競品分析作為產(chǎn)品經(jīng)理的必備技能與日常工作內(nèi)容，想必很多同學(xué)在這方面也是有各自的心得，下面希望就B端產(chǎn)品競品分析做一次系統(tǒng)的總結(jié)和分享，以便大家互相探討比對。

為什么這里非得強調(diào)是B端產(chǎn)品的競品分析呢？

主要因為B端產(chǎn)品和C端產(chǎn)品的服務(wù)用戶群體是不一樣的，用俞軍老師的話來講的話就是兩者所滿足的需求的集合是不一樣的。這就導(dǎo)致了產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)模式、服務(wù)模式等方面的差異。因此，B端產(chǎn)品的競品分析內(nèi)容自然也就和C端產(chǎn)品有所不同。

下面我們就正式開始B端產(chǎn)品競品分析的內(nèi)容分享。

一、目的

我們以終為始，來看看做一次競品分析，都有哪些目的：

• 產(chǎn)品設(shè)計角度：尋找產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)缺點（在B端的角度，更看重的是流程和功能的比對），功能設(shè)計的借鑒，產(chǎn)品迭代方向的尋找等。
• 技術(shù)角度：產(chǎn)品的性能（例如語音識別領(lǐng)域的準(zhǔn)確率，方言支持，響應(yīng)時長等），產(chǎn)品的穩(wěn)定性和并發(fā)支持等
• 銷售角度：定價模式的比對（產(chǎn)品的定價與內(nèi)容），售后模式的比對（售后政策，例如智能客服領(lǐng)域知識庫的免費整理等），產(chǎn)品競爭力對比（產(chǎn)品哪里比別人好的，可以在客戶現(xiàn)場吊打?qū)κ值模?/li>
• 公司戰(zhàn)略角度：產(chǎn)品矩陣的對比（哪些產(chǎn)品與我們直接競爭，哪些是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，哪些是流量產(chǎn)品，每個產(chǎn)品等市場狀況如何等），公司定位的對比（都服務(wù)哪些群體，都是哪個賽道上的玩家等），商業(yè)模式的對比（包括定價，分銷模式與政策，銷售模式，盈利模式等）

以上目的可作為參考使用，不同的企業(yè)不同的產(chǎn)品會有不同的目的，這個不做過多贅述。

以終為始，明確了目的之后，我們在后面的分析過程中就抓住這些個點打通打透即可。

二、分析過程

整個分析過程，其實非常樸實，總結(jié)起來就是三句話：

• 和誰比？
• 比什么？
• 結(jié)論是什么？

01 和誰比（找對手）？

尋找競爭對手一般又分為兩個過程：一個是【發(fā)散】，即先圈定對比的范圍；然后是【收斂】，考慮到人力和資源問題，我們需要聚焦在幾個關(guān)鍵對手的分析上。

1. 我們先從發(fā)散開始

1）搜索引擎

直接通過搜索引擎搜索產(chǎn)品的關(guān)鍵詞，出來的公司產(chǎn)品自然就是你的競品了。這里有幾個技巧：

a. 搜索引擎用百度

中國做B端服務(wù)的人，搜索是主要的獲客渠道之一，而且是高質(zhì)量的獲客渠道，因此搜索成了很多B端企業(yè)打開市場的一個利器。

而在中國，搜索引擎哪家強（用戶多，廣告多），當(dāng)數(shù)百度?。∷园俣壬匣緟R集了你這個行業(yè)的所有對手的廣告（如果一個對手連百度的廣告也不做，那就只有兩個原因：要不就是太窮，或者實在太窮），所以，用它搜，準(zhǔn)沒錯！

b. 找市場部要關(guān)鍵詞

想要利用搜索引擎準(zhǔn)確且全面的找到你的競爭對手，用對關(guān)鍵詞很重要。

例如要找石墨文檔的競爭對手就要用關(guān)鍵詞：在線編輯，多人協(xié)作，企業(yè)協(xié)同等關(guān)鍵詞。

而到底要用哪些關(guān)鍵詞，長期在SEO界摸索的市場部門自然最清楚；要是市場部門剛成立或者根本沒有（這個對剛起步的小公司來說不奇怪，前期還是打磨產(chǎn)品為主），可以通過一兩個優(yōu)秀對手的官網(wǎng)進(jìn)行關(guān)鍵詞的總結(jié)。

當(dāng)然，如果你的眼光不止中國，谷歌和必應(yīng)是你在尋找海外競品的有力手段；手段類似國內(nèi)，這里就不講太多。

2）銷售人員

銷售人員是一家B端企業(yè)的核心員工，這個領(lǐng)域里沒有一波推廣就能成的交易，每一筆訂單都是前線戰(zhàn)士的血汗。

所以，他們給你反饋的競爭對手，必定是在前線和他們搶客戶的對手，因此在做競品分析的時候，這部分對手要著重分析。

此外，一個優(yōu)秀的銷售人員，他們的競品分析必定也做得十分優(yōu)秀，畢竟在客戶現(xiàn)場兩家銷售隔桌對壘也不是沒有發(fā)生過的事情，因此他們的分析對產(chǎn)品經(jīng)理來說還是很有參考價值的。

3）客戶

作為一個B端產(chǎn)品經(jīng)理，拜訪客戶是一項日常工作。要想設(shè)計出好的產(chǎn)品，就要讓自己成為用戶，了解用戶。

而B端由于行業(yè)的原因，必須去到一線的場景和工作流程中才能對真正的用戶場景有所感知。因此拜訪客戶成了了解用戶很好的一個方法。

而到了客戶現(xiàn)場，客戶從自身利益出發(fā)，告訴你有哪些對手，這還是很容易的，且信息更一手，說不定還能從客戶身上得到更多的競品細(xì)節(jié)信息，例如合作伙伴，主打賣點等等的關(guān)鍵信息。

4）新聞媒體

B端企業(yè)在市場端推廣產(chǎn)品的時候，除了搜索之外，另一利器就是新聞媒體了。

時不時上36kr發(fā)個新聞稿，發(fā)布下又和某某企業(yè)戰(zhàn)略合作或者得到某某爸爸的融資，這些都是常規(guī)操作。

因此新聞媒體是找對手的好地方，建議可以直接上36kr上搜索相關(guān)行業(yè)關(guān)鍵詞，相信會得到你想要的結(jié)果，運氣好還能得到一些不錯的行業(yè)分析報告。

5）展會

做企業(yè)服務(wù)的沒有哪家會錯過云棲大會的，此外廣州琶洲這邊不時也會有大大小小的企業(yè)服務(wù)介紹的展會，以及說各種會議展覽（例如創(chuàng)業(yè)黑馬，某某峰會等）。

這些會議，問市場部門同事是合適的了，展會推廣，是B端市場推廣的另一利器。

所以，有機會去這些展會的話，一般都是有一定實力的對手，而且是來自全國的對手，所以如果有條件的話，產(chǎn)品經(jīng)理還是該多出去走走的。

2. 收斂：縮小對比范圍

縮小對比范圍的方法其實和目的是強相關(guān)的，如果這一次分析的目的是為了針對當(dāng)前市場上的產(chǎn)品賣點尋找，那就需要以銷售人員和客戶反饋的對手重點展開；如果這一次的分析是為了尋找產(chǎn)品矩陣的搭建或者企業(yè)未來的發(fā)展方向，那么一般可以從對手的體量（銷售額、資金量等）、背景（融資歷程，資方背景等）等維度進(jìn)行篩選。

02 比什么（對比維度）

明確了對比的目的和競爭對手之后，我們來講講對比維度。

對于B端產(chǎn)品，主要需要對比的內(nèi)容包含：做什么的&怎么做的，做得怎么樣，商業(yè)模式，公司背景。

1. 做什么的 與 怎么做的？

寫在前面：如何獲得競品使用機會？

B端產(chǎn)品大多是付費產(chǎn)品，很難有直接體驗的機會。但是，大家都是要做生意的，因此在官網(wǎng)也會有很多的試用的入口，對于優(yōu)質(zhì)的競品，產(chǎn)品同學(xué)可以嘗試以下方法：

• 申請試用：成功率還是很高的，畢竟現(xiàn)在不試一下就想別人掏幾萬塊錢買你的產(chǎn)品是不現(xiàn)實的。
• 遠(yuǎn)程演示：有些競品的確是不提供產(chǎn)品試用的，但是最少會有產(chǎn)品演示，直接通過官方渠道聯(lián)系即可。
• 銷售人員/渠道商提供：銷售人員或者渠道商的行業(yè)積累必定是不少的，要是碰巧自己有一個朋友或者渠道本來就在代理這個競品，拿個賬號并不是什么難事。
• 公司出資購買：對于行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手，完全可以建議公司出資購買對方的產(chǎn)品，以便實時跟蹤比對。但一般都有競品保護(hù)，因此可以利用渠道商或者兄弟公司的名義去購買。

1）分析服務(wù)人群

對手的主要客戶群體都是哪些企業(yè)？都是哪些行業(yè)的？都是哪些體量的？客戶都分布在哪些地域？

購買企業(yè)級服務(wù)的客戶，誰都不想做第一個吃螃蟹的人，因此行業(yè)經(jīng)驗和客戶案例很重要，客戶的體量等級也很重要。

而對于提供服務(wù)的企業(yè)來說，由于銷售渠道的分布原因，客戶的地域分布必有輕重之分。

2）滿足的核心訴求

同樣產(chǎn)品矩陣的企業(yè)，由于各種原因，其滿足的客戶核心訴求是有所不同的。對手滿足的是客戶的哪些訴求？是從客戶的哪些訴求進(jìn)行切入的？

例如同樣是提供電銷和CRM服務(wù)的六度人和與愛客CRM兩家企業(yè)，他們發(fā)家的利器和切入點是不一樣的：

• 六度人和是利用出色的電銷服務(wù)切入中小企業(yè)的電銷市場，進(jìn)而提供CRM服務(wù)以完成客戶資源的沉淀；
• 而愛客CRM則是老牌的CRM服務(wù)企業(yè)，從CRM這個領(lǐng)域切入市場獲得可觀的客戶群體，后來基于中小企業(yè)普遍的電銷需求，進(jìn)而切入電銷領(lǐng)域。

雖然兩家企業(yè)的產(chǎn)品矩陣組成相近，但是兩者的所滿足的客戶核心訴求是不一樣的，核心市場切入點是不一樣的。

3）核心產(chǎn)品功能（體驗）

針對所需滿足的客戶核心訴求，對手的核心產(chǎn)品和功能都是哪些？核心的業(yè)務(wù)流程是如何設(shè)計的？這時候可以從以下方面進(jìn)行分析。

a. 產(chǎn)品的形態(tài)

對方的產(chǎn)品是以軟件（軟件安裝）的形式提供服務(wù)？還是以SaaS形式提供服務(wù)？亦或是以大型解決方案本地部署為主？除此，有App嗎？有小程序嗎？有微信服務(wù)號嗎？有H5嗎？這些服務(wù)形式（App，小程序，微信服務(wù)號，H5）是產(chǎn)品服務(wù)的移動化，還是在整個服務(wù)鏈條上獨特且不可代替的一環(huán)？

例如六度人和的sCRM，軟件端是其核心產(chǎn)品形式（對于六度人和的客戶群來說大部分的企業(yè)員工都是使用PC辦公的），擁有最全面的產(chǎn)品功能，而它的App版本，只是把針對外勤銷售人來說最為常用和重要的功能做了移動化的承載，并非全部功能都有。

又例如這一兩年做智能名片風(fēng)生水起的加推，小程序和App是其核心的產(chǎn)品構(gòu)成，且小程序和App的服務(wù)對象與所提供的功能都是有所差異的（小程序主要用來做名片的分享，App主要用來查看名片分享后微信社交鏈路的追蹤），而它的PCweb端只是用來做單純的企業(yè)員工管理與統(tǒng)一設(shè)置。

b. 功能架構(gòu)

功能架構(gòu)分析通俗點說就是把對手不同形態(tài)的產(chǎn)品做功能層面的拆解并整理的過程（拆解到功能點即可，一般不需要特別的細(xì)），這個就像我們在進(jìn)行迭代設(shè)計的時候一樣（列出我們需要提供的服務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，拆解成功能），只是我們現(xiàn)在是按照相反的方向進(jìn)行而已。通過功能的拆解，梳理業(yè)務(wù)流程（操作流程），明晰對手提供的服務(wù)。

這里有一個小技巧可以分享：

如果是多個競品的分析，建議用excel來做（銷售人員一般就很喜歡這種對比表格，客戶也最認(rèn)這種表格，畢竟B端客戶最認(rèn)的就是功能了，總希望自己花的錢能夠買最多的東西）。

如果是單個產(chǎn)品的深入分析，建議還是用腦圖，因為后續(xù)我們需要在功能架構(gòu)的基礎(chǔ)上來做信息架構(gòu)分析。

c. 信息架構(gòu)

完成功能架構(gòu)的分析之后，基本上你對一個產(chǎn)品就有了一個大概的認(rèn)識，對的，只是一個大概的認(rèn)識（某某產(chǎn)品有某某功能，另一個產(chǎn)品又有一些什么功能）。若需了解一個產(chǎn)品的操作流程和細(xì)節(jié)以及數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)等產(chǎn)品設(shè)計細(xì)節(jié)，我們還需要進(jìn)一步去做產(chǎn)品的信息架構(gòu)分析（信息架構(gòu)分析，這里的定義是具體到每一頁面的每一個元素的結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)）。

也只有當(dāng)我們真正的了解一個產(chǎn)品的這些細(xì)節(jié)設(shè)計的時候，我們才能夠真正的了解這個產(chǎn)品操作流與數(shù)據(jù)流，也只有這些設(shè)計細(xì)節(jié)才是真正能夠幫助我們進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。

甚至有些時候，通過一些數(shù)據(jù)字段，我們能夠知道這個功能背后對應(yīng)的技術(shù)實現(xiàn)方式（例如在做智能客服分析的時候，當(dāng)我們看到一個產(chǎn)品能夠設(shè)置在線座席的時候，我們就能夠知道，他的機器人轉(zhuǎn)人工的方式是通過軟電話這項技術(shù)而非實際的電話轉(zhuǎn)接來實現(xiàn)的）。

d. 業(yè)務(wù)流程（操作流程）與數(shù)據(jù)流

完成了功能和信息架構(gòu)的分析之后，接下來要做的事情就是完成整個產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)流程的梳理了，明確要完成某項任務(wù)，具體的操作的流程是怎樣銜接的，各個功能模塊之間又是如何配合的。

但光了解業(yè)務(wù)流程是不夠的，我們還需要去了解在完成這項任務(wù)的過程中，數(shù)據(jù)是如何流轉(zhuǎn)的，特別是對于復(fù)雜的跨系統(tǒng)操作，數(shù)據(jù)是如何流轉(zhuǎn)的在產(chǎn)品和技術(shù)設(shè)計上都是十分重要的工作。

2. 做得怎么樣（銷售額）

完成以上的分析之后，我們已經(jīng)基本明白了對手具體都提供哪些服務(wù)，具體是怎么做的，這也是我們常做的產(chǎn)品競品分析內(nèi)容。

但除此之外，作為產(chǎn)品的主人，我們還需要知道對手做的怎么樣才行，這樣我們在對比借鑒和找靈感的時候，也知道哪家競品的價值更高。

而對于一個B端產(chǎn)品來說，要衡量一家公司的產(chǎn)品做的好不好，指標(biāo)很樸素：銷售額。

銷售額，即競品公司一年在這個產(chǎn)品上的銷售額是多少。

道理大家都懂，但對于B端企業(yè)來說，特別是國內(nèi)現(xiàn)在還沒有太多的上市企業(yè)的情況下，特別是一些創(chuàng)業(yè)公司，沒有哪個公司會對外界公開自己的銷售額的。

但是不是就沒辦法去獲取這個數(shù)據(jù)呢？

其實也不是的，還是有一些大致的途徑可以了解到個大概的：

• 投資人：大家都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，找投資是常有的事情，而見投資商就需要公布銷售數(shù)據(jù)。優(yōu)秀的投資商就那些，如果你們公司恰巧有個不錯的爸爸，拿到這些競對的銷售數(shù)據(jù)也是有可能的。
• 渠道商：優(yōu)秀的渠道商都是各大B端企業(yè)趨之若鶩的資源，如是你們公司能有那么幾個不錯的渠道商，得到這個競對在該渠道覆蓋領(lǐng)域的大概出貨量也不是沒有可能的事情。

3. 商業(yè)模式

企業(yè)都是逐利的，產(chǎn)品只是為客戶提供服務(wù)的載體，最終目的都是盈利。因此，在對一個競品進(jìn)行分析的時候，商業(yè)模式的分析十分有必要，而且對優(yōu)秀的對手的分析結(jié)果，對銷售部門、市場部門、售前部門與售后部門的運轉(zhuǎn)模式都會產(chǎn)生一定的影響。

1）盈利模式&定價模式

• 買斷模式：客戶出錢，買斷產(chǎn)品的使用權(quán)。常見的有大型解決方案的結(jié)算，一般都是采取買斷的形式，畢竟價格不低。
• 租賃模式：即一年多少錢，或者說一個用戶一年多少錢等。SaaS產(chǎn)品大多采用這種模式。
• 按量付費：有些產(chǎn)品不限制用戶的數(shù)量，不限制使用時長，但是按照服務(wù)的使用量來計費，阿里云等云服務(wù)廠商便是經(jīng)典案例。

2）銷售&渠道政策

渠道分銷領(lǐng)域的水很深，由于我參與不深，這里只是簡單的講幾點。

• 對手有沒有走渠道分銷模式？有的話對手主要的分銷渠道在地域上主要集中在哪些點？具體都是哪些渠道政策？
• 如果沒有走渠道分銷，主要銷售渠道又是哪些？是不是靠自身全國分子機構(gòu)進(jìn)行推廣？又或者是自銷與渠道結(jié)合？
• 主要的銷售推廣模式是什么？電銷+客戶拜訪還是直接地推為主？

3）交付模式

B端產(chǎn)品，在完成合同簽訂到正式交付使用過程中都有一個交付環(huán)節(jié)。

例如云呼叫中心領(lǐng)域，在合同簽署后，會有售后人員跟進(jìn)，詢問客戶的業(yè)務(wù)類型、話術(shù)以及主叫號碼的區(qū)域要求，然后根據(jù)客戶的這些要求完成呼叫線路的配置，再然后是客戶的使用培訓(xùn)，接著是持續(xù)約一周的使用效果跟蹤，最后才是正式交付使用。

不同的產(chǎn)品，不同的行業(yè)，不同的公司都會有不同的交付模式；而一個好的交付模式，既能夠讓客戶感覺到公司的實力和專業(yè)，也能夠為公司節(jié)省不少的交付成本。

4. 公司背景

toB的企業(yè)，公司的背景，很大程度上反應(yīng)了公司的實力。

1）公司成立時間

toB這個領(lǐng)域，活著就挺不容易了，獲得越久的企業(yè)，起碼證明企業(yè)是受到了市場的認(rèn)可的。

甚至，在很多大型的招投標(biāo)項目中，客戶會設(shè)置公司成立時間做投標(biāo)公司的門檻，誰都不想找一個剛成立一兩年沒啥基礎(chǔ)的供應(yīng)商來給自己增加風(fēng)險。

2）公司的資方背景

投資人在做投資的時候必定做過詳盡的分析，好的企業(yè)在融資的時候也必定是先尋找知名投資機構(gòu)入場，因此，一個好的資方背景，是對這家企業(yè)實力的很好的實力印證。

3）公司核心團隊

公司是由阿里或者騰訊的P10或者T4級別的專家隊伍組成，光是聽著也讓人對這些企業(yè)的產(chǎn)品多了一份信心。這些也必定是投資機構(gòu)會優(yōu)先考慮的因素，畢竟創(chuàng)業(yè)過程就是面對一系列不確定的過程，人所起的作用還是很大的。

03 結(jié)論是什么？

洋洋灑灑做了一次詳盡的競品分析，須得落到實處精力才不算白費，而分析的結(jié)論其實和開頭所講到的目的是密不可分的。

1. 找優(yōu)缺點

對比多家競品和自家產(chǎn)品，綜合上述的相關(guān)對比維度，得出各自的優(yōu)缺點，通過excel的形式羅列出來，指導(dǎo)以下場景：

• 市場：明確了自家產(chǎn)品與競品之間的優(yōu)缺點，在進(jìn)行搜索推廣與品牌形象打造的時候，更加有的放矢
• 銷售：有了這個對比矩陣，自然是在客戶面前揚長避短，對手哪兒疼打哪兒
• 產(chǎn)品：做得好的，繼續(xù)保持；做得不好的，判讀是否需要奮起直追

2. 找借鑒點

做產(chǎn)品的，做技術(shù)的，當(dāng)競品推出了一個很有價值的方案或者很超前的技術(shù)的時候，借鑒是必然，這個沒有什么好否認(rèn)的。用鄧爺爺?shù)脑拋碚f就是：無論黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。

3. 找方向

公司剛開始的時候，或者公司準(zhǔn)備開拓產(chǎn)品線的時候，對手公司的產(chǎn)品矩陣以及迭代方向，無疑都將是我們參考的重要資料。

三、寫在最后

競品分析是一個長期跟進(jìn)的過程，完成一次全面的分析之后，后續(xù)跟進(jìn)的就是競品的迭代內(nèi)容和迭代方向了。

最后送上孫子兵法中的一句：

善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病?/p>

就是說：兩軍對峙，先讓自己立于不敗之地。而一旦對方露出破綻，有隙可乘，就要猛撲過去，一擊制勝。

本文由 @王掌柜 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議