體項目中企業(yè)是如何衡量這兩個目標(biāo)達(dá)成效果的呢？

產(chǎn)品在企業(yè)中價值如何落地

有做過2B產(chǎn)品的同學(xué)，去見甲方提案是個必不可少的環(huán)節(jié)，尤其所在公司規(guī)模比較小、售前/咨詢團(tuán)隊實力一般的公司，就需要產(chǎn)品經(jīng)理上陣了。

作者在見的眾多甲方客戶中，有一次印象最為的深刻：那一天我方BD、咨詢和我，一行三人到達(dá)某客戶的現(xiàn)場，一推門，哇塞~密密麻麻坐了大概50多人的樣子，我們?nèi)讼嗷タ戳艘谎?，心想“不?00萬項目用得著這么大的陣仗嗎？”我們強裝鎮(zhèn)定、面無表情，但心里都在汗顏。

出乎意料的是，那一天客戶方全程只有一名負(fù)責(zé)人和一名技術(shù)負(fù)責(zé)人再與我們溝通，其他人原來都是來“學(xué)習(xí)滴”。

總結(jié)這個項目和以往的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律——在推進(jìn)項目（產(chǎn)品）簽單過程中，無論企業(yè)內(nèi)部涉及到的相關(guān)人士多么復(fù)雜，把握好「兩個角色」的交流和反饋，勝算的概率就會大大提升。

這兩個角色分別是：

角色一：甲方的“老板”?

他是決定是否購買、使用產(chǎn)品的決策人，他的決策依據(jù)就是產(chǎn)品給其業(yè)務(wù)帶去價值大小以及投入成本的大小。

角色二：產(chǎn)品的“操盤手”

他對產(chǎn)品價值主張顯然不感冒，只會關(guān)注老板給他的要求如何執(zhí)行落地。對于“如何讓業(yè)務(wù)效率得到提升或帶來更多增量營收”價值目標(biāo)，他關(guān)注的重點是通過什么樣的方法實現(xiàn)這個目標(biāo)？怎樣才能反饋到可量化運營指標(biāo)報告中去。

通過以上兩個角色的相互協(xié)作，融合我們?yōu)槠髽I(yè)定義的產(chǎn)品價值指標(biāo)體系，就能夠讓公司的業(yè)務(wù)價值，通過「北極星指標(biāo)」進(jìn)行量化，達(dá)成目標(biāo)，并最終實現(xiàn)可落地的執(zhí)行規(guī)劃方案。

產(chǎn)品價值落地規(guī)劃

我們在規(guī)劃產(chǎn)品價值時，一般需要經(jīng)歷下圖幾個過程：

1. 明確價值目標(biāo)

其實價值目標(biāo)相對來說比較容易，老板一般關(guān)注的就是一個或兩個業(yè)務(wù)指標(biāo)。例如：某高端服裝企業(yè)老板會把業(yè)務(wù)高速增長做為價值目標(biāo)，這個價值目標(biāo)量化到具體的指標(biāo)就是「營收總額」和「利潤總額」，這也是一般上市公司財務(wù)報表中最核心的業(yè)績指標(biāo)。

當(dāng)然滿足不同商業(yè)模式的產(chǎn)品，價值目標(biāo)界定也是會差異化的，例如：精準(zhǔn)廣告投放工具的價值目標(biāo)就是ROI；會員經(jīng)營平臺的價值目標(biāo)就是會員總數(shù)和會員消費總額；眾籌平臺的價值目標(biāo)就是眾籌成功總數(shù)和總額。

總之價值目標(biāo)就是經(jīng)營活動的商業(yè)模型的考核目標(biāo)，是一個偏普世的量化標(biāo)準(zhǔn)。

2. 調(diào)研業(yè)務(wù)場景

簡單說就是要調(diào)研客戶業(yè)務(wù)的流程細(xì)節(jié)。

• 范圍涉及：業(yè)務(wù)執(zhí)行/審核流程、部門/角色分工、系統(tǒng)現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)存儲結(jié)構(gòu)/計算邏輯等方方面面。
• 可用方法：自助體驗、用戶訪談、系統(tǒng)使用文檔調(diào)閱、數(shù)據(jù)定義規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和樣本抽取等。
• 交付物：業(yè)務(wù)場景描述、業(yè)務(wù)流程圖、業(yè)務(wù)事件、業(yè)務(wù)時間軸、業(yè)務(wù)角色劃分定義、系統(tǒng)現(xiàn)狀說明、數(shù)據(jù)規(guī)范說明、數(shù)據(jù)樣例等。

3. 設(shè)計指標(biāo)體系

當(dāng)我們把業(yè)務(wù)場景調(diào)研清楚了，就需要把業(yè)務(wù)中的一些影響到上下業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點（事件）按樹形進(jìn)行分層、拆解，先定義最細(xì)粒度的原子指標(biāo)，再通過業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系來設(shè)計指標(biāo)之間的依賴關(guān)系、定義方法、計算公式，再從下而上逐級上卷收斂，最終到達(dá)價值指標(biāo)，形成可以與業(yè)務(wù)邏輯匹配的量化指標(biāo)體系樹。

例如：SaaS產(chǎn)品一般會設(shè)計成，以下一級指標(biāo)體系：

接下來，我們再將一級指標(biāo)「月度訂閱營業(yè)額」進(jìn)行下鉆、拆解就形成了二級指標(biāo)。

例如：閱讀訂閱營業(yè)額的計算公式是每個客戶平均到月營業(yè)額加重，這就是出現(xiàn)兩個二級指標(biāo)：「X1客戶累計總營業(yè)額」、「X1客戶累計訂閱月數(shù)」。

按照業(yè)務(wù)邏輯得出「月度訂閱營業(yè)額」=「X1客戶累計總營業(yè)額」/「X1客戶累計訂閱月數(shù)」+「X2客戶累計總營業(yè)額」/「X2客戶累計訂閱月數(shù)」+「XN客戶累計總營業(yè)額」/「XN客戶累計訂閱月數(shù)」

小結(jié)下：

• 將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點（事件）按樹形結(jié)構(gòu)，進(jìn)行分層、拆解、定義，直到確定了最小粒度的節(jié)點；
• 從最小粒度指標(biāo)開始上卷，回溯與上級的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，并通過計算公式進(jìn)行描述（定義）；
• 指標(biāo)的定義要遵循相互關(guān)聯(lián)依賴、但不相互交叉的邏輯結(jié)構(gòu)，這樣才能保證通過不同路徑計算得出的回溯結(jié)果數(shù)據(jù)的一致性。

4. 制定階段性的北極星指標(biāo)

「北極星指標(biāo)」來源于，增長黑客和UGD運營方法論，一般不會超過3個，該指標(biāo)是用來衡量不同“運營階段”成果的KPI指標(biāo)，也是量化價值目標(biāo)在不同“業(yè)務(wù)階段”達(dá)標(biāo)程度的具體“考核標(biāo)尺”。

北極星指標(biāo)要與“業(yè)務(wù)階段”掛鉤，“業(yè)務(wù)階段”要與“運營階段”的完全一致。這樣才能確保運營促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的目的得以實現(xiàn)。

我們看看一般2B產(chǎn)品“業(yè)務(wù)階段”如何劃分：

（1）市場探索期

該階段的商業(yè)目的是驗證產(chǎn)品市場接受度，摸索商業(yè)模式，就是我們總說的MVP階段，該階段注重“市場反饋”，如果我們規(guī)劃的是一個SaaS產(chǎn)品，那么「北極星」指標(biāo)可以定義為「體驗用戶數(shù)」、「體驗用戶30日留存率」，這兩個指標(biāo)能反應(yīng)出種子用戶對我們產(chǎn)品的「興趣度」、「長期使用意愿」。

（2）目標(biāo)用戶聚集期

通過第一階段得出我們的SaaS產(chǎn)品還得比較受到市場關(guān)注和認(rèn)可，有一定市場前景，那我們就可以把業(yè)務(wù)重點放到聚集更多目標(biāo)客戶上面，這個時候「北極星」指標(biāo)可以定義為「推廣渠道數(shù)」和「渠道拉新用戶數(shù)」，因為這兩個指標(biāo)高了才能實現(xiàn)我們有更多目標(biāo)用戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

（3）用戶自增長期

經(jīng)過一段時間各個渠道推廣運營，我們的SaaS產(chǎn)品已經(jīng)有了穩(wěn)定的「新增用戶數(shù)」，我們需為用戶提供更好產(chǎn)品的體驗和服務(wù)了，需要對用戶「使用痛點」和「異常流失」進(jìn)行充分關(guān)注，那么我就可以這個階段的「北極星」指標(biāo)定義為「業(yè)務(wù)平均完成時長」、「異常跳出率」來衡量我們產(chǎn)品優(yōu)化水平。

（4）用戶增值期

我們先期每個階段付出了大量的投入，其實都是為了得到更多用戶價值的貢獻(xiàn)，這時候把「北極星指標(biāo)」定義為：「月營業(yè)額」、「單客營收額」，用他們來持續(xù)衡量我們的產(chǎn)品增長情況，為業(yè)務(wù)實現(xiàn)價值商業(yè)化的落地。

「北極星指標(biāo)」本身的定義是個動態(tài)的、不斷迭代的過程，在不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)場景、不同業(yè)務(wù)階段也會不同，下面就是一個處于成熟期的某高端服裝公司會員運營的「北極星指標(biāo)」，供大家參考：「會員總數(shù)/增長率」、「會員折扣率/增長率」、「會員客單價/增長率」。

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