Facebook 負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的 VP Julie Zhuo 最近在一次大會上介紹了 Facebook 內(nèi)部用來幫助聚焦產(chǎn)品開發(fā)過程的框架，在此過程中她回顧了這些年來學(xué)會的開發(fā)好產(chǎn)品的眾多經(jīng)驗，并總結(jié)成了 Medium 上的一篇文章，希望對做產(chǎn)品的各位能帶來一些參考。但是她強調(diào)了文章里面列舉的一些東西既不完整也不確定，也不能當做提供步驟指導(dǎo)的開發(fā)手冊來用。如果說有什么確定的步驟的話只有頭尾兩步是確定的：從靈感開始，以盈利結(jié)束。

框架設(shè)計

1. 產(chǎn)品能夠成功是因為它替大家解決了一個問題。這句話聽起來簡單，但卻是理解如何開發(fā)好產(chǎn)品唯一最重要的一點。
2. 開發(fā)新東西的第一步是理解你想要解決什么問題，替誰解決問題。在考慮任何解決方案前你應(yīng)該先徹底弄清楚這些。
3. 你應(yīng)該提出的第二個問題是 “為什么這個問題值得解決？”
4. 如果你所開發(fā)產(chǎn)品的受眾在定義范圍上是很窄（并且你也是其中之一）的話，那你可以根據(jù)直覺做出產(chǎn)品決策。否則的話，你就得靠調(diào)研和數(shù)據(jù)來輔助決策。
5. 如果你是初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人，先解決狹義定義范圍內(nèi)受眾的問題，在獲得初步發(fā)展勢頭之后再擴展到更廣受眾的話，你的路會好走一點。
6. 你想要解決的問題應(yīng)該是一兩句話就能溝通清楚并能引起目標受眾共鳴的。否則的話，要把它看作是紅色警報。

執(zhí)行

1. 好的執(zhí)行應(yīng)該能夠在盡可能短的時間內(nèi)得出可靠的結(jié)論。
2. 壞的執(zhí)行是嘗試某件事情失敗時 a）你不能真正從中吸取到什么可用于未來項目的教訓(xùn)（因為你不知道為什么失敗）或者 b）悟出某個教訓(xùn)用掉了你一年的時間，但本來有一條更明智的路徑能讓你在 3 個月內(nèi)就學(xué)會同樣的事情。
3. 成功與不成功團隊的區(qū)別往往不在于做事有沒有失?。ㄟ@是結(jié)果），而在于執(zhí)行的一致程度有多高。
4. 在研究特定問題解決方案時，縱向深入前先橫向擴展。頭腦風(fēng)暴出 10、20、50 個問題的解決方案后再考慮選出 “贏家” 的問題。頭 5 個想法一般都是很明顯的。但創(chuàng)意會在你探索第 11、20、50 個想法時迸發(fā)。
5. 如果你在介紹產(chǎn)品計劃時有人問你 “有沒有試過 X？” 而你的回答是 “沒有” 的話，這會是一個危險信號，說明你的探索過程不夠嚴格。
6. 用經(jīng)驗證據(jù)幫助你縮小頭腦風(fēng)暴出來的最好想法的范圍。（比方說，從團隊、選出最好的 N 個，然后設(shè)計或者制作出保真度高的原型，再擺在大家面前衡量對方的反應(yīng)）
7. 一旦確定希望執(zhí)行的特定解決方案，要用假設(shè)來框定這個解決方案—如果做的話假設(shè)會發(fā)生什么事情？（比方說 “我們希望解決的問題是確保每一座城市的居民都知道每個周末會有哪些當?shù)鼗顒舆M行。我們的假設(shè)是能夠通過電子郵件摘要達到 X%的居民滲透率。”）
8. 你應(yīng)該不斷想辦法挑戰(zhàn)你的假設(shè)。能不能把你的想法隨便告訴街上的一個人看看對方能不能理解？能不能面向目標受眾進行調(diào)查看看是不是有足夠多的人對你的想法感興趣？能不能迅速弄出一個版本讓你可以得出清晰的結(jié)論，哪怕做出來的東西還不能像你設(shè)想的那樣完整？
9. 一旦你的假設(shè)有了清晰的積極信號，別急著就把測試過的東西交付出去（因為你可能會為了快點知道信號而走捷徑）。相反，你應(yīng)該進行審慎的思考，想想如果要全面發(fā)布的話在界面美化、功能強化方面還存在哪些障礙。哪些東西可以測試、哪些可以在更廣范圍內(nèi)發(fā)布其標準應(yīng)該是不一樣的。
10. 如果你要做的是一個涉及到許多不同改動的大項目的話，看看能不能把變更分解成獨立的、小一點的可測試的里程碑。不要一下子進行 5 個變更，結(jié)果發(fā)現(xiàn)情況不妙卻不知道究竟是哪個變更導(dǎo)致的問題，這個坑要避免。
11. 每次項目完成后無論成功還是失敗團隊都要進行事后總結(jié)。學(xué)到的產(chǎn)品教訓(xùn)是什么？團隊經(jīng)驗是什么？將來打算怎么改？然后把學(xué)到的這些東西在整個公司范圍內(nèi)分享。

衡量成功

1. 如何衡量成功對團隊的長期績效尤為關(guān)鍵，因為是這個東西把大家凝聚在一起。確保給這件事情適當?shù)臅r間和關(guān)注（甚至要比考慮 “怎么做？” 花費的時間和精力都要多）
2. 在推出產(chǎn)品前就要先確定衡量成功的指標。否則的話，如果你試圖在產(chǎn)品已經(jīng)出來后再解釋結(jié)果，確認偏誤就會導(dǎo)致不客觀的解讀。
3. 針對每個成功指標都要相應(yīng)想出一個好的反向指標，通過這樣說服自己你并不是拆東墻補西墻。（比方說，衡量產(chǎn)品增長的一個常見的反向指標是同時也衡量產(chǎn)品的品質(zhì)。）
4. 如果某項重要指標發(fā)生了意外變化，無論是正面還是負面的變化，你首先要提出的問題都應(yīng)該是 “為什么？” 在徹底理解原因之前不要想著去制定促進或者抑制這一趨勢的策略。
5. 用水晶球技術(shù)助你選出衡量成功的正確方法。問問自己 “如果我可以知道大家怎么用我的產(chǎn)品的一切事情的話，我想了解什么才能知道自己的產(chǎn)品是否成功呢？”（通常大家想出的答案不是點擊數(shù)而是像 “從使用我的產(chǎn)品中獲得價值的人有多少？” 這樣更抽象的東西）
6. 你的目標永遠都要根據(jù)手上掌握的最好信息來制定。如果你攻關(guān)的是一個事先制定的目標，然后又發(fā)現(xiàn)了新的改變你對世界的理解的信息的話，就要考慮是不是應(yīng)該根據(jù)這一新信息調(diào)整你的目標。
7. 如果你對所合作團隊衡量成功的方式不理解或者不認同的話，馬上說出來。大家越早就此達成一致越好，因為這種協(xié)調(diào)對生產(chǎn)力和好的執(zhí)行是至關(guān)重要的。
8. 如果你發(fā)現(xiàn)自己跟同事不斷陷入產(chǎn)品方向之爭的話，根源可能是在衡量成功的方式上發(fā)生了分歧?？纯茨隳懿荒芤蕴岢龊饬砍晒Φ男绿嶙h的方式清晰表達自己的關(guān)切。
9. 如果你想搞清楚產(chǎn)品是不是適應(yīng)市場的的話，最好把目標放在留存率（有多少人使用你的產(chǎn)品并且用過以后很喜歡還會回來繼續(xù)用？）而不是參與度或用戶數(shù)上面。

團隊動力

1. 不要被位置（對設(shè)計師的期望是什么？對工程師的期望是什么？）限制了你發(fā)揮影響的能力。相反，要這樣想—“我怎么做才能幫助團隊取得成功？”
2. 愛上問題的團隊要比愛上特定解決方案的團隊取得更多的成功。這是因為知道一個問題值得解決會不斷激勵團隊，哪怕第 1 次、第 2 次、第 N 次嘗試都不能想出合適的解決方案。
3. 永遠要往好處想。意思是說到頭來大家的想法都是一樣的—做出偉大的東西來。有時候（不多）你也許是錯的，但你還是會避免一大堆不必要的麻煩。
4. 要知道你最擅長什么，同事最商場什么。然后在認可各自優(yōu)勢的情況下分配團隊職責(zé)。
5. 好的溝通是健康團隊的關(guān)鍵。每個團隊成員都應(yīng)該感到自由表達個人觀點是很安全的，即便這些觀點跟大家不同。觀點的多樣性正是得到最佳結(jié)果的手段。所以不要害怕表達你的看法，如果不確定別人是否聽到或者充分理解的話不要害怕重復(fù)你的觀點，同時要爭取創(chuàng)造安全的可以自由表達的氛圍。

編譯自：medium.com

譯者：Boxi

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