筆者復(fù)盤了做一個(gè)SaaS行業(yè)CRM系統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及重要事項(xiàng)。

從項(xiàng)目啟動(dòng)到現(xiàn)在差不多大半年的時(shí)間，這半年中我經(jīng)歷了CRM系統(tǒng)從0-1的搭建過程。不過與以往接觸的CRM系統(tǒng)不同，這次我主要負(fù)責(zé)的系統(tǒng)是面向SaaS行業(yè)。從產(chǎn)品形態(tài)上看，SaaS行業(yè)屬于B2B行業(yè)大類，但也有著其獨(dú)有的特征。

這篇文章我希望通過講故事的方式分享我在V1.0版本時(shí)遇到的業(yè)務(wù)問題以及解決方案，大家如果有不一樣的見解，也歡迎大家在評(píng)論區(qū)進(jìn)行問題探討。

一、產(chǎn)品V0.1版本的建立

在剛到公司之前，公司主要以某細(xì)分領(lǐng)域的定制化項(xiàng)目作為主要的盈利方式。在這之后公司希望結(jié)合自身領(lǐng)域上的優(yōu)勢(shì)將自己的產(chǎn)品SaaS化，這其中一方面是出于對(duì)產(chǎn)品通用性角度考慮：在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中各企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著較多的相似之處，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品通用化是可行的；當(dāng)然更重要的是從商業(yè)角度考慮，這樣能夠降低產(chǎn)品的開發(fā)與維護(hù)成本；同時(shí)通過按需訂閱的方式能夠爭(zhēng)取更多中小“長(zhǎng)尾組織”的有限預(yù)算。

我在來到公司負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目就是將系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行SaaS化改造：首先按照戰(zhàn)略思路將產(chǎn)品功能劃分為基礎(chǔ)服務(wù)級(jí)、應(yīng)用模塊級(jí)，同時(shí)支持高可配置化的菜單及功能來滿足多租戶不同的業(yè)務(wù)需求，之后將系統(tǒng)權(quán)限改造為多租戶權(quán)限模式，將應(yīng)用模塊與租戶ID做靈活關(guān)聯(lián)從而實(shí)現(xiàn)按需購(gòu)買服務(wù)。

有關(guān)SaaS產(chǎn)品化改造的話題我先大概說到這，更具體的改造細(xì)節(jié)我會(huì)在后面的文章中為大家介紹。

而在改造的過程中，就逐漸有了CRM系統(tǒng)雛形：系統(tǒng)權(quán)限在劃分為多租戶后，需要企業(yè)后臺(tái)系統(tǒng)需要有設(shè)置多租戶入駐信息及租戶開通功能，這也就完成了客戶信息的采集與創(chuàng)建，因此我也稱之為CRM產(chǎn)品的V0.1版本。

二、SaaS業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張促進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)

由于是SaaS產(chǎn)品的初步嘗試，公司在商業(yè)模式上并沒有在初期就選擇付費(fèi)，而是希望通過免費(fèi)的形式獲得更高的市場(chǎng)占有率，樹立品牌認(rèn)同；同時(shí)持續(xù)打磨產(chǎn)品，而后再逐步將產(chǎn)品模塊升級(jí)，并在原有的基礎(chǔ)上做增值服務(wù)。

這一打法在市場(chǎng)上確實(shí)獲得了預(yù)期成效：我們?cè)诙潭桃荒甓嗟臅r(shí)間內(nèi)從40w用戶量暴漲至240w，租戶數(shù)也達(dá)到將近1w，用戶量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過入駐即付費(fèi)的其他平臺(tái)。

卻也隨之帶來更多業(yè)務(wù)問題：由于大部分客戶是免費(fèi)入駐與使用產(chǎn)品，產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本不降反升。因?yàn)橐环矫婵蛻舻拿赓M(fèi)入駐并不能為公司帶來收入；與此同時(shí)，在售后服務(wù)上又需要投入更多的時(shí)間和人力成本來培訓(xùn)客戶，并要及時(shí)解答客戶提出的問題。

這時(shí)有的同學(xué)會(huì)問：為什么不通過植入廣告的方式來緩解資金壓力呢？

1. 我們的是to B的商業(yè)軟件產(chǎn)品，主要以提升工作與管理效率為目的；
2. 我們所處的行業(yè)十分敏感，不宜通過商業(yè)廣告的形式進(jìn)行變現(xiàn)。

由于收益增長(zhǎng)的壓力與成本的提升，導(dǎo)致市場(chǎng)與客戶運(yùn)營(yíng)部門沒有足夠的彈藥擴(kuò)充人手，總共不超過12個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品上線初期，每天需要應(yīng)對(duì)客戶不斷打來的電話，同時(shí)需要參與開拓市場(chǎng)與售前咨詢?nèi)蝿?wù)，可謂是身兼多職。

后來，在線上產(chǎn)品慢慢打磨與過渡接近完整后，公司希望能夠通過對(duì)部分應(yīng)用采用增值服務(wù)的形式實(shí)現(xiàn)SaaS產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。而爭(zhēng)取的客戶對(duì)象則主要是來自平臺(tái)在搭建初期積累的這些線索客戶，使之成為高意向潛在付費(fèi)客戶并完成付費(fèi)轉(zhuǎn)化。

這是面臨的問題是：如何通過現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)來管理與維護(hù)如此大體量的客戶？這需要引入客戶管理系統(tǒng)來解決此問題。

三、項(xiàng)目啟動(dòng)前的研討：自主研發(fā)還是外部采購(gòu)？

關(guān)于系統(tǒng)是通過自研還是外采的問題，我們團(tuán)隊(duì)之間討論過多次。相信很多公司也會(huì)有此困惑，如果選擇外采，其優(yōu)勢(shì)是團(tuán)隊(duì)將節(jié)省大量的研發(fā)及時(shí)間成本，但是需要找到與產(chǎn)品業(yè)務(wù)契合的系統(tǒng)才能有效實(shí)施。

最終我們選擇了自研系統(tǒng)，原因有以下幾點(diǎn)：

1. 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)初期，產(chǎn)品戰(zhàn)略及商業(yè)模式還有待市場(chǎng)考證，需要快速的響應(yīng)市場(chǎng)快速迭代
2. 市面上的通用CRM系統(tǒng)不能滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求
3. 系統(tǒng)與自身產(chǎn)品的連接較為緊密，需要提供豐富的接口來支持，同時(shí)也要相應(yīng)接口的不斷變化

四、明確項(xiàng)目核心問題

在項(xiàng)目啟動(dòng)后，系統(tǒng)待解決的核心問題是：在銷售人員較少的情況下，通過系統(tǒng)提升客戶營(yíng)銷與管理效率，并最終并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

基于這個(gè)核心問題拆解成兩個(gè)部分，如下圖所示：

4.1 業(yè)務(wù)流程再造

由于是從0到1運(yùn)營(yíng)一條新的SaaS產(chǎn)品線，我們需要基于全新的產(chǎn)品形態(tài)設(shè)計(jì)與以往項(xiàng)目型銷售不同的業(yè)務(wù)流程。為此我也做了很多產(chǎn)品調(diào)研，從商業(yè)模式上分析SaaS產(chǎn)品與原先銷售模式的不同。

首先相比于項(xiàng)目型銷售，SaaS產(chǎn)品的客單價(jià)較低，更多的收入將來自于客戶的續(xù)費(fèi)與增購(gòu)。這就意味著以客戶為中心的銷售模式將確立主導(dǎo)地位。所謂“以客戶為中心的銷售模式”的核心就是要參與客戶的全生命周期，了解客戶在使用過程中產(chǎn)生的各種需求，并及時(shí)快速的響應(yīng)需求。通過這樣的銷售模式才能真正服務(wù)好客戶，只有通過這樣的方式，才能獲得更多的二次收益。

SaaS產(chǎn)品與項(xiàng)目型銷售的第二點(diǎn)不同，是更為注重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)而非營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)。用戶在使用SaaS產(chǎn)品的替換成本會(huì)更低，即便客戶在銷售人員的說服下完成了首單消費(fèi)，如果產(chǎn)品并不是他們真正需要的，也會(huì)直接流失掉。因此SaaS產(chǎn)品需要借助更多的數(shù)據(jù)挖掘潛在客戶而非完全通過線下完成。

基于主流SaaS銷售模式調(diào)研，并結(jié)合公司在組織人員架構(gòu)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新梳理，流程大致如下圖所示：

在圖中我列出了幾個(gè)重要的流程節(jié)點(diǎn)：

4.1.1 線索獲取

考慮前期有限的推廣資源以及較低的投資回報(bào)率，公司并沒有使用付費(fèi)的市場(chǎng)推廣形式。好在產(chǎn)品較好的口碑與高日活量使得在百度搜索的權(quán)重較高，加上產(chǎn)品是免費(fèi)使用，每日的入駐用戶仍保有穩(wěn)定增長(zhǎng)。

4.1.2 線索認(rèn)證

對(duì)于線索認(rèn)證這一階段的考慮是通過系統(tǒng)目標(biāo)賬戶營(yíng)銷（ABM）+人工的方式篩選合格線索（MQL）：

• 其中系統(tǒng)目標(biāo)賬戶營(yíng)銷（ABM）是指通過系統(tǒng)獲取用戶在瀏覽付費(fèi)增值應(yīng)用時(shí)的瀏覽記錄與習(xí)慣，通過系統(tǒng)規(guī)則標(biāo)記為潛在客戶；
• 合格線索（MQL）則是根據(jù)銷售人員以往的經(jīng)驗(yàn)，手動(dòng)錄入潛在客戶信息。

兩種潛在客戶獲取方式分別存成獨(dú)立的數(shù)據(jù)表單放入數(shù)據(jù)庫中。

這樣做的好處是能夠最大程度上起到輔助銷售的作用，減少銷售人員在客戶跟蹤與識(shí)別上的工作量；在此同時(shí)，通過數(shù)據(jù)還可以挖掘出銷售人員在客戶識(shí)別時(shí)的視線盲區(qū)，不放過任意一個(gè)線索機(jī)會(huì)。

4.1.3 商機(jī)客戶轉(zhuǎn)化

嚴(yán)格意義上，線索質(zhì)量驗(yàn)證與培育應(yīng)由市場(chǎng)部SDR來完成，而后將合格線索轉(zhuǎn)到銷售人員手中做商機(jī)客戶的轉(zhuǎn)化。但由于產(chǎn)品初期并未配備相關(guān)人員，這兩個(gè)步驟都由同一個(gè)銷售人員共同完成。

4.1.4 成交客戶的續(xù)費(fèi)與增購(gòu)

前面說到，SaaS產(chǎn)品的大部分收入來自于此步驟，因此在客戶完成首單交易后需要做更多的工作，以便實(shí)現(xiàn)客戶留存并盡可能使之成為高凈值推薦客戶（NPS）。

在業(yè)務(wù)實(shí)施的開始階段，我與客戶運(yùn)營(yíng)部的負(fù)責(zé)共同制定了詳細(xì)的相關(guān)工作內(nèi)容及流程：包括客戶的回訪與跟進(jìn)頻次，產(chǎn)品bug與需求的反饋，客戶培訓(xùn)與二次銷售流程等等。結(jié)合用戶需求及業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)產(chǎn)品解決方案，具體解決方案我也會(huì)在后面的內(nèi)容中提到。

4.2 組織架構(gòu)的優(yōu)化

在制定了新的業(yè)務(wù)流程之后，在組織架構(gòu)層面也會(huì)隨之調(diào)整。客戶運(yùn)營(yíng)部門明確了崗位角色與分工，一部分人員被拆分到專門負(fù)責(zé)客戶拓展與售前咨詢的銷售團(tuán)隊(duì)；另一部分進(jìn)入負(fù)責(zé)售后咨詢而增購(gòu)的客戶成功團(tuán)隊(duì)。

五、產(chǎn)品路線圖規(guī)劃

在明確了待解決的業(yè)務(wù)問題后，我們將產(chǎn)品明確定位在“以客戶為中心”的核心思路。也就意味著產(chǎn)品功能會(huì)在緊張的開發(fā)排期中作出取舍。保留現(xiàn)階段最需要解決的業(yè)務(wù)問題，同時(shí)砍掉與之無關(guān)的功能，將視角聚焦在“客戶”上。如下圖所示：

圖中簡(jiǎn)要列出了一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)示意圖，從中可以大致了解產(chǎn)品的全貌。從整體架構(gòu)上看，我將線索管理與客戶成功管理拆分為兩個(gè)模塊，并按照各業(yè)務(wù)部門職能將權(quán)限按照整體模塊分配給銷售部與客戶成功部。當(dāng)客戶處于未達(dá)成交易狀態(tài)時(shí)，該條客戶會(huì)存入線索管理中由銷售部跟進(jìn)，而當(dāng)客戶完成首單后，客戶數(shù)據(jù)將流轉(zhuǎn)至客戶成功管理中挖掘二次銷售商機(jī)。

此外，灰色部分代表暫時(shí)舍棄掉的功能，至于舍棄的原因在于客戶營(yíng)銷與拓展部門的人數(shù)遠(yuǎn)沒有達(dá)到通過系統(tǒng)管理的程度，因此暫時(shí)不需要開發(fā)相應(yīng)功能。

5.1 線索管理與權(quán)限管理

線索管理是銷售過程管理中最傳統(tǒng)，同時(shí)也是最經(jīng)典的部分；而權(quán)限管理是所有后臺(tái)管理系統(tǒng)的必備工具，基于RBAC的權(quán)限設(shè)計(jì)方法也比較固定和基礎(chǔ)，這兩部分內(nèi)容在很多CRM產(chǎn)品相關(guān)文章中都有涉及，我就在此不做過多描述。

5.2 客戶成功管理

客戶成功管理是SaaS領(lǐng)域最重要的部分，一個(gè)好的CSM業(yè)務(wù)體系需要介入客戶的完整生命周期中，包括客戶的初期促活、中期的客戶意見反饋與使用指導(dǎo)。只有服務(wù)好客戶的每一步，才能最終達(dá)成續(xù)費(fèi)或增購(gòu)的最終業(yè)務(wù)目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入增長(zhǎng)。

在客戶流轉(zhuǎn)至客戶成功模塊后，平臺(tái)會(huì)對(duì)客戶的使用情況進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控，讓客戶成功經(jīng)理實(shí)時(shí)了解用戶的使用情況；并通過系統(tǒng)規(guī)則提示哪些客戶疑有流失征兆，并設(shè)置流失預(yù)警，提醒他們及時(shí)跟進(jìn)。

此外，根據(jù)特定的業(yè)務(wù)場(chǎng)景我將商機(jī)管理模塊放入客戶成功模塊，使得正式客戶表與商機(jī)形成1對(duì)n的關(guān)系，并間接與訂單關(guān)聯(lián)；而處于未達(dá)成交易狀態(tài)的潛在客戶則直接與訂單1對(duì)1關(guān)聯(lián)，用戶可直接由線上創(chuàng)建訂單。這樣做的考慮是既能夠簡(jiǎn)化首單流程，又能在客戶成功階段增加對(duì)商機(jī)過程的管理。為項(xiàng)目后期的客戶終身價(jià)值（CLV）建模提供較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

智能分析模塊是CRM產(chǎn)品中非常重要的一部分，但由于初版上線時(shí)間緊任務(wù)重，以及數(shù)據(jù)的不完整，因此將放入二期需求；并在一期做好客戶信息及銷售過程數(shù)據(jù)的整合與沉淀，搭建數(shù)據(jù)倉庫。

以上是我對(duì)V1.0版本CRM產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程介紹，由于篇幅原因就不再展開對(duì)每個(gè)功能細(xì)節(jié)的具體討論。

六、總結(jié)與復(fù)盤

回顧整個(gè)項(xiàng)目，我認(rèn)為收獲到最多的是對(duì)產(chǎn)品全局把控的策略與思路。在產(chǎn)品規(guī)劃初期，要對(duì)現(xiàn)在以及未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)作出前瞻性預(yù)估，從而讓系統(tǒng)架構(gòu)更具擴(kuò)展性；同時(shí)要學(xué)會(huì)平衡成本與產(chǎn)出，用最小的開發(fā)與人力成本完成當(dāng)前最緊迫的業(yè)務(wù)問題，在不斷地抉擇與取舍中驗(yàn)證正確的方向前進(jìn)。

本文由 @阿貓阿狗 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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