編輯導(dǎo)語：在上篇文章《中臺產(chǎn)品經(jīng)理實戰(zhàn)（18）：數(shù)據(jù)中臺搭建方法論集合（上）》中，本文作者帶領(lǐng)我們完成了中臺預(yù)建設(shè)。接下來，作者又為大家講解數(shù)據(jù)中臺建設(shè)的完整方法論，進入中臺建設(shè)的解決方案設(shè)計，看看具體方案要如何實踐，本篇文章為下篇。

一、步驟1：數(shù)據(jù)集中化存儲

在上篇文章中我們談及了，要進行數(shù)據(jù)集中化存儲，并通過數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，從而完成各業(yè)務(wù)線的改造。

具體來說數(shù)據(jù)集中化存儲就是在進行企業(yè)級維度的數(shù)據(jù)管理，會涉及如下三個子任務(wù)：

1. 各個業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)匯總；
2. 數(shù)據(jù)加工：統(tǒng)一采集、清洗、管理方法（將各個業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)清洗方法以模板形式配置在企業(yè)數(shù)據(jù)引擎中）；
3. 全局數(shù)據(jù)模型生成。

（某數(shù)據(jù)清洗引擎運作原理）

完成這三個任務(wù)，對應(yīng)的我們也建立起了一個企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)自流轉(zhuǎn)體系。

二、步驟2：數(shù)據(jù)集中加工

在完成了數(shù)據(jù)集中化管理后，下一步要做的就是建立數(shù)據(jù)口徑管理，實現(xiàn)統(tǒng)一集中計算，具體來說在數(shù)據(jù)中臺中為了實現(xiàn)集中計算，要進行口徑管理的一共包含如下4個維度：

舉個例子來說，在上篇文章（中臺實戰(zhàn)19）我們將數(shù)據(jù)集中化到了數(shù)據(jù)中臺進行存儲，但是此時來自各個業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)并不能直接使用，因為不可避免的會出現(xiàn)各個數(shù)據(jù)名稱不統(tǒng)一的情況。

A業(yè)務(wù)線中會員數(shù)據(jù)名稱：

B業(yè)務(wù)線中會員數(shù)據(jù)名稱：

此時就需要將各個業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)名稱進行統(tǒng)一，這里我們通常會用軟映射的方法將不同的業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一起來，也就是建立一張數(shù)據(jù)表進行字段映射管理。

但是剛才說到的是對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行管理，對于新的產(chǎn)生的數(shù)據(jù)我們需要進行歸一化管理，以便能讓數(shù)據(jù)進入數(shù)據(jù)中臺時就能統(tǒng)一，此時我們就需要使用一套公司級數(shù)據(jù)載體進行管理：

1. 建立唯一指標體系樹
2. 建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)事件

我們來一個個看：

三、步驟3：數(shù)據(jù)指標體系

這一步我們就開始去建設(shè)我們的指標體系，但是在以往的指標體系管理工具中，我們經(jīng)常會面臨到的一個問題是，不同人對數(shù)據(jù)指標體系有不同的需求。

例如老板更關(guān)注的是頂層結(jié)果指標，如毛利，成本，盈虧平衡等，但是具體到運營同學(xué)身上，可能更關(guān)注的是昨日某事件的點擊率，轉(zhuǎn)化率這些過程指標。

所以在建設(shè)數(shù)據(jù)中臺時，我們要在公司內(nèi)部建立起一套自上而下的指標體系，以此滿足各層級不同需要。此處也相當于是我們把整個公司內(nèi)部的指標進行了一個梳理。

這里也就是我們數(shù)據(jù)中臺中經(jīng)常能見到的三級指標體系概念。

我們大體上將指標按使用角色分為三類：

1. 一級指標：解決管理層的需求，如交易額，凈利潤，毛利等；
2. 二級指標：解決執(zhí)行層路線評價需求，如渠道A收益，鏈路轉(zhuǎn)化路徑長度等；
3. 三級指標：解決執(zhí)行層具體執(zhí)行效果，如步驟轉(zhuǎn)化率，廣告位點擊率等。

需要注意的是，第三級指標一定要聚焦到用戶的動作監(jiān)控上，例如搜索框場景下，搜索成功率，注冊填寫頁各步驟點擊率/轉(zhuǎn)化率，購物車加購時間，購物車等待時間，收藏次數(shù)等各個維度的用戶行為。

在數(shù)據(jù)中臺中集成這三類數(shù)據(jù)將幫助我們快速搭建起一個完整的指標框架。

四、步驟4：數(shù)據(jù)指標管理

當我們建立起了不同層級的數(shù)據(jù)指標體系后，接下來會遇到的一個問題，在我們指標越來越多后，經(jīng)常會出現(xiàn)各個指標之間沖突以及難以理解和管理。

例如A業(yè)務(wù)線存在指標7日渠道轉(zhuǎn)化率，B業(yè)務(wù)線也存在7日渠道轉(zhuǎn)化率，但是A，B兩個業(yè)務(wù)線對于渠道轉(zhuǎn)化率的定義是不同的。

具體來看這兩個業(yè)務(wù)線中的轉(zhuǎn)化定義：

• A業(yè)務(wù)線的渠道轉(zhuǎn)化：指的是用戶在網(wǎng)頁端完成注冊既稱為該用戶作為活躍用戶；
• B業(yè)務(wù)線的渠道轉(zhuǎn)化：B業(yè)務(wù)線因為擁有APP客戶端，所以運營定義當用戶下載客戶端并登錄后再計算用戶轉(zhuǎn)化。

此時我們可以學(xué)習(xí)并借用阿里帶來的數(shù)據(jù)解決方案：OneData方法。

OneData方法從本質(zhì)上來說就是將指標定義進一步細化為兩類：

1. 原子指標：不可拆分的最小顆粒度指標，如活躍數(shù)/點擊率等；
2. 派生指標：在原子指標上增加若干維度修飾詞組成派生指標。

因此我們在公司內(nèi)部定義唯一指標時，就可以按照這樣的公式來產(chǎn)出指標（派生指標）：

原子指標+修飾詞 = 派生指標

這里的修飾詞可以分為兩類：

1. 面向主題域管理：按照具體的業(yè)務(wù)線、主題域、業(yè)務(wù)過程進行定義修飾詞，如A業(yè)務(wù)線留存率，B業(yè)務(wù)線留存率；
2. 以時間周期，行為類型定義修飾詞，如7日/14日等。

這里傳統(tǒng)的留存率指標可以被詳細拆解為：留存率+事業(yè)線+某模塊+7日。

五、步驟5：數(shù)據(jù)事件集中管理

在工作中，很多時候我們都是在處理各個業(yè)務(wù)線的突發(fā)業(yè)務(wù)問題分析，例如下述幾個場景：

1. 訂單量下降了，幫我看看原因是什么？
2. 用戶注冊量下降了，幫我看看原因是什么？

而如果我們用產(chǎn)品的語言進行分析一下后上述場景實際就是這兩個需求：

1. PM：下單事件分析->購買路徑的流程分析
2. PM：注冊事件分析->用戶從下載到注冊的流程分析

在很多地方這樣的需求也被稱之為數(shù)據(jù)事件分析，而實際上所謂的數(shù)據(jù)事件就是一組連續(xù)的數(shù)據(jù)指標集合，這其中每一個數(shù)據(jù)指標都是按照對應(yīng)用戶的每一步行為操作邏輯關(guān)系進行排列的。

例如一個設(shè)計導(dǎo)流的功能主流程是這樣的：

對應(yīng)的數(shù)據(jù)事件就應(yīng)該是這樣組成：

上述表格也是我在整理公司內(nèi)部數(shù)據(jù)事件時的統(tǒng)一模版，這樣能讓我清楚的知道都有哪些事件以及這些事件對于不同的指標的依賴是什么？

因此我們在進行數(shù)據(jù)中臺建設(shè)時就應(yīng)該將整個數(shù)據(jù)事件在此匯總，以便集中管理。

六、步驟6：設(shè)計數(shù)據(jù)事件

除了集中管理數(shù)據(jù)事件，更重要的部分是要能進行數(shù)據(jù)事件定義，這里就需要用到通用事件設(shè)計模型。

通用事件設(shè)計模型可以分為三個部分：

1. 拆分問題找到具體衡量各元素組成指標

eg：如復(fù)購率事件監(jiān)控=A渠道復(fù)購率+B渠道復(fù)購率+召回渠道復(fù)購率。

2. 定義各描述項的具體權(quán)重

eg：在上述拆分出的三個構(gòu)成因素中定位影響最大的元素，如召回渠道復(fù)購率是重要影響項。

3. 結(jié)果輔助參考

eg：定義出各指標后，如何根據(jù)具體指標變化的得出結(jié)果，如復(fù)購率根據(jù)長時間檢測，發(fā)現(xiàn)下降3%以內(nèi)屬于正常波動，而超過3%屬于復(fù)購異常，需要定位原因。

七、步驟7：企業(yè)級數(shù)據(jù)應(yīng)用

基于數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)后，我們可以進行二次數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)：

1. 全局用戶推薦系統(tǒng)：集合各業(yè)務(wù)線的用戶偏好，進行用戶推薦；
2. 全局用戶畫像：集合各業(yè)務(wù)線的畫像數(shù)據(jù)，生成全公司級的用戶畫像；
3. 公司業(yè)務(wù)資產(chǎn)數(shù)字化：通過前面統(tǒng)一了各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)后，可以建立超級節(jié)點，實時計算監(jiān)控全公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

至此我們一個完整的數(shù)據(jù)中臺建設(shè)方法論合集就描述完了，大家可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實際情況進行有的放矢的參考，搭建適合自己公司的數(shù)據(jù)中臺。

最后想要了解更多中臺搭建實戰(zhàn)內(nèi)容，或者想要學(xué)習(xí)掌握更多高階產(chǎn)品經(jīng)理的必備技能，可以來看看我的這本《中臺產(chǎn)品經(jīng)理寶典》一書。

#相關(guān)閱讀#

中臺實戰(zhàn)（17）：支付中臺（服務(wù)中心）實戰(zhàn)

中臺實戰(zhàn)（12）：中臺建設(shè)的三大誤區(qū)

中臺實戰(zhàn)（11）：中臺產(chǎn)品經(jīng)理能力模型

#專欄作家#

三爺，微信公眾號：三爺茶館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年年度作者。《中臺產(chǎn)品經(jīng)理寶典》作者，原萬達高級產(chǎn)品、MBA特約講師、獨立創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)叮咚買菜B端產(chǎn)品線負責人，擁有多款集團項目從零到一經(jīng)驗并帶領(lǐng)實現(xiàn)商業(yè)化布局。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。