本文結(jié)合一些案例來分析TO B產(chǎn)品是如何生產(chǎn)或演化出來的，并且會跟大家提到在整個演化過程中需要關(guān)注的一些要點。enjoy~

過去五年時間一直在做TO C相關(guān)的產(chǎn)品，也寫過相關(guān)的一些文章，雖然做的不是特別的成功，但也做的有些心得。今年由于工作崗位的變化，開始接觸TO B產(chǎn)品的研發(fā)。TO C產(chǎn)品的客戶是終端消費者，如星星之火，風(fēng)口之處可起燎原之勢；而TO B產(chǎn)品的客戶是企業(yè)機構(gòu)，如星星點燈，營銷之下可照亮星辰。故TO C產(chǎn)品重運營，體驗是王道；TO B產(chǎn)品重營銷，場景是核心。

所以TO C和TO B產(chǎn)品的做法完全是兩種不同的套路，做好TO B的產(chǎn)品，我們就要探尋TO B產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律。

首先先做一個定義的解釋，此處提到的產(chǎn)品是商業(yè)化的產(chǎn)品，而非技術(shù)上的產(chǎn)品。商業(yè)化的產(chǎn)品是需要持續(xù)投入資源（組織，研發(fā)，推廣，營銷）的一份事業(yè)，而技術(shù)上的產(chǎn)品更像高度標準化可復(fù)制的軟件產(chǎn)品。當(dāng)開始圍繞技術(shù)上的產(chǎn)品進行持續(xù)的市場開發(fā)時，它便是我本文所說的產(chǎn)品。

接下來，我想結(jié)合一些案例來分析TO B產(chǎn)品是如何生產(chǎn)或演化出來的，并且過程中需要關(guān)注的一些要點。作者水平有限，淺嘗輒止以供拋磚引玉。

路徑一：項目到產(chǎn)品

IT行業(yè)如果退回到二十年前，甚至是10年前，那時候大部分的做產(chǎn)品的軟件公司都是從項目走向產(chǎn)品的。項目走向產(chǎn)品，我認為需要具備幾個條件：

1. 在某個行業(yè)、領(lǐng)域具有強硬的關(guān)系，這能保證能持續(xù)不斷的拿到相關(guān)的項目。
2. 行業(yè)里并沒有很多成熟的解決方案，這為拿項目創(chuàng)造了條件。

做項目不等同于做產(chǎn)品，二者在各個方面都存在著顯著的差別，我們需要理解二者的不同差別，從而構(gòu)建進化的能力，那么項目和產(chǎn)品具體的差別有哪些呢？下圖列舉了幾個方面：

圖1:項目和產(chǎn)品的區(qū)別

項目是面向單一客戶，具有較強的個性化，而產(chǎn)品是面向群體客戶的，具備相當(dāng)?shù)钠者m性。項目做的多了，把各種客戶的個性化需求進行通用性的抽象，再進行擴展性的架構(gòu)設(shè)計使其靈活，就逐步達到技術(shù)層面的產(chǎn)品化，可快速復(fù)制，開發(fā)成本低。

從項目走到技術(shù)層面的產(chǎn)品這個階段發(fā)揮重要作用的是架構(gòu)人員，如果項目的積累中，不能有意識的進行標準化的設(shè)計和擴展性的設(shè)計，項目很難變成產(chǎn)品。

如果要達到商業(yè)化的產(chǎn)品，組織職能上就要建立完善的體系，市場團隊，銷售團隊，實施團隊，售后團隊等要圍繞產(chǎn)品進行建設(shè)。同時市場推廣策略、定價策略、渠道建設(shè)等一系列的經(jīng)營活動圍繞產(chǎn)品展開。在該階段的產(chǎn)品生命周期內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理將開始承擔(dān)非常重要的作用，因為TO B的產(chǎn)品不單單是技術(shù)問題，需要扎實的領(lǐng)域知識和行業(yè)經(jīng)驗。

圖2:項目到產(chǎn)品的演化路徑

路徑二：自用到產(chǎn)品

在我剛畢業(yè)那年，我也是在集團信息部里做一名程序員，那時候我們也在探索如何從集團信息部轉(zhuǎn)變成有市場參與能力的軟件企業(yè)的路徑，所以對于當(dāng)時雙匯軟件比較關(guān)注。2007年，雙匯軟件和小肥羊集團合作，加上之前合作的雙匯集團和蒙牛集團，雙匯軟件那一年成為中國“豬、牛、羊”三大行業(yè)龍頭企業(yè)的核心信息系統(tǒng)服務(wù)商。

雙匯軟件是從雙匯集團信息部走出來的一家市場運作的企業(yè)，雙匯軟件把自己集團信息化的經(jīng)驗進行產(chǎn)品化，從而從成本中心變成集團利潤中心，實現(xiàn)了商業(yè)化公司的轉(zhuǎn)型，這是典型的從自用系統(tǒng)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的一個典型案例。雙匯軟件現(xiàn)在的發(fā)展狀況不是特別清楚，但是在那時它的確是成功的，也給我們邁向市場化提供了信心。

從自用到產(chǎn)品的演化路徑和路徑一基本上是一致的，都是從滿足單一用戶需求到滿足行業(yè)群體客戶的需求。但是自用系統(tǒng)演化成產(chǎn)品，卻比從項目到產(chǎn)品難得多，原因不在于產(chǎn)品本身，而在于公司的背景。

除了一些通用型的產(chǎn)品，大部分TO B的產(chǎn)品都是具有行業(yè)特性的，自用系統(tǒng)產(chǎn)品化面對的客戶群基本上都是和母公司同屬一個行業(yè)，甚至大部分都是競爭對手。

這就要面對兩個糾結(jié)的問題：

• 第一，作為產(chǎn)品方，你愿不愿意開放給你的競爭對手；
• 第二，作為客戶，你愿不愿意選擇你的同行或?qū)κ痔峁┑漠a(chǎn)品方案。

從我自身實際面臨的情況來看，很多時候的臨門一腳都是因為公司的同行背景而與機會失之交臂。

如何改變這一尷尬的局面呢？

提供幾種思路供探討：

1. 客戶群的選擇上可以優(yōu)選和母公司行業(yè)相近的領(lǐng)域，業(yè)務(wù)相似又沒有競爭關(guān)系。就像雙匯軟件一樣，母公司主要從事豬肉食品業(yè)務(wù)，蒙牛和小肥羊是牛羊領(lǐng)域，但業(yè)務(wù)又非常相似。如果雙匯軟件去拓展金鑼集團，估計就不那么容易了。
2. 軟件業(yè)務(wù)從母公司分離出來，股權(quán)和管理關(guān)系上盡量要更松散甚至更獨立一些，商業(yè)關(guān)系上和原有公司合作的地位與和其他公司合作地位最好放平。
3. 協(xié)同原公司業(yè)務(wù)做其上下游的客戶，變成原公司主營業(yè)務(wù)的補充。

路徑三：TO C 到 TO B

近年來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)被推倒了風(fēng)口上，各大互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是BAT等頭部巨頭都把精力更多的投入到TO B領(lǐng)域，TO B端的創(chuàng)業(yè)大潮也開啟了，為什么TO B領(lǐng)域一下子熱鬧起來了呢？

中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的前二十年是一個百花齊放，繁花似錦的時代，在TO C領(lǐng)域誕生了一個個的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，隨著消費終端各個領(lǐng)域的生態(tài)的完善，C端的流量越來越集中，規(guī)?；?、集約化是C端的未來，也就意味著C端創(chuàng)業(yè)的機會越來越小。但是TO B領(lǐng)域和TO C領(lǐng)域完全不同，專業(yè)化和差異化是TO B的關(guān)鍵詞，也就意味著每個細分的領(lǐng)域里，甚至某個地域邊界內(nèi)都有生存的空間。

C端天花板已現(xiàn)，且B端市場存在著巨大機會是巨大推動力，但是TO C的互聯(lián)網(wǎng)公司向TO B端轉(zhuǎn)型的情況也不盡相同，結(jié)合案例大概有以下幾種類型：

（1）補充完善

像阿里，騰訊這些大公司，他們TO C優(yōu)勢非常明顯，轉(zhuǎn)向TO B領(lǐng)域：一是他們在TO C積累的技術(shù)優(yōu)勢、流量優(yōu)勢在B端很容易成功；二是拓展TO B領(lǐng)域能更好的完善生態(tài)，對TO C領(lǐng)域既是保護又是促進。像釘釘，企業(yè)微信雖然面向企業(yè)市場，但是在個人終端都與原有的體系進行著緊密的集成。

（2）完全轉(zhuǎn)型

我認識一個同行，在團購網(wǎng)站興起的時候加入了千團大戰(zhàn)，差異化的做本地區(qū)的團購平臺，但當(dāng)美團、糯米這樣大平臺深入本地時，基本上沒法阻擋死掉了。后來基于當(dāng)時做的這套平臺，結(jié)合當(dāng)時剛剛興起的微信公眾平臺，開始做微信端的營銷工具、客戶管理工具，為其他企業(yè)提供微信端的建站平臺，逐步的走上了正軌。

（3）資源共享

最近在給孩子報少兒編程培訓(xùn)班，從而對一些少兒編程平臺進行了一些調(diào)研（后續(xù)會專門針對此部分寫一份調(diào)研類文章）。在這么多平臺中，編程貓是少有的既在TO C市場也在TO B市場都有布局的平臺。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺對用戶提供線上編程培訓(xùn)課程，同時自己研發(fā)的編程課程、教學(xué)器具也在線下不斷的拓展本地培訓(xùn)機構(gòu)、中小學(xué)校市場。雖然TO C和TO B的產(chǎn)品存在很大差別（下文會分析），但是在教育行業(yè)，的確存在很多資源（比如課程、師資、工具等）都是可以在C端和B端來共享的。

雖然產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是未來互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)點，TO B的產(chǎn)品相對TO C更容易成功，但是依然有很多曾經(jīng)TO C的產(chǎn)品在向TO B轉(zhuǎn)型的過程出現(xiàn)各種不適應(yīng)，甚至失敗的案例。為了分析如何更好的實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，我們需要分析一下TO C產(chǎn)品和TO B產(chǎn)品兩者的區(qū)別：

圖3：TO C和TO B產(chǎn)品的區(qū)別

通過簡單的分析，我們發(fā)現(xiàn)TO C和TO B的確是兩種不同的套路：

• 一個在線上，一個在線下；
• 一個靠運營，一個靠營銷；
• 一個重規(guī)模，一個重場景；
• 一個高風(fēng)險高回報，一個低風(fēng)險穩(wěn)增長。

所以簡單的從TO C復(fù)制到TO B，很容易失敗。TO C到TO B的轉(zhuǎn)化，我建議需要關(guān)注幾個方面：

1. 建立獨立的團隊和符合TO B特點的組織模式。用同一套人馬做兩種風(fēng)格的事情，畢然會造成思路的混淆，以及組織體系和績效體系不明確的現(xiàn)象。大公司通過并購的方式而不是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，基本也是基于團隊基因的考慮。
2. 建立符合TO B產(chǎn)品研發(fā)的團隊和體系。重視有行業(yè)背景或者行業(yè)理解力的產(chǎn)品人員，架構(gòu)人員具備領(lǐng)域設(shè)計能力，以靈活的系統(tǒng)擴展性設(shè)計為核心。
3. 推廣模式，市場活動從線上轉(zhuǎn)到線下。從重運營轉(zhuǎn)到重營銷的上面來，可以嘗試代理商模式，多參加展會，多做公關(guān)活動，從影響每個人到影響關(guān)鍵人。

在向TO B產(chǎn)品的演化過程中，仍然需要審視自己的核心能力，TO B產(chǎn)品不像TO C的產(chǎn)品那樣，一旦滿足了用戶的某種痛點需求，加上資本的助燃就可以快速發(fā)展起來，TO B產(chǎn)品更看重的是對一個行業(yè)理解和積累，把對于這個行業(yè)的理解，對于某一塊業(yè)務(wù)場景的打造，深入的、扎實的設(shè)計到自己的產(chǎn)品體系里去，雖然營銷很重要，但最終還是要靠產(chǎn)品的能力取勝。

#專欄作家#

菜根亂譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)負責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理等多種崗位，現(xiàn)在負責(zé)百洋智能科技的研發(fā)管理。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長技術(shù)應(yīng)用型產(chǎn)品的設(shè)計和運營。

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