企業(yè)一般都會設置一些企業(yè)目標、戰(zhàn)略等內(nèi)容，但這些講起來都有點虛。如何落實到具體的業(yè)務上，這才是大家關心的問題。本文作者從企業(yè)戰(zhàn)略的體系出發(fā)，分享了如何將企業(yè)戰(zhàn)略分解為業(yè)務運營目標、落實到B端產(chǎn)品設計上的相關知識，供大家一同參考和學習。

前面三篇文章：?如何快速認識一個行業(yè)?、?快速識別企業(yè)及其核心業(yè)務領域?和?業(yè)務分析的步驟與要素：沒碰到錢、流程沒閉環(huán)，你只是個中級產(chǎn)品經(jīng)理??從認識行業(yè)、識別企業(yè)到業(yè)務流程閉環(huán)，都是在說明如何理解企業(yè)的業(yè)務。那如何將企業(yè)戰(zhàn)略分解為業(yè)務運營目標、落實到B端產(chǎn)品的產(chǎn)品設計上呢？

一、先了解下企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括營銷戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略等。我比較欣賞下圖（來源網(wǎng)絡），比較清晰的呈現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略所涵蓋的內(nèi)容。

企業(yè)的戰(zhàn)略類型一般有：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

發(fā)展型戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、差異化和集中化戰(zhàn)略是大部分企業(yè)在資源有限的情況下常用的戰(zhàn)略類型。如發(fā)展型戰(zhàn)略的一體化戰(zhàn)略，在當下互聯(lián)網(wǎng)流量時代，企業(yè)基于B2B2C模式切入分銷商的業(yè)務管理和連接消費者，進一步管控經(jīng)銷商和渠道商，這是前向一體化戰(zhàn)略。標準化產(chǎn)品或相同產(chǎn)品供給下，價格成為核心因素時，企業(yè)就會采取總成本領先戰(zhàn)略，這是最有競爭力的戰(zhàn)略形式。

一體化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略的前提是價值鏈條的閉環(huán)，即梳理、拆解整個業(yè)務過程，找到核心管控環(huán)節(jié)和成本高的環(huán)節(jié)，實施業(yè)務模式或管控模式的調(diào)整。

二、戰(zhàn)略目標落地中運營計劃與平臺規(guī)劃的協(xié)同

戰(zhàn)略目標的落地，可分階段的實施，分階段的調(diào)整業(yè)務模式和管控模式，對應的KPI指標就會分階段的設立或調(diào)整。而數(shù)字時代，高效的業(yè)務運作與動態(tài)的KPI呈現(xiàn)，依賴于平臺產(chǎn)品的支撐。因此，業(yè)務畫布成為運營目標與平臺規(guī)劃的行動綱領，既呈現(xiàn)業(yè)務全貌、KPI體系，又可以依據(jù)運營計劃和目標、作為平臺規(guī)劃的輸入。

如上圖，運營目標和平臺規(guī)劃確定后，就要匹配平臺建設的資源計劃了。根據(jù)資源計劃和投入情況，逐步的做概要設計、詳細設計和實際的開發(fā)實現(xiàn)工作。

舉個栗子：車企在線上流量穩(wěn)定增長、成本趨高的情況下，開始監(jiān)控經(jīng)銷商店面的客流情況（管控策略調(diào)整：由訂單量延展到客流量的監(jiān)控），KPI考慮指標中就有了客流量、留資率指標。

在這樣的運營目標要求下，產(chǎn)品經(jīng)理就需要梳理客戶到訪流程，給前臺接待員提供客戶到訪、轉(zhuǎn)發(fā)顧問、客戶留店的操作平臺，如此店端APP新增了覆蓋到店接待全流程的功能需求、進入APP的迭代計劃。

如要在差異化戰(zhàn)略上突出服務體驗，則又可以在店面增加互動的智能終端、與業(yè)務平臺整合在一起，為客戶提供便捷、充滿科技感的高品質(zhì)體驗。

三、產(chǎn)品設計中的5個階段

在戰(zhàn)略/運營目標的分解到持續(xù)運營共有7個階段，其中調(diào)研與分析、產(chǎn)品創(chuàng)意、概要設計、詳細設計、持續(xù)運營5個階段屬于產(chǎn)品設計的范疇，即：在運營策略和目標、產(chǎn)品定位與企業(yè)應用架構確定后，進入產(chǎn)品設計流程，詳細設計階段的成果作為產(chǎn)品實現(xiàn)的輸入。

1. 調(diào)研與分析

確定某運營目標后，我們需要對現(xiàn)狀進行分析，包括運營目標是在哪個業(yè)務流程中的哪個業(yè)務環(huán)節(jié)的、目前的指標體系是否包含、影響因素是哪些、指標的計算口徑是否合理、誰在計算或使用這個指標、指標的價值點是什么等等。

對現(xiàn)行業(yè)務進行模擬或跟蹤，按照最新的指標口徑和計算方法進行統(tǒng)計，并找出影響因素。針對影響因素在業(yè)務覆蓋、優(yōu)化改善、創(chuàng)新應用、效率提升、團隊成長5個維度上提出優(yōu)化方案，并再次驗證業(yè)務模式、流程、優(yōu)化方案的合理性。

2. 產(chǎn)品創(chuàng)意

產(chǎn)品創(chuàng)意也可以稱為產(chǎn)品概念階段，通過頭腦風暴等方式，匯總出創(chuàng)意方案，包括：核心業(yè)務流程（1/2級流程）、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)、核心運營指標及分解、企業(yè)級應用架構及各應用系統(tǒng)的建立策略（采購或自研）等。比如：

• 2級核心流程為：從營銷投放到線索、從線索到訂單，對應到下面的考核指標
• 銷售量指標拆解為有效線索量（營銷部門的考核指標）*線索轉(zhuǎn)化率*30/轉(zhuǎn)化周期（銷售部門的考核指標）；經(jīng)濟類指標為獲客成本、單條線索成本、單條成交線索成本
• 為提高線索質(zhì)量、縮短線索派發(fā)時間，采購智能客服平臺、利用智能機器人代替人工，提高派發(fā)效率、降低人工成本；
• 運營后臺、銷售顧問APP、CDP、屬于核心產(chǎn)品，必須自研；在業(yè)務與數(shù)據(jù)閉環(huán)的前提下，C端接入類或營銷活動類的小程序可外包；

調(diào)研與分析、產(chǎn)品創(chuàng)意僅是產(chǎn)品設計的開端，為后續(xù)的工作指明了方向，更多的是資源投入、時間節(jié)點、產(chǎn)品組合策略上的考慮，而關鍵的系統(tǒng)設計和大量的細化工作還在后面。

就好比我們看到了燈塔，確定通過海路、中途由目前的小船換為游輪過去，但游輪多久可以到達燈塔、需要多大功率的發(fā)動機、有多少房間、需要儲備多少食物、要不要直升飛機中途補給等還需要我們在概要設計階段的規(guī)劃和設計，這是最考驗產(chǎn)品經(jīng)理功底的。

因此，在產(chǎn)品創(chuàng)意和概要設計階段，需要產(chǎn)品總監(jiān)、項目經(jīng)理、業(yè)務架構師、系統(tǒng)架構師合力完成、為產(chǎn)品經(jīng)理的詳細設計給出明確的范圍和要求。

3. 概要設計

概要設計：包含了業(yè)務架構、系統(tǒng)架構、數(shù)據(jù)架構、技術架構和可行性評估5個關鍵工作。前4個類似于企業(yè)級的應用架構的內(nèi)容，但此處是產(chǎn)品/系統(tǒng)級的應用架構設計：

• 業(yè)務架構：梳理本系統(tǒng)覆蓋的業(yè)務范圍內(nèi)的業(yè)務策略、業(yè)務組織、關鍵流程與業(yè)務環(huán)節(jié)或過程。
• 系統(tǒng)架構：系統(tǒng)級的系統(tǒng)架構闡明的是系統(tǒng)內(nèi)各模塊之間的關系，而企業(yè)級闡明的是各系統(tǒng)間的關系。還包含各模塊與外部系統(tǒng)的接口與數(shù)據(jù)傳遞關系。
• 數(shù)據(jù)架構：本系統(tǒng)覆蓋的數(shù)據(jù)資產(chǎn)與數(shù)據(jù)管理策略。
• 技術架構：本系統(tǒng)支撐業(yè)務、數(shù)據(jù)、應用服務的部署所需的軟硬件。
• 可行性評估：基于戰(zhàn)略/運營目標的要求，評估在有限投入資源的前提下，能否按期、按需求滿足對業(yè)務目標的支撐，并給出調(diào)整建議，供項目組或企業(yè)高層決策。

4. 詳細設計

基于確定的概要設計，由產(chǎn)品經(jīng)理細化和明確系統(tǒng)的功能規(guī)格列表，提供數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)字典與開發(fā)人員參考討論，產(chǎn)出交互原型供交互設計、視覺設計進行下一步設計，輸出最終的產(chǎn)品需求文檔PRD，作為測試和驗收的依據(jù)。

5. 持續(xù)運營

通過單元測試、系統(tǒng)測試、集成測試、UAT測試后，在人員培訓、數(shù)據(jù)準備完成、滿足上線條件后按期上線。

運營過程中核心的是監(jiān)控業(yè)務過程和業(yè)務結(jié)果，是否滿足對運營目標的支撐、對運營目標進行驗證，并收集過程中反饋的問題、新的需求列入需求池，等待優(yōu)化方案和下一輪的迭代。

總結(jié)

戰(zhàn)略調(diào)整或運營策略調(diào)整，都是基于市場變化或業(yè)務發(fā)展的快速應對，需要產(chǎn)品團隊給予快速的響應和支持。尤其戰(zhàn)略調(diào)整，將會從整個業(yè)務、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、技術底層來考慮，非簡單的系統(tǒng)拼湊。從這個角度看，產(chǎn)品團隊的整體素養(yǎng)將決定戰(zhàn)略調(diào)整或運營策略調(diào)整能否達到預期、對市場變化的響應能力和效果。

我曾經(jīng)和多位老板溝通過，在新業(yè)務切入或戰(zhàn)略調(diào)整期，產(chǎn)品總監(jiān)或業(yè)務架構師必須超配，必須是8年以上（業(yè)務復雜的需要10年以上）且經(jīng)歷多個大型項目或產(chǎn)品的人來擔任，5年的產(chǎn)品經(jīng)理大概率是帶大家入坑，而不是帶大家爬坡。這是我近2年、經(jīng)歷過4個復雜項目后對產(chǎn)品團隊的認知和經(jīng)驗總結(jié)。

作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業(yè)務運營、運營平臺規(guī)劃與建設經(jīng)驗。微信公眾號：王建儒的B星球

本文由 @王建儒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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