對產(chǎn)品人來說，做產(chǎn)品滿足用戶需求只是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，更重要的還要有大局觀——去關(guān)注市場、關(guān)注商業(yè)模式、關(guān)注行業(yè)宏觀走向。

01

小伙伴在群里發(fā)了一個問題：“家用電器里，做空調(diào)的為什么比做電視的賺錢？”

從幾家上市企業(yè)披露的信息來看，空調(diào)的毛利率在24%左右，電視機(jī)在13%，確實做空調(diào)要比做電視賺錢。（此處感謝葉教和麗洋寶寶提供的案例）

然后我們?nèi)豪飵讉€人就七嘴八舌地討論開來：

作為產(chǎn)品經(jīng)理的第一反應(yīng)就是用戶需求差異，比如說，夏天沒有空調(diào)就很難受，而沒有電視則對正常生活影響很小，所以空調(diào)更接近滿足剛性需求。

有技術(shù)背景的童鞋分析說，電視工藝更迭快，上一代技術(shù)在下一代技術(shù)上可復(fù)用性差，電視技術(shù)更新成本更高。

原以為這就是真相了，但沒過多久，小伙伴經(jīng)過一陣專業(yè)細(xì)致的調(diào)研分析給出完整的結(jié)論：

1. 需求剛性度

• 1）電視解決錦上添花的娛樂需求，空調(diào)主要解決難以忍受的天冷和天熱基本生存需求，更接近剛性需求?？照{(diào)購買時機(jī)緊迫性更高，尤其是酷暑和寒冬兩個季節(jié)，可以得到更高的溢價。電視購買的緊迫性相比要低很多，用戶完全可以等到商家促銷活動時再購買。
• 2）空調(diào)所滿足的需求，替代品很少，即使是風(fēng)扇也很難達(dá)到空調(diào)舒爽的體驗感；而電視滿足的是娛樂需求，完全可以用手機(jī)、電腦等替代。
• 3）另外，一個家庭可以裝一臺或者兩臺空調(diào)，辦公室、汽車火車、工廠都要裝空調(diào)，凡是有人活動的地方基本上都要裝空調(diào)，但并不是所有的地方都需要裝電視。

2. 技術(shù)方面

• 1）空調(diào)組成更多的是機(jī)械組件，相對簡單；而電視機(jī)組成有很多電子組件、芯片等。從原材料的成本控制上來看，電視機(jī)顯然要復(fù)雜一些。
• 2）電視屏幕尺寸多樣，屏幕材質(zhì)、分辨率均需要隨著時代發(fā)展持續(xù)更新；而空調(diào)升級點比較少，外形尺寸、規(guī)格基本都是固定的，技術(shù)積累上顯然更占優(yōu)勢。

3. 競爭格局

近些年電視毛利低的原因，還在于小米智能電視出現(xiàn)。小米一直主張極致性價比，小米的進(jìn)入進(jìn)一步壓低了行業(yè)的利潤率。

最后，按“影響程度”排序：小米智能電視的入局> 技術(shù)的積累性和材料成本構(gòu)成>需求剛性度

直覺反應(yīng)，驚呆了，為什么是這樣的排序，“小米智能電視的入局”居然排在最前面？

然而，仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)：

需求差異固然重要，但它影響的是市場規(guī)模，對于利潤率的影響并沒有那么直接；技術(shù)層面影響的是成本構(gòu)成，如果把售賣價格抬高，也能維持良好的利潤率；而小米智能電視的入局，則是帶來了模式的競爭，受到小米沖擊，傳統(tǒng)電視行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)無法立足，這才是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域里，做出非常好的硬件，賣出更高的利潤，賺更多的錢是標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)模式。企業(yè)與消費者是博弈關(guān)系，企業(yè)不斷地通過技術(shù)提升構(gòu)建品牌優(yōu)勢，想辦法讓消費者愿意支付更多的錢，賺取高額利潤，然后用賺到的錢進(jìn)一步提升技術(shù)生產(chǎn)力和品牌優(yōu)勢，形成正向循環(huán)。而小米則是放棄了這套思維，他推出極致性價比的商業(yè)模式，構(gòu)建以小米手機(jī)、小米商城與MIUI為基礎(chǔ)的生態(tài)鏈，通過質(zhì)高價優(yōu)的小米手機(jī)獲取大量用戶，同時向小米商城和MIUI轉(zhuǎn)化用戶。

如此，小米智能電視所在的小米商城與用戶之間可以直接進(jìn)行連接，相比傳統(tǒng)硬件公司則降低了廣告及渠道費用。

同時極致性價比的價值主張，促使其與消費者建立信任關(guān)系，降低交易成本和摩擦力，推動交易高效轉(zhuǎn)化。

小米智能電視便是基于這種全新的生態(tài)鏈，以完全差異化的模式入局，壓縮整個行業(yè)的利潤空間，成為名副其實的攪局者。

這個結(jié)論給我當(dāng)頭一擊，做產(chǎn)品除了關(guān)注用戶需求之外，還需要關(guān)注商業(yè)模式！

02

這也讓我想到，前段時間跟一個有過無人售貨創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的同事聊天：

我問為什么無人售貨目前做不起來。

他說無人零售本質(zhì)還是零售行業(yè)，終究需要有更完善的供應(yīng)鏈體系為用戶提供物美價廉的商品，大家所提及無人售貨降低的人力成本對于營收所起到的作用非常有限。

是的，做無人零售的很多都在宣揚(yáng)怎么把便利店的人工成本降下來，但實際運(yùn)作過程中產(chǎn)生的隱性成本卻不少：

初期技術(shù)投入是筆不小的開支，以及每件商品上的RFID標(biāo)簽成本為0.4元，每10家無人便利店至少需要4~5個后臺維護(hù)人員，這些隱性成本加起來可能比節(jié)省的運(yùn)營成本還要高。

就算這些隱性成本能在規(guī)?；蟮玫接行Ы档停珜嶋H上人力成本的降低對于營收所起到的作用確實非常有限，以7-eleven為例，人工只占其營收的1.8%。

無人零售與傳統(tǒng)零售一樣，同樣都會面臨點位爭搶、客流爭奪、品類選擇、價格競爭等問題，成本控制不單單在人力成本上，歸根結(jié)底還在于有足夠好的供應(yīng)鏈管理能力和系統(tǒng)的成本控制能力等等。

就比如，在美國受到亞馬遜電商的沖擊，整個傳統(tǒng)零售行業(yè)紛紛倒閉，而沃爾瑪雖感受到危機(jī)逼近，但卻依然堅挺。

對于沃爾瑪，看得見的競爭優(yōu)勢是天天低價和超大平的商場和規(guī)?；膕ku（10萬+）。

背后看不見的競爭優(yōu)勢是低房租（郊區(qū)開店），低薪酬低人工成本，大規(guī)模集中采購帶來的低貨物成本，以及零浪費的企業(yè)文化；還有高效的供應(yīng)鏈和品類管理、高效的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持、以及標(biāo)準(zhǔn)化操作等一套運(yùn)作體系。這才背后真正的核心競爭力。

而無人售貨想要勝出，僅僅試圖從降低人工成本角度去pk傳統(tǒng)零售巨頭背后體系化的價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力和資源整合能力，無疑是以卵擊石。

所以，當(dāng)我們追風(fēng)口的時候，深刻地問一問：人工智能、區(qū)塊鏈、新零售到底在商業(yè)模式的哪個環(huán)節(jié)做到改變，起到的作用真的是有效的嗎？

如果不是，那就是為了追風(fēng)口而追風(fēng)口，待到風(fēng)口的浪潮褪去，留下定是滿地雞毛。

任何一個產(chǎn)品終究是一門生意，最終都要回歸商業(yè)本質(zhì)。

03

管理學(xué)大師彼得·德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

回顧這些年，打車行業(yè)的發(fā)展和演變，也真實反映了模式之爭的威力。

傳統(tǒng)的出租車公司，大部分都是由出租車公司統(tǒng)一管理，向司機(jī)收取相應(yīng)的管理費用，因此乘客打車費用也居高不下。

而滴滴快車不僅能夠高效的的連接人與車，還能利用網(wǎng)絡(luò)化最大化利用社會閑置車輛。同時，去除中間較重的管理模式，重構(gòu)了司機(jī)與車輛的關(guān)系從而降低運(yùn)營成本。從效率、規(guī)模和費用上都能夠做到更優(yōu)，完勝傳統(tǒng)出租車公司。

2017年初，美團(tuán)也開始試水打車業(yè)務(wù)，試與滴滴爭高下。

然而實際情況是：美團(tuán)以自主招募司機(jī)模式試水南京之后，并沒有如其之前高調(diào)宣布進(jìn)軍北京、上海、杭州等熱門城市，而是動作逐漸放緩，如今卷土重來帶來的卻是聚合模式網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，接入首汽約車、曹操專車、神州專車等第三方出行服務(wù)商。

雖然這個轉(zhuǎn)變有很多的客觀因素，但是也能看到如果自營模式?jīng)]有做到足夠的創(chuàng)新去顛覆滴滴現(xiàn)有的模式，完全靠燒錢打價格戰(zhàn)，很難撼動滴滴當(dāng)今的地位。因此，選擇進(jìn)退可守的聚合模式，也是美團(tuán)的無奈之選吧。

04

做產(chǎn)品這幾年，常常問自己怎么才算一款好產(chǎn)品，怎么才是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，也糾結(jié)了很久。

曾經(jīng)以微信為榜樣，希望也能做到純粹的善良的產(chǎn)品，至純至善，私心了無。

但事實上，純粹善良就夠了嗎，像網(wǎng)易云音樂、豆瓣、keep，產(chǎn)品確實做得很好很有調(diào)性，但他們誰又不是在為商業(yè)化變現(xiàn)絞盡腦汁，為了活下去在苦苦求索。

前幾天聽湯子楠老師講《產(chǎn)品與競爭力》，他提到：微信的成功不僅僅是產(chǎn)品本身的成功，實則離不開騰訊這家企業(yè)構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)的能力和超強(qiáng)的商業(yè)變現(xiàn)能力。

我過去之所以糾結(jié)是因為把目光僅僅停留在微信產(chǎn)品這個“點”上，而忽視了企業(yè)的這個“面”，不應(yīng)該剝離騰訊單獨去分析微信這個產(chǎn)品。

是呀，微信可以有恃無恐做到開機(jī)屏沒有廣告，是因為有變現(xiàn)能力超強(qiáng)的騰訊大靠山，所以張小龍才能夠如此純粹地做產(chǎn)品。這樣的機(jī)會可遇不可求。

回到現(xiàn)實工作中，我們打造自己的產(chǎn)品，除了關(guān)注產(chǎn)品本身，同時更要想清楚，在現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡(luò)中可以有哪些突破？跟競爭對手跟行業(yè)現(xiàn)狀相比到底在商業(yè)模式中哪些環(huán)節(jié)做得更好？

而不是自己yy，來了一個風(fēng)口，看到資本爭相追逐，便不顧一切沖進(jìn)去。正如面對“互聯(lián)網(wǎng)+”、“無人售貨”、“區(qū)塊鏈技術(shù)”、“AI技術(shù)”這些概念時，我們其實更應(yīng)該深刻地去分析：

• “互聯(lián)網(wǎng)+”做了怎樣的要素重組沖擊了傳統(tǒng)行業(yè)？
• 無人售貨相對傳統(tǒng)零售在哪些環(huán)節(jié)有所提升，能否撼動傳統(tǒng)零售地位，獲得競爭優(yōu)勢？
• 區(qū)塊鏈技術(shù)是否真的可以帶來要素重組顛覆原有模式，迎來一場新的變革？
• 采用AI技術(shù)，優(yōu)化的是商業(yè)模式畫布中的哪個環(huán)節(jié)，對自己的業(yè)務(wù)突破真的有效嗎，是錦上添花，還是重拳出擊？

作者：詞詞，高級產(chǎn)品經(jīng)理；公眾號：詞詞產(chǎn)品記

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