對于B端產(chǎn)品經(jīng)理來說，梳理好業(yè)務(wù)流程的重要性不言而喻，那么具體怎么做呢？筆者將為我們帶來答案。

業(yè)務(wù)流程梳理是B端產(chǎn)品經(jīng)理常常要面對的工作，雖然可能有的公司前面有流程部，但是事實(shí)證明，流程部往往是梳理不出完整而準(zhǔn)確的流程的，這事就不可避免地落在產(chǎn)品經(jīng)理頭上，流程梳理不清楚，邏輯往往混亂，場景往往遺漏。你不把流程畫好，開發(fā)測試人員也很難全面的理解你的設(shè)計(jì)方案。所以，很多時(shí)候B端產(chǎn)品的流程梳理能力就是能否負(fù)責(zé)復(fù)雜項(xiàng)目的重要評判之一。

業(yè)務(wù)流程有什么作用呢？

其實(shí)用5W1H的方法分析下，流程就是告訴你哪些人在什么場景下用什么方法做什么，解決什么問題。

B端產(chǎn)品的用戶是組織的成員，于TO C的產(chǎn)品最大不同在于：你得解決組織間成員的協(xié)作問題，因?yàn)槠髽I(yè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)要靠這個(gè)組織的所有成員高效協(xié)作，B端產(chǎn)品是一套作業(yè)系統(tǒng)，也一定是多人按照規(guī)范操作才能達(dá)成最終的結(jié)果，那么如何解決組織成員間協(xié)作的問題？

最基本的就是讓每個(gè)成員明白這個(gè)5W1H，我應(yīng)該在什么場景下用什么方法做什么，為什么要做？

梳理業(yè)務(wù)流程是一個(gè)斗智斗勇的過程，這時(shí)候就充分體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)+職場閱人經(jīng)驗(yàn)+“忽悠”能力+CEO視角了。

怎樣算是一個(gè)完整而有效的流程呢？

好的流程一般需要達(dá)成以下幾個(gè)目標(biāo)：

一、搞清楚流程目標(biāo)

先確定流程的目標(biāo)是什么？

從上往下一般流程分為戰(zhàn)略性流程、運(yùn)營性流程、支撐性流程，每個(gè)類型的流程肩負(fù)的使命都不一樣，也就是要清楚這個(gè)流程是要完成什么或解決什么問題，才能識(shí)別流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

不同類型流程參與的部門、崗位也不一樣，流程梳理時(shí)也要緊密圍繞這個(gè)目標(biāo)，辨識(shí)是否為核心流程，還是支持性的流程，識(shí)別梳理的先后主次，也就是把主線先理出來。

二、基于組織機(jī)構(gòu)的流程先行

流程梳理工作往往從大往小，從粗往細(xì)，基于組織機(jī)構(gòu)的流程是基礎(chǔ)，也是非常重要費(fèi)時(shí)的一步，跨部門的協(xié)調(diào)工作量非常大也很難。這個(gè)流程梳理過程主要要解決的就是企業(yè)內(nèi)部各部門或企業(yè)間分工合理的問題，避免無人干活，或者權(quán)責(zé)利劃分不清晰。

如果你所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是企業(yè)從0-1的項(xiàng)目，那么這個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)也是需要你在流程梳理完后給出建議的。機(jī)構(gòu)是信息系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)之一，影響系統(tǒng)流程、系統(tǒng)權(quán)限管理，是底層設(shè)計(jì)。

基于組織機(jī)構(gòu)的流程梳理過程中主要有以下幾點(diǎn)要注意：

1. 不要被企業(yè)已有的部門職責(zé)所左右

很多中小型甚至大型企業(yè)，部門間的職責(zé)劃分本身劃分的不合理或者不清晰，那么在梳理機(jī)構(gòu)間流程時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不知道這個(gè)職能該給哪個(gè)部門合適。

這種情況下，我們應(yīng)當(dāng)基于責(zé)權(quán)利去仔細(xì)分析，網(wǎng)上、同行的經(jīng)驗(yàn)就可以借鑒，必要時(shí)候公司的內(nèi)審部門是可以發(fā)揮較為重要的作用的，內(nèi)審就是使公司各項(xiàng)工作合法化，合理化就得召集幾個(gè)業(yè)務(wù)部門開會(huì)討論了。

甚至有的時(shí)候企業(yè)確實(shí)缺少某個(gè)必要的部門，這種情況下就只能找個(gè)盡量合法合理的部門來承擔(dān)這缺失部門的職責(zé)了，如果談不下來，就要找boss來指派。

2. 職責(zé)規(guī)劃要符合內(nèi)審要求

內(nèi)審常常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是不能自說自話，自導(dǎo)自演，具體是指什么呢？

就是需要跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)，不能自己說了就算了，比如運(yùn)營部門決定要改良一個(gè)生產(chǎn)物料，不能自己制定了方案自己批完給老板審批就行了，必須要經(jīng)過精益部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門等審批。

所以如果這種情況下流程設(shè)置不對，老板直接審批了，完了之后精益說無法落地，采購說要定制，成本翻一倍，結(jié)果要么夭折，要么強(qiáng)行上了之后效果適得其反。

3. 內(nèi)外部組織職責(zé)要合理

企業(yè)業(yè)務(wù)難免會(huì)與外部合作伙伴產(chǎn)生交互合作，所以流程要完整也必須包含此部分，系統(tǒng)可能還要為外部合作伙伴設(shè)計(jì)專門的功能，此時(shí)非常要注意雙方的界限在哪，不要不是一家人非要當(dāng)成一家人，業(yè)務(wù)部門往往出于本部門成本的考慮，想把更多的工作往外推，但是實(shí)際在梳理流程的過程中發(fā)現(xiàn)有些工作推給別人有風(fēng)險(xiǎn)的，雙方合作時(shí)權(quán)責(zé)利也很不清晰，從系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面來說是非常不合理的。

那么此時(shí)就要堅(jiān)持自己的意見，了解到業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)之后，找別的辦法解決，同時(shí)將弊端講清楚。

這個(gè)時(shí)候，還要注意的是你的溝通對象，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人難以溝通的時(shí)候（往往是顧著自己那點(diǎn)小利益），就得拉上財(cái)務(wù)、內(nèi)審這些相關(guān)的職能部門一起，一旦妥協(xié)，結(jié)果就是自己帶著研發(fā)測試受苦不說，可能到后面還被人罵不專業(yè)。

三、基于崗位的流程要清晰

基于機(jī)構(gòu)的流程梳理完了之后，就是細(xì)化到基于崗位的流程，這里經(jīng)常會(huì)遇到的問題是如何劃分流程環(huán)節(jié)，如何定崗，這里分享幾點(diǎn)主要方法：

1. 先把顯而易見的崗位定好

顯而易見的崗位怎么定呢？

• 參考行業(yè)其他企業(yè)的做法
• 基于流程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)確定
• 把專業(yè)性比較強(qiáng)的工作標(biāo)出來

這幾種做法一般能把整個(gè)流程里面大部分常見的崗位和職能定好。

2. 模糊地帶流程崗位分析方法

基于活動(dòng)產(chǎn)生的時(shí)間、空間和相互依賴性梳理流程環(huán)節(jié)以及確定是否需要獨(dú)立的崗位來完成，不同時(shí)間或空間發(fā)生的活動(dòng)，肯定要?jiǎng)澐植煌牧鞒汰h(huán)節(jié)，設(shè)立不同崗位來完成，若一個(gè)活動(dòng)要依賴于另一個(gè)活動(dòng)完結(jié)的結(jié)果才能進(jìn)行，那么也是需要分開的。

3. 一人多崗不代表一個(gè)崗位

這種問題在運(yùn)營類流程中比較多，生產(chǎn)管理者基于成本考慮，對于部分不飽和的崗位人員就會(huì)安排多項(xiàng)工作，經(jīng)驗(yàn)不足的產(chǎn)品經(jīng)理在梳理流程的時(shí)候就會(huì)誤解為這都是一個(gè)崗位。

所以我常常會(huì)給小伙伴強(qiáng)調(diào)梳理崗位流程時(shí)不要看他現(xiàn)在是誰來做的，運(yùn)營類流程一般不會(huì)按人定崗，因?yàn)榱鞒虡?biāo)準(zhǔn)化才利于運(yùn)營效率。一般在較高層管理崗才會(huì)有因人定崗的做法。

四、交接流程清晰

流程是一環(huán)扣一環(huán)的，一項(xiàng)工作需要多部門多崗位協(xié)同完成，有協(xié)同就一定會(huì)有爭議，有共同利益就一定有利益分配，部門間或崗位間的交接環(huán)節(jié)往往會(huì)發(fā)生貨物、資金、權(quán)利、責(zé)任的轉(zhuǎn)移，所以流程上一定要明確什么情況下以什么形式由誰交接給誰，出異常如何判責(zé)，這樣才不會(huì)在實(shí)際生產(chǎn)過程中要么出現(xiàn)三不管地帶，要么一鍋粥大家都連帶責(zé)任，責(zé)任不清晰的情況就會(huì)有空子可鉆。

五、不要忘記異常流程&逆向流程

很多新入行的產(chǎn)品同學(xué)在梳理生產(chǎn)流程時(shí)，容易忽視or拒絕異常流程、和逆向流程，最終結(jié)果就會(huì)發(fā)現(xiàn)流程不閉環(huán)，異常無出口，如何去確定哪里會(huì)有異常or逆向流程呢？

一般可以基于正常的正向流程基礎(chǔ)上，挨個(gè)環(huán)節(jié)用類二叉樹的分析法分析每個(gè)環(huán)節(jié)的輸出都有哪幾種可能的結(jié)果，每種結(jié)果的處理流程又是怎樣的，是否能形成閉環(huán)。

最重要的是，一定要在腦海中不停的告誡自己：一個(gè)完整的流程一定是包含正向、逆向、異常流程的。那句“沒有做不到，只有想不到”的真理最是適合了。

六、各環(huán)節(jié)的作業(yè)單據(jù)明確

生產(chǎn)過程中的作業(yè)單據(jù)就是在沒有系統(tǒng)情況下的信息流媒介，也就可能是信息系統(tǒng)的單據(jù)類型，單據(jù)在作業(yè)流程中的流轉(zhuǎn)就是信息流梳理的依據(jù)，作業(yè)單據(jù)的收集就比較簡單了，把現(xiàn)場一切紙質(zhì)文件收集了問清楚現(xiàn)場人員每份紙質(zhì)文件的用途，在什么場景下使用，由哪些人確認(rèn)。

七、線下流程與線上流程區(qū)分梳理

業(yè)務(wù)流程這一步里面盡可能的還原線下流程，先不管線上的流程，待線下流程梳理完成再考慮線上如何支撐，否則就無法真實(shí)還原業(yè)務(wù)流程，因?yàn)槟銜?huì)受當(dāng)前系統(tǒng)設(shè)計(jì)的影響。

但是有些情況下是只有線上流程的，那么就要把這個(gè)環(huán)節(jié)做好標(biāo)記，顏色或者不同的流程元素均可。

八、業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)流程要同步梳理

為什么財(cái)務(wù)流程也要在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)梳理呢，很多企業(yè)往往結(jié)算產(chǎn)品和業(yè)務(wù)產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)產(chǎn)品梳理業(yè)務(wù)流程不考慮結(jié)算流程，到最后才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理再來改的代價(jià)很大。

比如在快遞業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)里面涉及到快遞員收費(fèi)這樣的環(huán)節(jié)，可能業(yè)務(wù)產(chǎn)品梳理到快遞員把錢收回來即可。

但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的收費(fèi)方式跟后面的財(cái)務(wù)處理流程是很耦合的：

線上支付可能直接就到客戶賬戶或者總部賬戶，但是如果是現(xiàn)金收費(fèi)又涉及到繳費(fèi)扣費(fèi)一套流程，能走哪一套，不能走哪套又跟公司的財(cái)務(wù)政策有關(guān)，反過來影響業(yè)務(wù)流程。

這種情況最好的方式就是在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，標(biāo)注好哪些財(cái)務(wù)節(jié)點(diǎn)，要組織財(cái)務(wù)人員、產(chǎn)品一起梳理確定。

九、 畫流程圖時(shí)盡可能不要有交叉回路

畫流程圖時(shí)要注意布局，盡量減少或者避免交叉回路的情況，不僅僅為了美觀，更重要的是便于查看。

交叉回路太多，還得花精力去找找連接線，容易找錯(cuò)。

遇到有交叉的時(shí)候看看布局調(diào)整是否可以避免，不行就調(diào)整流程的粗細(xì)粒度，使用子流程的方式來解決。

那么如何著手梳理一個(gè)流程呢，以下工作流程，我稱之為“倒推法”流程：

其實(shí)這個(gè)方法是緊密圍繞流程的六大要素（顧客、價(jià)值、輸入、輸出、活動(dòng)、活動(dòng)間關(guān)系）來進(jìn)行的一種分析方法。

本文由 @lena 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議