第二部分如約而至，繼上篇中提到的協(xié)同的問題，雖然構(gòu)架稍微清晰，流程也有針對性的調(diào)整，但是在做事的過程中，人和人之間如何打交道還是成敗的決定因素。好的事情由于壞的溝通會變得很壞，導致方向的偏差，而壞的事情由于壞的溝通也許會變得很“好”，隱藏了真相與風險，導致問題最終不可收拾。

外面大部分賣的專業(yè)書籍中，對于人和人溝通的技巧講了不少，主要偏重于市井生活的欲拒還迎、官場上的溜須拍馬、或者商場上的爾虞我詐，厚黑的概念從一而終不曾改變。但是在我們的設(shè)計行業(yè)中，溝通的方式多少有點技術(shù)化，甚至我可以講大部分設(shè)計師是討厭勾心斗角，并且嫉惡如仇的，如果溝通一直處于一種灰色的地帶，那么潛規(guī)則將越演越烈，最終形成對行業(yè)和個人的傷害。

那么，嚴肅而合理的溝通究竟有沒有呢？從我自己的經(jīng)驗來看是有的：

1. 溝通的情境

我們經(jīng)常說的一個詞，叫察言觀色，這個技術(shù)在用戶測試與可用性研究中是非常重要的手段，強調(diào)研究過程中的觀察與分析的要素，而既然我們都是用戶體驗的從業(yè)人員，為何在情境轉(zhuǎn)變以后，又不善于利用這種技術(shù)呢？其實在項目管理的過程中，設(shè)計師與程序開發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、老板的溝通上都需要“不同的情境不同的溝通方式”。

向上溝通，提供價值 — 和上級領(lǐng)導溝通的時候，如果你希望提出一些需求的話，最好先準備好證明自己價值的材料或工作成績，作為管理層最不愿意參與的事情莫過于員工的自我管理，如果一個溝通過程（絕大多數(shù)情況是某些會議）顯得缺乏準備，沒有預(yù)期效果，那么我建議你最好不要先通知領(lǐng)導參加，否則他只能看到你處理事情上的不成熟。

優(yōu)秀的技術(shù)型領(lǐng)導多半關(guān)注真實的數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展趨勢，?溝通的基礎(chǔ)是你解決了某些問題，發(fā)現(xiàn)了某些更好的方案，而這些價值要得以體現(xiàn)必須得到領(lǐng)導的支持，那么他會非常有興趣。最沒有效果的溝通方式是，兩個技術(shù)人員在領(lǐng)導面前吵架，如果你經(jīng)歷過，你可以回想這樣的場面是否給你帶來了正面的評價。

平行溝通，注重成效 — 項目UI設(shè)計師和軟件工程師、WEB設(shè)計師與前端開發(fā)人員、各部門內(nèi)部成員之間，這種叫做職能平行關(guān)系，這種溝通之間，最重要的就是溝通的成效。缺乏成效的結(jié)果是造成信息的衰減，最后影響到不同人員之間的工作量。比如：一個需求的變更，如果沒有在第一時間讓項目組成員完全了解，就會導致最后一個工作部分的成員積壓大量未知的修改和不確定工作內(nèi)容。

在平行溝通中，為了節(jié)約時間和提高效率，大部分人不喜歡使用文檔，而這正是溝通失敗的主要原因，越是聯(lián)系緊密，工作成果傳遞迅速的平行關(guān)系成員，越應(yīng)該建立有效快速的文檔迭代體系。這樣才能保證在任何一次小的需求變更上都有明確的記錄，這個好處一是不能賴賬，二是有脈絡(luò)可循，三是工作量評定很直觀。

向下溝通，履行職權(quán) — 工作向下傳遞的過程中，遇到的阻力往往來自于時間壓力還有項目人手的壓力，我之前說過的部門墻會在這個時候發(fā)揮巨大威力，如果碰上不太踏實的團隊和流程，你大可以看到同仇敵愾的場面。這個問題的最簡單解決辦法就是在項目開展初期，即明確各個部門的職權(quán)與關(guān)鍵點的評審責任，比如：頁面實現(xiàn)一定要遵守頁面設(shè)計效果圖，代碼效率一定不能低于某款產(chǎn)品的標準，軟件開發(fā)一定要滿足交互設(shè)計的預(yù)研效果…… 確定一個配合的主次關(guān)系，再輔以資源支持的范圍，利用好話語權(quán)決定溝通以外的事情。

2. 溝通的閥值

溝通的閥值是指溝通的心理底線，每個溝通的過程總是會有目的，達到這個目的會影響每個參與溝通的人的心理價位，一般來說，如果你要確定溝通中的有價值的部分，你需要回答四個問題：你的意見或者批評 — “有用的是什么”、“沒用的是什么”、“如果這么做，得到什么”、“如果不這么做，失去什么”

如果溝通過程中，你說的話沒有解決以上4個問題中的任何一個，那么你說的話基本是廢話，沒有溝通的必要。

溝通中有句真理：角度決定程度。我們一直提倡換位思考，但有時候換位是沒有必要的，也不是非常客觀的，換位的本質(zhì)是希望找到共同的戰(zhàn)略目標和利益鏈，如果你們之間的戰(zhàn)略目標有較大的不同，那么換位顯得有點假惺惺的多余，這時評價的唯一標準不是妥協(xié)，而是找到正確的溝通切入點，以及在做事上的程度。比如：關(guān)于設(shè)計時間和設(shè)計品質(zhì)之間的取舍，過分追求時間和過分追求品質(zhì)都是有問題的，切入角度在于品質(zhì)引起危機，還是時間引起危機，如果客戶說1個月不交付就不簽單了，那么你還能追求品質(zhì)最大化么？如果客戶支付的成本足夠你利用2個月來完成設(shè)計，那么就應(yīng)該投入足夠的精力去面對它。

3. 溝通的門檻

減少溝通次數(shù) — 這里說的是減少無意義溝通的次數(shù)，有部分產(chǎn)品經(jīng)理喜歡這么干，確定責任前開會，安排項目前開會，交付周期前開會，質(zhì)量評審前開會，反正一切都是大家說了算的，出了問題也不能怪到我產(chǎn)品經(jīng)理的頭上 — 這種二百五的作風說好聽點是群策群力，說難聽點就是為自己的無能找一堆墊背的。請問所有的事情都是大家做的，那么你個人的價值在哪里？

所以，不處在關(guān)鍵節(jié)點的會議是不必開的，超過關(guān)鍵節(jié)點關(guān)注以外的話題是不用討論的，關(guān)于品質(zhì)和評審的標準是客觀的，不需要溝通的。

降低問題難度 — 溝通的基礎(chǔ)是溝通的雙方（或者多方）都能準確理解對方的意圖，因此溝通的過程就是一個稀釋問題，解決問題的過程，最好的方式是降低難度，一個關(guān)于開發(fā)周期確定的問題，可以降低到開發(fā)人員配置與項目周期的問題，而開發(fā)人員配置可以降低到人員數(shù)量和工作時間計算的問題，人員數(shù)量的問題可以降低到是不是有資源提供加班補助的問題。

大部分項目推進困難，主要問題就是出在?錢 的問題還有?成就感 的問題，但是很多佯裝高貴的設(shè)計師，開發(fā)人員，產(chǎn)品經(jīng)理，就是不愿談這個直接的話題，反復談什么企業(yè)文化，奉獻精神，流程完善、人員經(jīng)驗等。

我不得不告訴你，如果你的成員說這個東西沒時間做，潛臺詞就是“你沒有給加班工資”，如果你的成員說這個東西有風險，潛臺詞就是“你給的錢和職位不足以讓我承擔這個風險”，如果你的成員說這個東西很簡單，可以稍后考慮，潛臺詞就是“這玩意做得沒意思，殺雞不能用牛刀”，如果你的成員說我們慢慢來，心急吃不了熱豆腐，GOOD，他可能準備跳槽了。

提出問題而不是現(xiàn)象 — 大部分溝通峰會，如果你注意觀察的話，多數(shù)人都樂于提出現(xiàn)象，而不是問題本身，比如: 你們市場部不能老這樣提出修改，產(chǎn)品都沒做完，為什么要改呢？ — 這個話根本沒有說出問題的關(guān)鍵，問題出在為什么市場部可以提頻繁的修改需求？誰給的權(quán)利？客戶的要求由誰過濾的？修改的成本誰來承擔？修改不好誰又來負責？是輸入問題還是輸出問題？

溝通要保證效率，就得在溝通之前準備好真正的問題，圍繞問題，提供解決方法，否則溝通就像領(lǐng)導發(fā)言一樣“李總，你帶人把這些問題研究一下，盡快給我結(jié)果”，官僚思維帶來溝通效率降低。

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