筆者從工作實(shí)踐出發(fā)，分享了關(guān)于產(chǎn)品路線圖的知識(shí)和自己的思考，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

一直以來，我都想找一篇教如何做產(chǎn)品路線圖的文章。目前看到的最好的文章是Netflix 前VP寫的一篇文章，那篇文章的問題是太高屋建瓴，不太適合初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理使用和操作。

除此之外，網(wǎng)上沒有任何一篇講產(chǎn)品路線圖靠譜的文章，不分中外。

求人不如求己，想來想去，我決定還是自己寫一篇。從實(shí)踐出發(fā)，說說如何做產(chǎn)品路線圖。

愿景，戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)——明確產(chǎn)品路線圖是什么？

愿景是對(duì)未來場(chǎng)景的一種意向的描繪。解決的問題是，我們的企業(yè)想成為什么樣的企業(yè)，我們的產(chǎn)品想成為什么樣的產(chǎn)品？

戰(zhàn)略是一套系統(tǒng)的創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)方案，明確何處競爭、何時(shí)競爭、如何競爭，并給出理由。其中的關(guān)鍵詞是系統(tǒng)。

做戰(zhàn)略是為了指導(dǎo)生意，不是為了做理論研 究。好的戰(zhàn)略一定不是復(fù)雜的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略一定是系統(tǒng)的，主要構(gòu)成部分之間一定是有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)按照商業(yè)邏輯創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。

戰(zhàn)術(shù)是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度產(chǎn)品計(jì)劃，詳盡的月度、季度計(jì)劃，里程碑，責(zé)任人，交付物，預(yù)算和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

產(chǎn)品路線圖屬于戰(zhàn)術(shù)層面。必須明確你的產(chǎn)品路線圖的位置。把產(chǎn)品路線圖當(dāng)成愿景，就變成了假大空。把產(chǎn)品路線圖當(dāng)成戰(zhàn)略，就成了戰(zhàn)略報(bào)告無法落地。因此必須將產(chǎn)品路線圖當(dāng)做實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)術(shù)舉措。

如何確定你的產(chǎn)品路線圖是在戰(zhàn)術(shù)層面而不是在戰(zhàn)略層面呢？很簡單：

1. 問一下自己，這份產(chǎn)品路線圖是否可以分享給競爭對(duì)手？戰(zhàn)略可以公開，而戰(zhàn)術(shù)永遠(yuǎn)是高級(jí)機(jī)密（機(jī)密程度甚至比戰(zhàn)略規(guī)劃高兩個(gè)等級(jí)）。如果可以公開，你把產(chǎn)品路線圖做成了戰(zhàn)略和愿景；
2. 再問一下自己，這份路線圖有沒有詳盡的月度、季度計(jì)劃，里程碑，責(zé)任人，交付物，預(yù)算和時(shí)間節(jié)點(diǎn)？如果沒有，這不是一份產(chǎn)品路線圖；
3. 再問一下自己，工程師看到這份路線圖之后，是否知道具體做什么？如果知道，那是PRD（需求文檔），不是路線圖。

如何做好產(chǎn)品路線圖

因?yàn)楫a(chǎn)品路線圖是在戰(zhàn)術(shù)層面解決如何獲得戰(zhàn)略勝利的問題，因此產(chǎn)品路線圖的輸入非常關(guān)鍵。

第一步，明確產(chǎn)品的戰(zhàn)略是什么

確定未來半年和一年你的產(chǎn)品如何取勝？沒有戰(zhàn)略輸入，戰(zhàn)術(shù)無法制定。

再說一遍，沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)無法指定。如果你的產(chǎn)品路線圖難產(chǎn)，先問問自己，你有沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略；先問問自己，你的產(chǎn)品何處競爭、何時(shí)競爭、如何競爭，你能否給出理由？

第二步，充分調(diào)研，獲取盡可能多的市場(chǎng)信息

對(duì)于to C的產(chǎn)品，要做好用戶調(diào)研和市場(chǎng)調(diào)研，做好數(shù)據(jù)分析和用戶分析，認(rèn)真回答以下幾個(gè)問題——你的核心用戶是哪些人？他們有什么特點(diǎn)？他們有什么需求？這些需求在你看來被滿足的程度如何？

實(shí)操當(dāng)中這往往是最難的問題，因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)并不具備用戶調(diào)研的能力，也并沒有足夠的資金和資源來進(jìn)行用戶和市場(chǎng)調(diào)研。產(chǎn)品經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候，一般都通過第三方的數(shù)據(jù)（主要是谷歌和百度），來佐證自己的假設(shè)；更極端一點(diǎn)的是，拍腦袋。

老實(shí)說，這確實(shí)是很多中小企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的痛點(diǎn)。解決之道并不是爭取足夠的資金和資源。而是在受限的框架下，進(jìn)行用戶調(diào)研。

從我實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)看，最靠譜的方案是焦點(diǎn)小組。一般六人或者十二人的焦點(diǎn)小組，往往能產(chǎn)生非常多和非常深刻的洞見。

如果連焦點(diǎn)小組都省略的話，那你的產(chǎn)品路線圖不能落地，你不要感到驚訝。

對(duì)于to B的產(chǎn)品，用戶調(diào)研通常依賴于直接訪談客戶，直接訪談銷售，觀察數(shù)據(jù)。To B的產(chǎn)品更容易拿到用戶的反饋。

通常來說，一到兩輪的用戶訪談和銷售訪談之后，產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)形成初步的產(chǎn)品路線圖（簡單點(diǎn)說，其實(shí)就是你的客戶直接告訴你我要XXX feature。）

第三步，數(shù)字說話，做好業(yè)務(wù)影響分析

這是關(guān)鍵的一步，一定要數(shù)字說話。通過用戶訪談之后生成的路線圖并不一定是正確的，需要進(jìn)行第二次驗(yàn)證。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，最重要的一個(gè)職責(zé)是認(rèn)真分析某個(gè)功能能為業(yè)務(wù)帶來多少增量。

如果一個(gè)功能不能為業(yè)務(wù)帶來增量，盡管用戶調(diào)研表明用戶很需要，應(yīng)該抵制住壓力，不去做，或者盡量排期靠后去做。

沒有這一步分析驗(yàn)證，產(chǎn)品路線圖依然只是想象而已，即便最后落地，也并不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

第四步，溝通你的路線圖

最后一步是溝通你的路線圖。和你的老板溝通，和你的同事溝通，和工程師團(tuán)隊(duì)溝通，和銷售團(tuán)隊(duì)溝通，和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)溝通，和所有有關(guān)且必要的人溝通。

溝通的目的是為了取得共識(shí)。取得什么共識(shí)？

讓我們?cè)偎伎家幌庐a(chǎn)品路線圖是什么？產(chǎn)品路線圖是獲得戰(zhàn)略勝利的具體的戰(zhàn)術(shù)舉措。

因此產(chǎn)品路線圖溝通之后取得的共識(shí)應(yīng)該是——為了獲得產(chǎn)品戰(zhàn)略的勝利（例如，增加市場(chǎng)份額，改善用戶體驗(yàn)），我們?cè)诮酉聛淼陌肽旰鸵荒曛畠?nèi)將分別采取如下的舉措（產(chǎn)品功能/feature）。

• 我們的第一優(yōu)先級(jí)是采取xxx舉措(第一優(yōu)先級(jí)是xxx功能/feature)， 這是原因，這是里程碑，這是負(fù)責(zé)人，這是交付的時(shí)間點(diǎn)；
• 我們的第二優(yōu)先級(jí)是采取xxx舉措， 這是原因，這是里程碑，這是負(fù)責(zé)人，這是交付的時(shí)間點(diǎn)；
• 我們的第三優(yōu)先級(jí)是采取xxx舉措， 這是原因，這是里程碑，這是負(fù)責(zé)人，這是交付的時(shí)間點(diǎn)。

以此類推。

第五步，不要當(dāng)書呆子

想來想去還是把第五點(diǎn)放在這里。困惑的時(shí)候，人們希望通過看書和看文章來獲得答案，結(jié)果往往都是適得其反。

不要當(dāng)書呆子，任何事情都是可以學(xué)習(xí)的，但并不是任何事情都可以找到現(xiàn)成的答案。最佳的學(xué)習(xí)方法是親手實(shí)踐。所以，放開手腳去做吧！

#專欄作家#

Han Li，微信公眾號(hào)：Thinkslowandfast，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品變現(xiàn)。

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