當我們做好了市場分析和用戶調(diào)研，接下來就到了產(chǎn)品定義的階段了。硬件產(chǎn)品的產(chǎn)品定義應該怎么做？本文從六個方面進行分析，希望對你有幫助。

前面我們做了市場分析，做了用戶研究，都是為了產(chǎn)品定義做好準備。如果說市場分析、用戶研究讓我們模糊地知道了要做什么產(chǎn)品，那么產(chǎn)品定義的過程，就是清晰地定義清楚產(chǎn)品做成什么樣子。

從廣義角度來看，產(chǎn)品定義可以認為是在打造產(chǎn)品過程中的一系列的決策。

從狹義角度來看，產(chǎn)品定義是關于產(chǎn)品做成什么樣子的一系列文檔。這份文檔連接了外部的市場、用戶和內(nèi)部的研發(fā)、供應鏈等資源，起到了橋梁的作用。這份文檔也是對項目組的首份重要輸入文件，指導了接下來產(chǎn)品的實現(xiàn)思路和實現(xiàn)細節(jié)。

產(chǎn)品定義文檔，大多公司也會稱之為PRD（Product Requirement Document）文件，即產(chǎn)品需求文檔。在PRD之前，有時候也會有專門輸出一份MRD（Market Requirement Document），即市場需求文檔。

我們可以通過5W2H來厘清MRD和PRD的區(qū)別，5W指的是what、why、who、when和where，2H指的是how和how much。MRD著重講清楚why、where、who的問題，即為什么要做某款產(chǎn)品，以及這款產(chǎn)品面向哪個區(qū)域、哪個渠道的市場，面向什么樣的用戶群體。

PRD著重講清楚what、how、when、how much的問題，即明確這款產(chǎn)品要做成什么樣子、如何實現(xiàn)、何時上市、首批需求量等問題。

補充說明一點，許多新手硬件產(chǎn)品經(jīng)理，會很在意文檔的呈現(xiàn)形式，用什么工具來做。

關于產(chǎn)品定義的文檔，包括未來提及到的很多其他文檔也都一樣，文檔的思路和內(nèi)容是最關鍵的，形式不是重點。

例如MRD和PRD，可以寫成兩份文檔，如果圖省事或者公司沒有流程要求，合成為一份MPRD也是可以的。PRD可以用word，excel或者ppt等方式呈現(xiàn)，甚至文檔叫什么名稱都沒有問題，能把意思表達清楚就好了。

接下來我們展開一下MRD/PRD需要包括到的幾個核心內(nèi)容，總結如下表所示：

一、WHY

企業(yè)上市一款產(chǎn)品，總會有其明確的業(yè)務目標，可以從企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素兩個方面來看。企業(yè)外部因素，即通過前文所述的市場分析、用戶研究之后得出，當前市場上存在著可以挖掘的市場空間，存在著尚待滿足的用戶需求，這是產(chǎn)品得以立項的基本前提條件。

從企業(yè)內(nèi)部因素角度來看，除了所規(guī)劃的產(chǎn)品滿足公司層面戰(zhàn)略方向的要求之外，不同的業(yè)務目標會導出不同的產(chǎn)品定位，最常見的就是通過產(chǎn)品來賺取利潤，這種產(chǎn)品也稱之為“利產(chǎn)品”。除了利潤之外，還有另外幾種對于企業(yè)來說也是很重要的業(yè)務目標：獲取流量（用戶）、獲取名聲和加速周轉，對應的產(chǎn)品定位分別稱之為“量產(chǎn)品”、“名產(chǎn)品”、“周轉產(chǎn)品”。

量產(chǎn)品：

顧名思義，量產(chǎn)品的核心業(yè)務目標是為了跑出足夠大的銷量，產(chǎn)品利潤反而是其次。通過量產(chǎn)品快速獲取海量用戶，并將用戶引流至企業(yè)其他利產(chǎn)品中實現(xiàn)盈利。這種思路和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品很類似，在互聯(lián)網(wǎng)中有一種“三級火箭”的商業(yè)模式，是互聯(lián)網(wǎng)圈非?；馃岬囊粋€概念詞。

例如周鴻祎的360就是典型的三級火箭商業(yè)模式。

這里把火箭的形式改為了倒立漏斗的形式，會更好理解一些。360的第一級火箭是免費的殺毒工具，通過免費的方式，像一顆炸彈一般打破了當時軟件殺毒市場三分天下的格局。

免費策略現(xiàn)在看來稀松平常，但在當時無疑于異類。因為軟件產(chǎn)品邊際成本可以趨近于零，所以免費策略是可行的。通過免費的殺毒軟件產(chǎn)品，迅速獲取了海量用戶，這批用戶逐步轉化到360的其他安全產(chǎn)品，如360安全瀏覽器和360安全網(wǎng)址導航等。最終再通過三級火箭中的安全瀏覽器和網(wǎng)址導航的廣告收入，獲取企業(yè)的經(jīng)營利潤。

類似地，硬件產(chǎn)品也有企業(yè)把三級火箭模式運用得爐火純青，典型企業(yè)如小米。

道理實際上是相通的，都是通過第一級的頭部流量，引導用戶沉淀至第二級的某種商業(yè)場景，緊接著通過第三級火箭完成商業(yè)閉環(huán)。唯一的差別是硬件產(chǎn)品的邊際成本無法趨近于零，而是趨近于其硬件物料成本，所以硬件上的真正“免費”，實際上是無法做到的，只能少賺錢、不賺錢甚至做點補貼，形成相比于競品的在價格上的差異化優(yōu)勢。

如下圖是小米公司的三級火箭模式。

小米手機是小米公司的核心業(yè)務，小米手機的最強競爭力就在于其超高的性價比，性價比的優(yōu)勢也延續(xù)到了其他小米產(chǎn)品以及生態(tài)鏈產(chǎn)品，典型如紫米移動電源、青米智能插線板，都是產(chǎn)品一上市之后就改寫了行業(yè)格局。最終通過硬件產(chǎn)品吸納到的海量小米用戶，將在第三級火箭中實現(xiàn)高毛利的商業(yè)閉環(huán)。

你肯定也知道小米很早就確立了一個叫“鐵人三項”的商業(yè)模式，鐵人三項指的是硬件產(chǎn)品、新零售和互聯(lián)網(wǎng)服務，正好與上述三級火箭一一對應。我們通過小米財報也可以看到，小米硬件產(chǎn)品的綜合利潤率不超過5%，但是互聯(lián)網(wǎng)服務（包括了廣告、內(nèi)容、線上游戲等）的毛利率在高達60%以上。

從以上360和小米的兩個案例可以看到，360的免費殺毒工具和小米的大多數(shù)硬件產(chǎn)品，都屬于量產(chǎn)品。

利產(chǎn)品：

利產(chǎn)品的核心業(yè)務目標是為了跑出足夠大的產(chǎn)品利潤，例如上述三級火箭模式中的第二級或者第三級，都可以是以利產(chǎn)品來承載并“收割”流量。假若企業(yè)在品牌、渠道和用戶上都有足夠的積累，那么直接推出利產(chǎn)品，也是沒有問題的。假若積累不足，或者推出的產(chǎn)品品類對用戶來講是比較新的概念，那么通過低價的量產(chǎn)品來打開局面，或者降低用戶嘗鮮成本，會是更好的選擇。

名產(chǎn)品：

名產(chǎn)品是核心業(yè)務目標不是為了利潤，也不是為了銷量，而是為了提升品牌形象和知名度。例如華為的折疊屏手機Mate X，售價接近2萬元，這么高的售價，哪怕手機做得再好，折疊屏的質(zhì)量再穩(wěn)定，也終究只是小眾高消費人群的需求。這類產(chǎn)品就是典型的名產(chǎn)品，算上前期巨大的研發(fā)投入成本，就算不虧錢，盈利也不會很大。

周轉產(chǎn)品：

所謂周轉，從財務角度來看就是資金投入生產(chǎn)，轉化為產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)過銷售再轉化為資金收回的完整過程。要想提高企業(yè)整體的投資回報率，除了降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品毛利率、凈利率之外，還可以通過提高產(chǎn)品周轉率的方式來提升。這里用財務領域里的“杜邦分析法”來簡單推導一下這個原理。我們知道，ROE（Return on Equity）是凈資產(chǎn)收益率，等于企業(yè)的凈利潤除以凈資產(chǎn)。這個公式還可以繼續(xù)演變成如下圖所示。

從公式推導中可以看出，要提升企業(yè)的ROE，可以將ROE分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉率、杠桿倍數(shù)三個方面來作為抓手。其中的總資產(chǎn)周轉率，即和周轉產(chǎn)品相關。

一款產(chǎn)品的資金周轉周期，包括了以下幾個方面：產(chǎn)品的設計周期、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和產(chǎn)品的銷售周期。

當一款產(chǎn)品立項后開始進入設計階段的時候，費用就陸續(xù)產(chǎn)生了，人力成本暫且不提，因為這是固定成本，其他例如手板物料費用、樣機費用、模具費用，如果是和供應商合作開發(fā)的產(chǎn)品，還需要支付前期開發(fā)費用。當這些費用產(chǎn)生的時候，需要等到產(chǎn)品真正賣出到客戶或者消費者手上的時候，才能變現(xiàn)回流到企業(yè)。這個周期是不短的，短則幾個月，復雜產(chǎn)品可能長達一兩年甚至更多。

產(chǎn)品設計完成之后，要進入到生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期耗費時間長的環(huán)節(jié)主要在于備料和生產(chǎn)，有些產(chǎn)品的某些冷門物料備料周期會特別長，就會嚴重拖生產(chǎn)周期的后腿。生產(chǎn)周期結束，意味著前期投入資金已經(jīng)轉化為產(chǎn)品（財務上也叫存貨，包括成品和半成品），接下來就進入到銷售周期。

銷售周期又包含了運輸和銷售兩個環(huán)節(jié)，運輸指的是產(chǎn)品從工廠倉庫走到渠道（例如代理商、電商平臺倉庫等），可能是陸運、海運或者空運。銷售周期則取決于品牌影響力、品類歡迎度和產(chǎn)品競爭力，越好賣的產(chǎn)品銷售周期則會越短。

于是，產(chǎn)品周轉時間=產(chǎn)品設計周期+產(chǎn)品生產(chǎn)周期+產(chǎn)品銷售周期。不同品類產(chǎn)品的產(chǎn)品周轉時間會有很大不同，設計越簡單、用料越通用、品類越大眾，產(chǎn)品周轉時間則會越短，在單位時間內(nèi)也就能為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

這里我們把周轉時間和產(chǎn)品利潤的關系也拆解一下。

假設A產(chǎn)品的周轉時間為1年，產(chǎn)品利潤率為30%，年初投入了100萬，年末正好把年初投入回收回來，收入則是130萬。假設B產(chǎn)品周轉時間為4個月，利潤率也是30%，意味著資金在一年可以周轉3次。同樣在年初一月份投入100萬，四月底企業(yè)可以回收資金130萬。然后四月底再把130萬投入下一個周轉周期，八月底可以回收130萬*1.3=169萬。同樣道理到年底十二月份可以回收169萬*1.3=219.7萬。同樣都是年初投入100萬元，A產(chǎn)品年底回收130萬元，B產(chǎn)品年底回收219.7萬元，B產(chǎn)品因為其高周轉性，最終帶來的投資回報是A產(chǎn)品的1.69倍！這就是高周轉產(chǎn)品因為其復利效應，給企業(yè)帶來的巨大價值。

說了這么多，回到產(chǎn)品定義本身，并不是說產(chǎn)品定義里要去解釋這么多東西，只要說明該產(chǎn)品是名量利周轉里的哪一類就可以了。

二、WHERE

即該產(chǎn)品面向什么區(qū)域、什么渠道，是中國、美國、歐洲還是中東非等等，是線上還是線下。也還可以更詳細，如中國東南沿海一線城市等等。接著，在所面向的市場，把前文所述的市場分析相關結論，可以總結一下寫上去。

三、WHO

說明你的產(chǎn)品是想賣給誰的，要做誰的生意。用戶畫像要拎得出，要精準。具體可以參照前文用戶研究的相關內(nèi)容，把用戶研究的相關結論總結一下寫上去。

四、WHAT/HOW

這個板塊是PRD中的關鍵內(nèi)容，詳細描述了該產(chǎn)品的外觀、硬件、軟件、包裝、測試等的詳細定義和說明。這部分太過細節(jié)，且不同產(chǎn)品需要定義的內(nèi)容都不同，就不舉例說明了。

如果是智能硬件產(chǎn)品還會涉及到移動端APP產(chǎn)品，或者后臺。那么一般會由軟件產(chǎn)品經(jīng)理來輸出這部分的定義，以Axure為工具輸出。當然也有少數(shù)軟硬件協(xié)同的產(chǎn)品經(jīng)理，也能一并把軟件產(chǎn)品經(jīng)理的活給干了。

五、WHEN

結合市場需求和客觀預估的項目周期，講明產(chǎn)品要求的量產(chǎn)上市時間，最多也可以覆蓋到若干個里程碑節(jié)點。詳細的項目計劃，會有項目經(jīng)理來出（有的企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理也兼任了項目經(jīng)理的職能）。

六、HOW MUCH

指的是產(chǎn)品要做多少量，在這個階段主要是首批單的量，也會預估后續(xù)的月銷量。首批單量涉及到渠道首次交付和鋪貨，需要準確，會在量產(chǎn)之前就下單備料。后續(xù)每月銷量的預估，也叫Forecast（簡稱為FC），一般會通過滾動備料的方式來實現(xiàn)庫存最小化，當然每個公司的操作會有所不同。

以上的5W2H就是在MRD/PRD的產(chǎn)品定義中最好能夠闡釋清楚的一些內(nèi)容。但還是那句話，不用面面俱到，也不是5W2H中沒有提到的就不能寫，這里只是給出了一般性的思路作為參考，需要在具體工作中量體裁衣、靈活運用。

本文由@Ericleen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

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