考拉的POP業(yè)務(wù)進(jìn)入阿里動(dòng)物園后，尚在整合中。筆者從業(yè)務(wù)開(kāi)展之初做了梳理，考拉POP緣何上線(xiàn)？

考拉并入天貓國(guó)際已成定局，POP業(yè)務(wù)以及團(tuán)隊(duì)處在整合期。

原本年初時(shí)準(zhǔn)備給團(tuán)隊(duì)小伙伴們做個(gè)關(guān)于POP的分享，到了眼下，就產(chǎn)品歷程梳理一份札記反而顯得更加應(yīng)景，只是心境或許與年初已大有不同。

……我曾經(jīng)失落失望失掉所有方向，直到看見(jiàn)平凡才是唯一的答案……冥冥中這是我唯一要走的路啊。

樸樹(shù)的這首《平凡之路》大概最能體現(xiàn)我現(xiàn)在的心情。這次札記，忝以“平凡之路”命名，希望不辱其名。

源起，為什么要做POP？

準(zhǔn)確來(lái)講，考拉是在2015年Q3開(kāi)始認(rèn)真討論P(yáng)OP這種模式的。

簡(jiǎn)單論證過(guò)后，團(tuán)隊(duì)以MVP的方式，在2015年12月上線(xiàn)了POP平臺(tái)的0.1版，前后花了2個(gè)月的時(shí)間，僅實(shí)現(xiàn)了商品上架、訂單發(fā)貨兩個(gè)核心業(yè)務(wù)流程。

POP的第一個(gè)訂單產(chǎn)生在第二年的2月，訂單來(lái)自“國(guó)酒茅臺(tái)”，我們的第一個(gè)入駐商家。

1. 讓平臺(tái)的成長(zhǎng)性的估值空間更好

典型的電商盈利模式可以簡(jiǎn)化分為兩種：

1. 模式一：廣告賺錢(qián)；
2. 模式二：賣(mài)貨賺錢(qián)。

天貓是“廣告賺錢(qián)”模式，京東最初是典型的“賣(mài)貨賺錢(qián)”。考拉以自營(yíng)起步，通過(guò)賣(mài)貨產(chǎn)生的差價(jià)盈利，屬于典型模式二。

從總體成長(zhǎng)性、盈利空間、利潤(rùn)能力來(lái)看，模式一總體要優(yōu)于模式二。從估值的角度講，模式一的公司更受資本市場(chǎng)青睞。所以，無(wú)論是從成長(zhǎng)性的角度還是從財(cái)務(wù)、資本的角度，都迫切需要業(yè)務(wù)模式的完善，此為考拉做POP的理由之一。

PS：

任何一個(gè)純熟的平臺(tái)都不依賴(lài)于一個(gè)單一的盈利模式：天貓除了流量廣告的盈利體系，還有支付、金融、云計(jì)算、倉(cāng)儲(chǔ)等各種服務(wù)的生態(tài)體系；京東除了自營(yíng)業(yè)務(wù)的營(yíng)收利潤(rùn)，基于POP和自營(yíng)的各種服務(wù)營(yíng)收占比也已經(jīng)超過(guò)了50%。阿里以及京東詳細(xì)商業(yè)模式分析見(jiàn)圖1和圖2。

以上，對(duì)盈利模式做簡(jiǎn)化僅為了更好的說(shuō)明決策邏輯。

圖1：阿里商業(yè)模式分析（引自：國(guó)金證券吳勁草 線(xiàn)上平臺(tái)全解析）

圖2：京東商業(yè)模式分析（引自：國(guó)金證券吳勁草 線(xiàn)上平臺(tái)全解析）

2. 以更高性?xún)r(jià)比的方式豐富品類(lèi)，提升用戶(hù)體驗(yàn)

考拉做POP的另一個(gè)原因是為了提高用戶(hù)體驗(yàn)。

電商平臺(tái)用戶(hù)體驗(yàn)的影響因素很多，比如視覺(jué)、交互、商品、價(jià)格、服務(wù)……

但種種體驗(yàn)都是圍繞購(gòu)物而產(chǎn)生，有“物”可購(gòu)是基礎(chǔ)，商品品類(lèi)的豐富性對(duì)平臺(tái)用戶(hù)體驗(yàn)影響至關(guān)重要。電商平臺(tái)大型的NPS量表里商品豐富性一直是前三考量維度。

考拉以自營(yíng)起家，主打母嬰、美妝等品類(lèi)的價(jià)格心智，市場(chǎng)份額砸下來(lái)，動(dòng)用的資金規(guī)模也非常龐大（花了丁爸爸很多很多錢(qián)，幾輩子花不完那種）。

用戶(hù)規(guī)模形成以后，廣大的媽媽/小仙女們，除了買(mǎi)奶粉、紙尿褲、精華、口紅……當(dāng)然還想買(mǎi)包、包、包。如何讓用戶(hù)“逛起來(lái)”？如何讓用戶(hù)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，剁到爽”？成為必須要解決的問(wèn)題。

但哪怕把丁爸爸錢(qián)的錢(qián)掏光，也不夠讓小仙女們買(mǎi)到爽的時(shí)候，通過(guò)POP引入商家來(lái)豐富品類(lèi)，成為可選之路。

PS：做POP既能替爸爸省錢(qián)，又可以讓用戶(hù)尖叫，想想都開(kāi)心到飛起。爸爸也是非常支持，甚至于親自站臺(tái)，力勸“國(guó)酒茅臺(tái)”入駐考拉，成為POP的第一批商家之一。

3. “天時(shí)地利人和”兼?zhèn)?/h3>

考拉做POP，應(yīng)“天時(shí)（機(jī)遇）-地利（格局）-人和（人心）”。

從天時(shí)的角度講，2015年開(kāi)始跨境政策逐漸明朗，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)期，消費(fèi)的主格調(diào)是做升級(jí)。國(guó)外優(yōu)質(zhì)的品牌非?？释M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，整體的供給側(cè)需求非常旺盛，市場(chǎng)供給端與需求端處于極不平衡的狀態(tài)（當(dāng)時(shí)代購(gòu)的盛行可以佐證）。

就地利而言，考拉率先切入跨境市場(chǎng)，在C端占領(lǐng)了有利的用戶(hù)心智，整體競(jìng)爭(zhēng)格局還未形成；從B端供應(yīng)鏈看，考拉憑借自營(yíng)業(yè)務(wù)的耕耘，已經(jīng)在跨境行業(yè)有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并且積累了較豐富的商家資源，亟待整合應(yīng)用。而且，“自營(yíng)+POP”模式兩條腿走路，已經(jīng)被京東成功驗(yàn)證過(guò)，此為地利之首。

在最重要的人和因素方面，當(dāng)時(shí)無(wú)論是老板還是各BU，都在探索更靈活和更有性?xún)r(jià)比的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑；大量行業(yè)人才進(jìn)入考拉，帶來(lái)了較豐富的平臺(tái)招商、運(yùn)營(yíng)以及管理的經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)和產(chǎn)品方面，秀品團(tuán)隊(duì)也帶來(lái)了平臺(tái)產(chǎn)品搭建思路和能力。嘗試POP，成為了管理&執(zhí)行、業(yè)務(wù)&產(chǎn)技比較認(rèn)同的戰(zhàn)略。

PS：

這個(gè)原因其實(shí)屬于不是原因的原因。

即使這些條件不具備，只要前兩條理由成立，POP的業(yè)務(wù)模式的底層邏輯便成立。在硬邏輯成立的前提下，團(tuán)隊(duì)也會(huì)創(chuàng)造條件來(lái)彌補(bǔ)當(dāng)前的不足，可能僅僅是做的時(shí)間、手段、方式不同而已。

這里把它列成理由，恰恰是因?yàn)楫?dāng)時(shí)這些條件已經(jīng)具備，而且當(dāng)時(shí)非常多的同事例舉這些條件來(lái)支持POP這個(gè)戰(zhàn)略。

概括來(lái)講，考拉之所以選擇做POP：其一是從成長(zhǎng)性的角度考慮，POP可以讓考拉的資本故事更有想象空間；其二，POP可以跟自營(yíng)業(yè)務(wù)做很好的互補(bǔ)，便宜以極高性?xún)r(jià)比的方式來(lái)快速拓充品類(lèi)，提升用戶(hù)體驗(yàn)。

其中理由二是主導(dǎo)因素，因此，這一條也演進(jìn)成POP業(yè)務(wù)初期的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

有個(gè)小問(wèn)題與大家探討：在不考慮當(dāng)時(shí)所謂“天時(shí)-地利-人和”的限定，要讓考拉有更好的成長(zhǎng)空間和估值空間，還有哪些業(yè)務(wù)/模式可以選擇？

這一篇總體是回顧歷史和背景，對(duì)“為什么做”這個(gè)話(huà)題沒(méi)有做批判性的反思和探討，這些反思將找機(jī)會(huì)在《POP的過(guò)與失》這篇里展開(kāi)。

后續(xù)我將從自己和團(tuán)隊(duì)實(shí)踐出發(fā)，圍繞以下幾點(diǎn)做體系化的內(nèi)容輸出：

• 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品范圍，以及目標(biāo)與范圍的關(guān)系；
• 產(chǎn)品規(guī)劃的思路，策略推演過(guò)程；
• 核心系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路，相關(guān)業(yè)務(wù)架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)；
• 商家賦能的思路與實(shí)現(xiàn)；體驗(yàn)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品實(shí)踐；
• 商營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)與流量體系產(chǎn)品設(shè)計(jì)；
• 用戶(hù)運(yùn)營(yíng)與私域運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品框架；
• 平臺(tái)激勵(lì)與財(cái)務(wù)結(jié)算；
• POP產(chǎn)品的過(guò)與失。

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