騰訊真的沒有 to B 基因嗎？騰訊的 to B 業(yè)務活得還好嗎？

“騰訊從來沒有過to B的基因”。這是2019年7月吳軍在“頭條有約”上說出的言論。

2010年-2012年，吳軍擔任騰訊搜索業(yè)務的副總裁，同時也是國家重大專項“新一代搜索引擎和瀏覽器”項目的總負責人。

作為曾經(jīng)的騰訊副總，吳軍的言論或許是來自騰訊中層管理者的一種呼聲。

另一方面，作為騰訊的最高管理者，馬化騰早在2016年深圳IT領袖峰會上，就表示了自己對to B業(yè)務的態(tài)度——他提到，“中國的企業(yè)級移動應用服務市場，和國外比發(fā)展會慢很多。十年前就是三大目標之一，但是很失望，這個市場十多年過去了還是不容易做?！睆男袠I(yè)價值來看，馬化騰稱，“我們更看重大網(wǎng)。企業(yè)市場做肯定做，但維度和量級不是一個層面上的”。

而今天，無論是阿里巴巴發(fā)力“五新(新零售、新制造、新金融、新能源、新技術)”，百度All in AI，京東要做的基礎設施，整個中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都處于一個劇烈的轉型期——數(shù)字化浪潮在掠過C端后，正在縱深向B端全面鋪開。

騰訊這兩年也在積極轉變——被高管屢次提及的“兩張網(wǎng)”策略逐漸浮出水面，一是扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，二是擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

前者很好理解，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是個新潮詞匯，但其實仔細揣摩后，無非就是數(shù)字化轉型、企業(yè)上云、做B端的生意。

為了做好這件事，騰訊做了一系列調整，從人員到架構，從“開放生態(tài)”到“生態(tài)開放”。

去年9月30日，在騰訊在成立20周年的紀念日，公司進行了歷史上最重大的一次戰(zhàn)略升級和架構調整，其中最核心的就是推動騰訊從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級。

新舊兩個互聯(lián)網(wǎng)

1998年，馬化騰與張志東、曾李青、陳一丹、許晨燁等騰訊五虎將聯(lián)合創(chuàng)建了騰訊。創(chuàng)立之初，騰訊是擁有to B基因的。

彼時，馬化騰與曾李青等人負責拓展網(wǎng)絡尋呼系統(tǒng)業(yè)務，張志東則帶人把QQ開發(fā)出來。雖然QQ是一款to C的IM產(chǎn)品，但在較長一段時間里，騰訊都沒有為其找到很好的面向消費者的變現(xiàn)模式，而是借助與中國聯(lián)通、中國移動等移動運營商合作，獲得內容增值服務分成的得以生存下來。

直到2003年，為了擺脫對移動運營商內容增值服務的依賴，馬化騰還在北京嘉里中心推出了騰訊的企業(yè)級實時通信產(chǎn)品“騰訊通”（RTX），以期在企業(yè)數(shù)字化服務市場找到商業(yè)模式的突圍方向，但結果不盡如人意。

進入21世紀，以QQ秀為代表的增值服務開始為騰訊貢獻收益，之后又相繼在游戲、門戶、視頻與音樂等內容業(yè)務取得成功，騰訊開始在to C消費互聯(lián)網(wǎng)領域制霸，尤其是社交賽道。

2010年，騰訊與奇虎360之間爆發(fā)了著名的3Q大戰(zhàn)，在3Q大戰(zhàn)后，騰訊開始思考轉向開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略即不再憑借自己的用戶與流量優(yōu)勢試圖涉足所有業(yè)務，而是選擇把流量開放給外部合作伙伴，協(xié)同發(fā)展。

2012年3月，微信用戶突破1億大關，幾乎與此同時，國內移動互聯(lián)網(wǎng)的新篇章徐徐打開，這之后音樂、支付、游戲、閱讀等業(yè)務高速發(fā)展，到了2018年，騰訊已經(jīng)是年收入3126.94億人民幣的超級巨無霸。

但是以上這些成績，大多是建立在中國龐大的網(wǎng)民和快速增長的流量紅利上——

據(jù)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）發(fā)布的第44次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2019年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模為8.54億，手機網(wǎng)民規(guī)模達8.47億，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)人群的占比由2018年底的98.6%提升至99.1%，流量紅利已經(jīng)見頂。

于是，當互聯(lián)網(wǎng)流量進入“下半場”時，擺在騰訊面前的有幾條路可選：

1. 繼續(xù)攻堅國內沒有上網(wǎng)的人群；
2. 精細化運作已有的國內上網(wǎng)人群；
3. 擴展國際市場；
4. 從消費者擴展到企業(yè)市場，在to B市場有所作為；
5. 把上網(wǎng)的對象從人群擴展到物體，這就是物聯(lián)網(wǎng)。

后來，騰訊選擇了to B，做了歷史上最重大的一次戰(zhàn)略升級和架構調整。

巨頭轉身

2018年9月的第二周，騰訊內部開了一次總辦會。

按照慣例，公司“總辦”們每兩周開一次例會，會議一般定在周二，對公司的重大決策和業(yè)務進行溝通和協(xié)商。這些會議，通常在深圳總部召開；可此次總辦會卻不同尋常，被安排在香港的一家餐廳內。

餐廳的包廂很窄，包括馬化騰在內的十幾位總辦成員，圍坐在桌旁。

會議上，馬化騰問到了一個關鍵問題：云到底是不是騰訊必須做的？

十幾位總辦成員此次的觀點高度一致：中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)由消費互聯(lián)網(wǎng)，進入下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，to B業(yè)務至關重要，而云是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的基礎。

最終，“香港會議”達成了最重要的兩個共識：

1. 進行組織架構調整，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）
2. 從to C 到 to B，重兵投入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

第二天，公司在深圳總部組織了40位副總裁參與的擴大會議。會議傳達相關精神，并開始落地：圍繞to B業(yè)務，調整公司架構。隨后的9月20日、21日，在騰訊戰(zhàn)略管理大會上，幾百名中干會議召開。

9月30日6時40分，一封署名“pony、 martin &全體總辦”的郵件送達4萬多名員工的郵箱。

郵件大體內容為：對原有七大事業(yè)群（BG）進行重組整合，既保持深耕垂直領域的優(yōu)勢和特點，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG）。

CSIG正式亮相。新掌門人是湯道生，這位來自香港、此前負責QQ業(yè)務的高管，不久之后辦公桌上，原本鋼鐵俠和美國隊長的QQ公仔，被換成了騰訊叮當，一款有屏幕的智能音箱——這是CSIG成立后，推出的騰訊首款自研硬件產(chǎn)品。

香港會議上，馬化騰的話燃爆全場：“員工要有新的戰(zhàn)場，要有能勝利的地方，這是一個基礎?！?/p>

新的戰(zhàn)場，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是to B，騰訊把to B業(yè)務提升到了一個前所未有的戰(zhàn)略高度——原本分散在各個事業(yè)群下面的to B業(yè)務，獲得了一個統(tǒng)一的接口，以更加聚合、更加高效的方式為企業(yè)客戶提供服務。

思想統(tǒng)一了，行動怎么跟上？

騰訊CSIG整合了騰訊云、“互聯(lián)網(wǎng)+”、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全、LBS、安全等業(yè)務團隊，擁有量子實驗室、優(yōu)圖實驗室、科恩實驗室等七大實驗室，范圍從人工智能、安全領域到前沿科技等，大大提升了協(xié)同效率。

在昆明的全球數(shù)字生態(tài)大會和貴州數(shù)博會上，湯道生接受媒體采訪時，反復提到兩個詞“需求、生態(tài)。”在他看來，做B端生意意味著要從頭開始學習很多內容。

騰訊的to B路徑

此前一個廣為流傳的觀點是，騰訊是一家成功的to C公司，沒有to B的基因。包括官至騰訊搜索業(yè)務的副總裁的吳軍也說“騰訊從來沒有過to B的基因”。

而接受采訪時，馬化騰表示，做to B還是to C，跟基因沒有關系。恰恰相反，他相信騰訊在to B上有先天優(yōu)勢——他表示：有些工作不難，很多公司都能做。就像工程一樣，很多施工隊都能施工。但不同之處在于，絕大多數(shù)公司做出來的產(chǎn)品，跟消費者容易脫節(jié)，無法連接上。而騰訊擁有先天的優(yōu)勢，因為有很強大的用戶基礎，能夠很順利地把用戶和企業(yè)連接起來，從而給企業(yè)帶來切實的好處。

騰訊CSIG掌門人湯道生認為，騰訊做企業(yè)服務，有其他公司很難具備的優(yōu)勢。例如，騰訊云用小程序，幫企業(yè)實現(xiàn)和消費者的互動；又打通企業(yè)微信，幫企業(yè)做內部的數(shù)字化管理。to C的能力與to B相互補充，互為提高。

當然，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域空間巨大，普華永道發(fā)布的《科技賦能B端新趨勢白皮書》預測，中國互聯(lián)網(wǎng)的下一個風口將出現(xiàn)在B端，科技企業(yè)賦能B端，服務C端，將成為主流商業(yè)模式。預計到2025年，這一商業(yè)模式給科技企業(yè)帶來的整體市值將達到人民幣40萬億至50萬億元。

蛋糕就在眼前，騰訊要做的第一件事是搞定客戶。

騰訊面對to B客戶的態(tài)度，用智慧零售總裁林璟驊的話來說，就是“我們現(xiàn)在出去要把膝蓋收到口袋里，為什么呢？隨時方便掏出來。”

馬化騰、湯道生也開始了忙碌的行程。特別是對湯道生而言，是一個巨大的改變——以前做to C業(yè)務的他，主要是體驗產(chǎn)品，然后做出業(yè)務判斷。而現(xiàn)在做to B業(yè)務，他需要不停地開會，見客戶，感覺工作量是以前的3倍不止。

他把做to C的感受比喻為空軍開飛機：做產(chǎn)品的時候，不一定要跟每一個用戶交流，直接使用體驗，就可以發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題?！斑@就像你在萬米高空上，飛幾圈，轟炸幾個來回，炸彈就覆蓋一片?！?/p>

to B業(yè)務則更像陸軍打仗，因為要面對面見到每個客戶，談騰訊能為對方做什么，有哪些方面的能力。

2019年10月31日，馬化騰公開發(fā)表《給合作伙伴的一封信》，再次重申to B的決心：騰訊將“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。

11月1日，在全球合作伙伴大會上，湯道生進一步闡釋了騰訊to B的路徑：深耕垂直行業(yè)，在智慧零售、醫(yī)療、教育、出行、制造、智慧城市等領域，扮演好“數(shù)字化助手”；強化騰訊云的平臺能力，推出“云啟計劃”，在未來3年內，分別從資本、資源、技術、能力落地和商機五個方面，與合作伙伴展開合作，共同推進產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展；圍繞AI、安全、音視頻與量子計算等領域建立的前沿技術實驗室，也將繼續(xù)深化對重點產(chǎn)業(yè)的支持與落地。

昔日to C巨頭轉身背后，是騰訊內部的焦慮。

主業(yè)失速

2018年1月底騰訊的市值站在最高峰，并于2018年3月底再度逼近這一位置，構建了技術分析上所謂的“雙頭頂”。最高市值約4.5萬億港幣，當前（2019年11月11日收盤）3.09萬億元港幣的市值，已較高峰期跌去約三分之一。

最新財報顯示，騰訊在2019年Q3度營收為972.36億元，較去年同期的805.95億增長21%，不及市場預期的990.44億元；凈利潤為203.82億元，同比下降13%，環(huán)比下降16%，同樣與市場預期的235.31億元相差甚遠。

具體到騰訊的幾個核心業(yè)務，我們也不難發(fā)現(xiàn)騰訊的幾大主業(yè)似乎都面臨不小問題：

首先，騰訊的“現(xiàn)金奶?！庇螒驑I(yè)務表現(xiàn)不溫不火。

Q3網(wǎng)絡游戲收入286億元，同比增長11%。去年同期版號停發(fā)，游戲收入增長環(huán)比趨于停滯，本季度游戲收入同比僅增長11%，在產(chǎn)品集中上市并普遍火爆的下半年，這不是一個應有的表現(xiàn)。

其中，手機游戲收入為243億元，同比增長25%，環(huán)比僅增長9%；端游收入持續(xù)下降，在本季度錄得收入115億元，同比下跌7%、環(huán)比下跌2%。

其次，廣告收入慘淡。

騰訊Q3的網(wǎng)絡廣告收入達184億元，同比增長13%。其中，媒體廣告收入為37億元，同比下降28%，環(huán)比下降17%；社交及其他廣告收入達到147億元，同比上升32%，低于市場預期。

在財報中，騰訊提到，“我們精簡運營，以提高靈活性，例如最近幾個季度的銷售及市場推廣開支相對收入的比率有所下降”。削減營銷開支這個動作已經(jīng)持續(xù)了四個季度，營銷開支相比收入的比率已從2018年Q3的8.16%降低至2019年Q3的5.88%。

對體量巨大的騰訊來說，削減營銷開支或許不能被粗暴定義為“準備過冬”，但是在營銷開支下降的同時，同比營收不增反降，似乎是一個不太好的信號。

當然，騰訊的另外半條命——投資業(yè)務板塊的價值在過去一段時間被刻意隱藏了，隨著投資項目的不斷上市，其公允估值的可見度越來越高；隨著被投項目走過資本投入期，其利潤將逐步釋放，帶來騰訊在分占合營/聯(lián)營公司盈利科目下的利潤釋放。

騰訊投資，來自天堂的魔鬼

2018年7月26日，成立僅3年的拼多多成功登陸納斯達克資本市場，持股17%的騰訊再次成為大贏家。按照拼多多500億美元左右的市值計算，騰訊所持股份價值85億美元。

粗略統(tǒng)計，騰訊已投出多家上市企業(yè)，其中比較知名的包括虎牙、斗魚、唯品會、京東、美團等等。

騰訊到底是家科技公司，還是投行？質疑紛至沓來，而對于騰訊近兩年開始顯山露水的騰訊投資業(yè)務，業(yè)界的質疑從未平息：

• 當“科技投行”、“冷血商人”的疑慮如影隨行時，騰訊卻先后擺平了強勢的劉強東和黃崢，拿下京東、拼多多大股東之位，并且相處融洽；
• 當外界詬病騰訊“流量收割”時，投資圈兒又認為騰訊很溫和；
• 將騰訊視為短視的財務投資人時，騰訊卻很少高位變賣股權套現(xiàn)，音樂、游戲、影視、支付等多個領域的協(xié)同效應也逐漸明了……

2011年1月24日騰訊宣布成立騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金，這是騰訊投資被外界記住的第一個節(jié)點。這項基金最初規(guī)模為50億元，后來追加到100億，半年時間投出近30億元，而騰訊當年的利潤不過80億元。

“沒有什么比把一年的利潤投給產(chǎn)業(yè)鏈更正確。”馬化騰在第一屆騰訊合作伙伴開放大會上說，那時，投資已經(jīng)成為公司開放戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但明顯賺錢并不是最主要的目的。

此后，騰訊投資部開始大規(guī)模撒網(wǎng)布局。據(jù)企查查數(shù)據(jù)統(tǒng)計：2013年騰訊投資19家企業(yè)，到2014年變成了68家，2015年則攀升至108家，2018全年騰訊出手167次，逐年攀升。

“過去數(shù)年騰訊共投資了600多家企業(yè)，僅這些投資企業(yè)新增加的價值已超過騰訊本身的市值”，2018年的年騰訊投資年會上，騰訊總裁劉熾平給出了騰訊投資的成績單。

他沒有提及的是：騰訊還以LP的身份投資了二三十家創(chuàng)投基金，近年大顯身手的紅杉、云鋒、中信產(chǎn)業(yè)基金、經(jīng)緯中國、晨興、創(chuàng)新工場、高榕資本、金沙江創(chuàng)投、鐘鼎創(chuàng)投等基金背后都有騰訊的影子。

在騰訊二季度的財報會議上，騰訊首席戰(zhàn)略官詹姆斯·米歇爾(James Michelle)表示，過去十年騰訊主要投資高質量內容資產(chǎn)，包括游戲開發(fā)商、電視劇制作公司、文學和音樂，這個趨勢會繼續(xù)。但未來會有一些變化，騰訊將在前沿領域加大投資，比如企業(yè)軟件、金融科技、教育科技和健康等。

值得一提的是，迄今，騰訊除個別游戲公司外，未變賣任何一家公司的股權實現(xiàn)套現(xiàn)，雖然這些股份均早已解禁。

騰訊投資輪次分布，來源：創(chuàng)業(yè)邦

“我死了騰訊不會死，騰訊有千千萬萬個兒子?！逼炊喽鄤?chuàng)始人黃崢的這句話，很殘酷，也很現(xiàn)實。因為騰訊的廣撒網(wǎng)，甚至買下一個又一個賽道，被騰訊投資的企業(yè)和騰訊自己孵化的項目，只有在廝殺中闖出一條血路，這也是騰訊被詬病為投行的一個重要原因。

關于騰訊投資，外界還有一個更深的解讀——征收流量稅，因為騰訊手握移動物聯(lián)網(wǎng)時代的流量入口微信和QQ，要想獲得這些流量就得接受騰訊投資持股，不信你翻翻微信后面的九宮格（現(xiàn)在為十二宮格）。

中國企業(yè)家雜志有一篇文章叫《新BAT大戲：拿騰訊的錢，找阿里變現(xiàn)，被頭條攪局》，文章提出的觀點就像標題一樣，很多企業(yè)拿騰訊的投資，去找阿里變現(xiàn)。

為什么這樣？

騰訊的角色屬于流量生產(chǎn)者，它希望把流量分發(fā)給所有人，如果只分給某一個人，可能會把這個人養(yǎng)大而難以控制。所以騰訊是流量分發(fā)型——誰都可以投，也都會去投。

阿里的角色是流量消耗者，屬于變現(xiàn)端，是一個獨占資源的戰(zhàn)略投資者，它希望所有人都把流量上交，統(tǒng)一在阿里平臺變現(xiàn)，并不希望被投公司跑去拼多多之類的地方變現(xiàn)。

所以，阿里強調化為己用，看重被投公司與阿里業(yè)務的整合，控股和收購的案例比比皆是；騰訊強調開放共生，不追求控股，甚至不一定做大股東。

這就產(chǎn)生了有趣的變化：曾經(jīng)騰訊是嚴格的戰(zhàn)略投資者，阿里則偏向財務投資。如今兩家風格對調，騰訊自稱“最像財務投資人的戰(zhàn)略投資人”，通常持股比例不到5%，阿里則變成強調整合的戰(zhàn)略投資者。

但有些創(chuàng)業(yè)者會抱怨，騰訊現(xiàn)在投了幾百家公司，其實能給到每一家的支持很有限，選騰訊可能并沒有看起來那么美好。

所以，即便像拼多多這樣頂尖的被投公司，在鉆微信規(guī)則漏洞的時候，也會被微信團隊無情封殺。

沒有to B基因？

說騰訊沒有to B基因，這就是一個簡單的判斷，就像說海南島從來都沒有穿加拿大鵝的氣候條件，根本就算不上一個評價，更不用說負面評價。

吳軍在訪談中還說，“騰訊是一個對社會真是沒有危害的公司”，在科技公司被全面質疑的當下，這個評價基本上很正面了。別忘了Google也是吳軍的老東家，他評價Google時用了“頗為平庸”四個字，相當負面。

基因決定論其實說的是一個企業(yè)的路徑依賴。一個尚未成功過的企業(yè)，談不上路徑依賴，也談不上基因決定。企業(yè)的基因一定是在取得一次重大成功之后才形成的。

王興和他的創(chuàng)業(yè)伙伴們在美團之前，先后做了校內、飯否、海內，都沒成功，直到把美團做起來。所以美團這家公司的基因，一定不是在校內、飯否時期形成的，而是在經(jīng)歷了百團大戰(zhàn)，以及后來的并購和外賣大戰(zhàn)，才逐漸形成的。

大家都說阿里巴巴沒有社交基因，雖然它沒做成來往，但它做成了釘釘。在細分戰(zhàn)場里，企業(yè)微信為什么打不過釘釘？這是基因決定的，給“老板”用的社交軟件和給用戶用的社交本質上就不同。

基因就像某種命運，當然，總有人不信命。在社交這個賽道里，不信命的人更多——阿里做了個來往，網(wǎng)易弄個易信，搜狐上架狐友，張一鳴試驗了多閃、飛聊，連羅永浩都倒騰出了一個子彈短信……

吳軍說騰訊沒有to B基因，但是騰訊的to B業(yè)務卻悄無聲息地做起來——2019年Q3財報顯示，騰訊當季金融科技及企業(yè)服務收入為268億元，同比增長36%。更重要的是，這一板塊收入占總收入的比重已達到了27.6%，近三個季度中，這個比重在不斷提升。

其中表現(xiàn)不錯的還有騰訊云的收入，在第三季度，云收入同比增長80%，達到47億元。更早前，阿里的財報顯示阿里云的營收為92.91億元，阿里云營收是騰訊云的1.98倍。2018年全年，騰訊云營收91億元，阿里云營收213.6億元，阿里云營收是騰訊云的2.35倍，雖然還有一點距離但這個差距正在逐漸縮小。

在全球云計算市場，第三季度，亞馬遜的增長率是35%、微軟Azure是59%、阿里云是64%、騰訊云是80%，僅從增長速度來看騰訊云無疑是第一名。

湯道生很抗拒別人直接說騰訊沒有to B基因。

在他看來，基因是慢慢進化出來的，只要是有學習能力的團隊里，就一定會一步步往前走?！霸撟叩?、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己內部的知識庫，建立更好的溝通機制、管理機制，都是to B基因要發(fā)展起來的、需要關注的地方?！边@是他自930調整一年來感受比較深的變化。

“科技向善”

2019年11月11日，騰訊在生日這一天正式發(fā)布全新的企業(yè)使命與愿景“用戶為本，科技向善”。

此前，騰訊的愿景是“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，使命則是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質”。而去年架構調整后提出的“提升品質”這個使命，僅一年就悲劇地被“替換”掉了。

騰訊內部提出“科技向善”的概念，首次公開是2018年1月20日騰訊研究院的T-Meet 大會上，由騰訊公司前CTO張志東喊出。

而“科技向善”大規(guī)模曝光，已經(jīng)是2019年1月11日騰訊研究院“科技向善”的第二次年會了，彼時騰訊SVP郭凱天以此為主旨發(fā)表了講話。

到今天，這個愿景的提出，前后花了差不多兩年時間，但科技能不能是善的？

理論上可以。

當前大環(huán)境下，科技本身就引發(fā)了各種各樣的“新惡”，過去幾年我們聽聞了大數(shù)據(jù)殺熟、流量劫持、捆綁推廣、信息倒賣，甚至私照泄露。

科技巨頭身為壟斷者，享有獨特的權益，能力越大當然責任越大。

而在“向善”上，騰訊似乎早有嘗試。

我們舉一個簡單的例子，即所謂的游戲防沉迷系統(tǒng)。馳騁王者峽谷的英雄們不知道有沒有一個共同的體會，即連勝幾場后一定會遇到強力對手，甚至被虐的無還手之力那種。

知乎網(wǎng)友提問“連勝之后必有連跪，是否是廣大王者榮耀玩家的一種常態(tài)?”底下有170余條回答，大抵都遇到過這種情況，且戰(zhàn)況慘烈到“每到晉級賽就大敗”。

于是有人懷疑，是否系統(tǒng)在有意的控制玩家匹配，進而達到平衡游戲時間的目的。

騰訊當然否認，我相信騰訊也不會應用如此不成熟且有爭議的技術得罪玩家。但不可否認的是，算法在客觀上做到了社會、學校、家長努力多年都沒做到的事：實力勸退，讓玩家不再沉迷。

那么這背后究竟是企業(yè)用科技的力量“作惡”匹配了強大對手？還是“向善”逼你下線？非常值得思考。

關于科技向善是否會成為科技界的共識這一問題，《騰訊傳》作者吳曉波說：現(xiàn)在很多公司都在用這個口號，沒有企業(yè)會說自己不向善。關鍵還是在于有無規(guī)范和回饋機制：到底什么是“善”？一家企業(yè)帶頭向善，其他企業(yè)的向善和他一樣嗎？違反規(guī)范，要受到什么懲罰？如果沒有建立起回饋機制，就不要空喊口號——畢竟大家都想當善人。

的確，善與不善的判斷不應由企業(yè)來評判，而應站在第三方角度來看。過去幾十年中，相較于百度和阿里，騰訊更喜歡講產(chǎn)品為王，馬化騰被封首席產(chǎn)品經(jīng)理，做出微信的張小龍則被認為最能發(fā)揚騰訊產(chǎn)品經(jīng)理文化。

但做to B與做產(chǎn)品不一樣，它需要接地氣的銷售、需要靠人脈資源，甚至還需要一點“狼性”。

歷史轉折中的騰訊，正走在關鍵處。

參考資料

礪石商業(yè)評論：《透視騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：向前看20年，向后看20年》

中國經(jīng)濟周刊：《從to C到to B：騰訊開辟新戰(zhàn)場》

麟智：《騰訊還能繼續(xù)高增長嗎？》

作者：菲茲；公眾號：節(jié)點財經(jīng)

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