編輯導(dǎo)語：做To B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品和項(xiàng)目是我們永遠(yuǎn)都繞不開的經(jīng)營活動；產(chǎn)品是公司的資產(chǎn)，是價(jià)值的體現(xiàn)；而項(xiàng)目是落地交付，是變現(xiàn)的手段。本文作者就項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品提出幾個(gè)誤區(qū)，我們一起來看一下。

只有項(xiàng)目沒有產(chǎn)品的公司，死不了但也活不好；只有產(chǎn)品卻沒有項(xiàng)目的公司，活著也是心驚膽戰(zhàn)；而既有產(chǎn)品同時(shí)又做項(xiàng)目的公司，可能是大部分創(chuàng)業(yè)者選擇的方式。

去年寫了一篇《案例分析：TO B產(chǎn)品是如何演化出來的？》的文章，分析了To B的產(chǎn)品幾種演化的方式，其中第一種演化方式是從項(xiàng)目到產(chǎn)品的方式。

過去的一年，我們在某一業(yè)務(wù)方向上執(zhí)行的就是項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品的策略；但是這個(gè)過程卻沒有想象的那么順利，暴露了一些問題，最近一直在反思，也試圖尋找解決問題的方法。

一、認(rèn)識幾個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)

1. 誤區(qū)一：銷售經(jīng)常會跟客戶說我們有產(chǎn)品，只因做過類似的項(xiàng)目

銷售為了拿單，沒少給研發(fā)挖坑；比如經(jīng)常拿著某個(gè)項(xiàng)目案例就當(dāng)成產(chǎn)品開始找客戶進(jìn)行銷售，這個(gè)也是可以理解的。

銷售的目標(biāo)就是拿下項(xiàng)目，關(guān)鍵是想當(dāng)然的答應(yīng)客戶交付時(shí)間，這的確是讓研發(fā)吃盡了苦頭；即使銷售讓研發(fā)評估項(xiàng)目時(shí)間，對于給的時(shí)間計(jì)劃，銷售也是很難理解，為什么需要這么長的時(shí)間。

做項(xiàng)目不等同于做產(chǎn)品，二者在各個(gè)方面都存在著顯著的差別，我們需要理解二者的不同差別：

項(xiàng)目是面向單一客戶，具有較強(qiáng)的個(gè)性化，而產(chǎn)品是面向群體客戶的，具備相當(dāng)?shù)钠者m性。

用一個(gè)項(xiàng)目的個(gè)性化功能去滿足另外一個(gè)項(xiàng)目的個(gè)性化功能，這個(gè)過程是存在很大成本的，很多人沒有這方面的意識。

2. 誤區(qū)二：把項(xiàng)目需求當(dāng)產(chǎn)品需求去做

項(xiàng)目的確是完善產(chǎn)品的一種非常重要的渠道，因?yàn)轫?xiàng)目需求來自于最終使用產(chǎn)品的客戶，它為產(chǎn)品經(jīng)理提供了絕佳的需求來源。

但是這并不是說項(xiàng)目開發(fā)過程就等同于產(chǎn)品開發(fā)過程，項(xiàng)目的需求，就算歸為產(chǎn)品需求，也不能就一定先開發(fā)產(chǎn)品再交付項(xiàng)目。

因?yàn)轫?xiàng)目關(guān)注的是交付，項(xiàng)目是有時(shí)間要求的，當(dāng)這個(gè)時(shí)間要求和產(chǎn)品開發(fā)的周期產(chǎn)生矛盾時(shí)，要先項(xiàng)目后產(chǎn)品的方式，保證交付。

所以為了更好的將項(xiàng)目需求沉淀到產(chǎn)品中來，我們要建立起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)信息溝通的渠道，建立起項(xiàng)目和產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)的流程，實(shí)現(xiàn)既滿足項(xiàng)目交付，又能第一時(shí)間的沉淀到產(chǎn)品的狀態(tài)。

3. 誤區(qū)三：另外一個(gè)項(xiàng)目的功能能不能拿過來直接用

最近我們其中一個(gè)產(chǎn)品在兩個(gè)項(xiàng)目上都進(jìn)行了新功能的開發(fā)，銷售就問A項(xiàng)目上的功能能直接給B項(xiàng)目上用嗎，因?yàn)锽也提了這個(gè)需求。

研發(fā)的回答是不能，現(xiàn)在如果停下現(xiàn)在的工作著手去改造復(fù)用，至少一周的時(shí)間。

銷售感覺很不可思議！其實(shí)不光是銷售會詫異，對于不從事技術(shù)的其他人都是一樣的疑問，很多老板也不太理解；以至于造成讓大家拼命往前跑，而沒有停下來去沉淀——這就像車還需要保養(yǎng)的時(shí)間一樣。

項(xiàng)目分支上的代碼沉淀到產(chǎn)品主干分支上，也是需要制定計(jì)劃，需要花費(fèi)時(shí)間和精力的；除非你能保證所有的項(xiàng)目的開發(fā)都是先產(chǎn)品后項(xiàng)目，但我保證不了。

當(dāng)我把在技術(shù)層面通過上面一個(gè)圖向其他人講解了項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品的過程以后，不知道是不是真正理解，但明顯接受了這樣一個(gè)事實(shí)，為后面向老板爭取產(chǎn)品重構(gòu)的時(shí)間奠定了基礎(chǔ)。

4. 誤區(qū)四：讓產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付更有利于產(chǎn)品完善

我們?nèi)ツ昃湍７麓蠊镜捏w系，在架構(gòu)上拆分成研發(fā)團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)，但問題是大公司的產(chǎn)品是成熟完善的，實(shí)施團(tuán)隊(duì)的工作就是落地交付，沒有問題。

而現(xiàn)階段我們的產(chǎn)品還不成熟，甚至有些產(chǎn)品還是通過樣板項(xiàng)目打磨產(chǎn)品的過程，如果實(shí)施團(tuán)隊(duì)只定位成熟產(chǎn)品的落地交付，那必然存在真空地帶。

不成熟產(chǎn)品在項(xiàng)目中的功能開發(fā)誰去做？甚至銷售接了一個(gè)和產(chǎn)品并不直接相關(guān)，但項(xiàng)目收益或者對未來完善產(chǎn)品有益，這樣的項(xiàng)目又是誰來負(fù)責(zé)？

大部分人認(rèn)為，既然項(xiàng)目是完善產(chǎn)品的過程，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)入項(xiàng)目對于產(chǎn)品的成熟完善是更有幫助的。貌似很有道理，但執(zhí)行的過程中問題顯現(xiàn)。

以誤區(qū)三的例子來說，銷售說一周也是可以忍受的，但是開發(fā)人員所說的有個(gè)前提就是停下現(xiàn)在的工作去做一周；但是他在另外一個(gè)項(xiàng)目上，根本就停不下來。

極端情況下，項(xiàng)目如果并行的多了，甚至所有的產(chǎn)品研發(fā)的人員都被抽調(diào)到項(xiàng)目上，產(chǎn)品的迭代就停滯了。

馬爾文·康威1967提出的：“設(shè)計(jì)系統(tǒng)的架構(gòu)受制于產(chǎn)生這些設(shè)計(jì)的組織的溝通結(jié)構(gòu)?！?/p>

通俗的來講：產(chǎn)品必然是其（人員）組織溝通結(jié)構(gòu)的縮影。這就是著名的康威定律。合理的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)是保證事情順利推進(jìn)的前提！

產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)拆分開，保持產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)資源是穩(wěn)定的，不常被占用的，以保持產(chǎn)品穩(wěn)定的迭代。

項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)面向客戶交付，根據(jù)市場需要動態(tài)調(diào)整資源，借助外協(xié)團(tuán)隊(duì)來解決資源問題，當(dāng)項(xiàng)目空閑時(shí)，在統(tǒng)一的資源協(xié)調(diào)下，支援產(chǎn)品開發(fā)。

二、項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品，要聚焦業(yè)務(wù)，分清主次

項(xiàng)目的關(guān)鍵是控制成本、活在當(dāng)下，而產(chǎn)品的關(guān)鍵是追求溢價(jià)，加碼未來；作為一家有理想的企業(yè)，打造屬于自己的有競爭力的產(chǎn)品是我們的追求。

如果您一開始就有自己的方向和理想，專注于打造核心競爭力的產(chǎn)品，你是睿智的，也是幸運(yùn)的。

但是對于大部分TO B的企業(yè)來說，很難專注到你所定義的產(chǎn)品上，或者可能壓根就沒有專注的產(chǎn)品；但這也不妨礙你對產(chǎn)品的追求，因?yàn)門O B的市場和TO C不一樣，不完全是產(chǎn)品制勝，還有行業(yè)資源、客戶關(guān)系等等其他決定成交的影響因素，但打造具有競爭力的產(chǎn)品依然是決勝未來的保障！

所以，我斗膽的把我們所做的產(chǎn)品簡單分為項(xiàng)目型的產(chǎn)品和市場型的產(chǎn)品。

如下圖所示：

對于一個(gè)不甘落寞的公司，一定要打造自己的市場型的產(chǎn)品，基于市場競爭考慮構(gòu)建核心的競爭能力，以便幫助公司在現(xiàn)在或者未來攻城略地，實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。

但是B端的客戶，有時(shí)候很難一套標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就能對付過去，項(xiàng)目中不是你的產(chǎn)品覆蓋的需求，也會大量存在；甚至每個(gè)客戶需要的是完整的方案，而不是單點(diǎn)的利器，所以整合其他廠商產(chǎn)品或者打造項(xiàng)目型的產(chǎn)品也是需要的。

項(xiàng)目型的產(chǎn)品不是主打的產(chǎn)品，不必投入太多的資源，伴隨著項(xiàng)目的進(jìn)行不斷完善；但是有它你就比較容易的覆蓋客戶需求，實(shí)施的時(shí)候有效降低成本，它不是明星產(chǎn)品，但卻能完善公司的產(chǎn)品體系。

項(xiàng)目型產(chǎn)品和市場型產(chǎn)品是時(shí)間階段的產(chǎn)物，二者因?yàn)榄h(huán)境的變化也會存在相互轉(zhuǎn)變；當(dāng)項(xiàng)目型產(chǎn)品不斷完善且存在很大的市場機(jī)會時(shí)，可以轉(zhuǎn)化為市場型產(chǎn)品，增加相應(yīng)的資源配給，重點(diǎn)打造。

如果定義的市場型產(chǎn)品出現(xiàn)市場預(yù)判失誤或者競爭力下降市場受阻時(shí)，如果不能打造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型產(chǎn)品，減少資源的投入，重新切換方向?qū)で笮碌氖袌鲂彤a(chǎn)品的機(jī)會。

不論是市場型產(chǎn)品還是項(xiàng)目型產(chǎn)品，如果要做成更好的產(chǎn)品，都需要更加的聚焦。

對于市場型產(chǎn)品，聚焦能讓我們集中資源打造最核心的能力，在某些方面建立起特色和壁壘，從而形成護(hù)城河。

對于項(xiàng)目型產(chǎn)品，之所以叫做產(chǎn)品，就是項(xiàng)目是一次性的，而產(chǎn)品是具備可復(fù)制性的；只有不斷的聚焦業(yè)務(wù)，才能承接同一類的項(xiàng)目，從而不斷的完善項(xiàng)目型產(chǎn)品；一旦項(xiàng)目沒有方向而隨意的亂做，就很難沉淀，很難復(fù)制，也就無法形成產(chǎn)品。

最佳的做法我認(rèn)為——以市場型產(chǎn)品做主線；圍繞這個(gè)主線，通過項(xiàng)目型產(chǎn)品輔助完善產(chǎn)品體系，形成以點(diǎn)帶面的產(chǎn)品生態(tài)。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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