編輯導(dǎo)讀：世界上沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。比盈利更重要的是企業(yè)對賽道的選擇，而賽道就是“戰(zhàn)略”。同時，企業(yè)所處的賽道對于研發(fā)的要求也是不盡相同。要打造一個優(yōu)秀的研發(fā)體系，需要清晰自己團(tuán)隊的業(yè)務(wù)模式。

在《思考：如何打造一個優(yōu)秀的研發(fā)體系》一文中，我首先提到，打造一個優(yōu)秀的研發(fā)體系，需要清晰自己團(tuán)隊的業(yè)務(wù)模式。

如果我們不能清晰自己業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，不了解公司所處的賽道，不能有效的搭建適合自己發(fā)展的研發(fā)體系，我們就很難在這場競賽中勝出。

一、明確公司所處的賽道

事實上世界沒有偉大的企業(yè)，有的只是時代的企業(yè)。比盈利更重要的是企業(yè)對賽道的選擇，而賽道就是“戰(zhàn)略”。近20年，隨著萬物互聯(lián)，企業(yè)的發(fā)展軌跡出現(xiàn)了顛覆性的改變。我們見證了IBM、諾基亞等巨頭企業(yè)的衰落，也見證了微軟、蘋果等企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，及BAT等更多巨頭的崛起。選錯賽道對于在發(fā)展過程中的企業(yè)而言，輕則前功盡棄，重則邁向深淵。

同時，企業(yè)所處的賽道對于研發(fā)的要求也是不盡相同，可能研發(fā)沒有選擇賽道的權(quán)利，但最起碼要清晰的明確公司的賽道是啥，否則企業(yè)明明走的是山路，而我們準(zhǔn)備的卻是快船，就無法起到研發(fā)對業(yè)務(wù)的強大的支撐能力了。

站在對研發(fā)體系具有較大影響的賽道分析，需要我們清晰辨別，比如：

企業(yè)主體是傳統(tǒng)企業(yè)還是科技企業(yè)；如果是科技公司，是偏軟件公司還是更偏互聯(lián)網(wǎng)公司？產(chǎn)品方向是以TO C產(chǎn)品為主還是以TO B產(chǎn)品為主？業(yè)務(wù)領(lǐng)域是健康領(lǐng)域還是醫(yī)療領(lǐng)域？客戶是醫(yī)院客戶還是政府客戶？是醫(yī)療信息化產(chǎn)品還是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品？應(yīng)用特點是企業(yè)級應(yīng)用還是智能化應(yīng)用？甚至企業(yè)發(fā)展是靠自身利潤還是資本市場都對研發(fā)體系或多或少都有影響。

老譚過去幾年一直從事TO C領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，去年開始進(jìn)入新的領(lǐng)域做TO B的產(chǎn)品研發(fā)，我梳理了兩個賽道對于企業(yè)能力的差異，從而指導(dǎo)建立的研發(fā)體系更適合當(dāng)前的賽道特點。所以清晰賽道，才能對癥下藥。

二、明確公司的業(yè)務(wù)模式

明確了公司的發(fā)展賽道，保證了大方向是沒問題的，但是同樣處于一樣賽道的兩家企業(yè)，可能因為業(yè)務(wù)模式不同，對于研發(fā)的要求也是有差別的。比如華為做手機(jī)和小米做手機(jī)，他們所搭建的研發(fā)體系肯定是不同的。

老譚現(xiàn)在所在的公司的主賽道是TO B方向的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，我們簡單分析一下TO B領(lǐng)域的幾種業(yè)務(wù)模式的差別：

根據(jù)我們自己所處的賽道特點，軟件外包模式很難實現(xiàn)融資上市；醫(yī)院由于數(shù)據(jù)安全性的苛刻要求，本地化部署是現(xiàn)在難以改變的現(xiàn)狀，云服務(wù)模式在醫(yī)療領(lǐng)域并不是主流；因為無法提供云服務(wù)，所以想做成平臺模式的企業(yè)也是很難。所以產(chǎn)品銷售模式是我們的業(yè)務(wù)模式，基于該模式思考構(gòu)建合適的研發(fā)體系。

剛開始完全基于產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊劃分，按照產(chǎn)品規(guī)劃迭代的方式不停的發(fā)布新的產(chǎn)品版本，在產(chǎn)品初期時這個研發(fā)節(jié)奏還是非常的好，有條不紊的在向前推進(jìn)。但是隨著醫(yī)療信息化的產(chǎn)品開始推向市場以后，問題隨之而來。

信息化的產(chǎn)品很難通過標(biāo)準(zhǔn)化的功能來滿足客戶，客戶的需求邊界也不完全符合產(chǎn)品定義的邊界，而實施團(tuán)隊的資源配置也只能做到成熟產(chǎn)品的集成對接和小范圍的修改，為了項目的正常推進(jìn)，產(chǎn)品研發(fā)人員就開始時不時的拉到前線。

因為前期銷售壓力也比較大，前方業(yè)務(wù)在抓項目機(jī)會時，也開始逐步的脫離產(chǎn)品的邊界，產(chǎn)品迭代無法正常的維持，導(dǎo)致智能化產(chǎn)品因為市場主導(dǎo)還是有序的進(jìn)行，而信息化產(chǎn)品這部分就比較混亂了。

對于成熟的產(chǎn)品或者市場驅(qū)動的業(yè)務(wù)，大家通常的做法就是基于產(chǎn)品找項目。基于產(chǎn)品來構(gòu)建市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃、銷售渠道以及客戶服務(wù)。但對于不成熟的產(chǎn)品或者市場驅(qū)動力不足的業(yè)務(wù)，通過項目帶產(chǎn)品的方式估計也是很多公司采取的策略，很多軟件外包公司向產(chǎn)品型公司轉(zhuǎn)型過程就是基于這樣的策略。

不論是產(chǎn)品找項目還是項目帶產(chǎn)品在業(yè)務(wù)模式設(shè)計上沒有對錯、優(yōu)劣之分，要根據(jù)實際情況合理的選擇，但是我要說的是這兩種模式對于研發(fā)體系的建設(shè)是有影響的，一個重產(chǎn)品管理，一個重項目管理，對于人員結(jié)構(gòu)，開發(fā)流程，管理模式都有影響。

所以針對這種情況，我粗略的把團(tuán)隊內(nèi)的產(chǎn)品基于這個角度劃分了項目型產(chǎn)品和市場型產(chǎn)品，并配置不一樣的研發(fā)體系。

拓展閱讀：項目沉淀產(chǎn)品，要認(rèn)清幾個誤區(qū)

三、明確當(dāng)前的研發(fā)階段

研發(fā)體系的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程，不要以為我們通過了CMMI3或者CMMI5的認(rèn)證，就說明我們的研發(fā)體系是完整的、成熟的。市場在變化，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)模式也不是一成不變的，而我們的軟件研發(fā)的成熟度也是逐步在提升的，所以明確我們自己所處的研發(fā)階段以及未來的研發(fā)需求而不斷的進(jìn)行改進(jìn)。

這個表是IPD研發(fā)體系的產(chǎn)品研發(fā)能力的級別定義，根據(jù)這個級別的評估標(biāo)準(zhǔn)，自己可以評估自己團(tuán)隊的研發(fā)能力在哪個層級上，制定升級打怪的具體舉措。老譚在去年負(fù)責(zé)整體研發(fā)時對自己團(tuán)隊進(jìn)行了能力級別分析，當(dāng)時我們其實已經(jīng)有了幾個不錯的項目在做，但因為之前都各自為戰(zhàn)，產(chǎn)品相對獨立，算是在級別3的初級水平。

明確了我們在哪和我們要去哪，研發(fā)體系建設(shè)就是怎么去的過程。

從去年開始我們以中臺思想作為指導(dǎo)，加強了公共能力建設(shè)及沉淀，技術(shù)路線進(jìn)行明確的定義，同時強化了平臺對于產(chǎn)品的支撐能力，產(chǎn)品的集成和復(fù)用也在逐步的增多，過去那種分散的產(chǎn)品體系開始逐步整合統(tǒng)一，團(tuán)隊之間的協(xié)作以及能力的共享復(fù)用也在加強。但過程中依然出現(xiàn)了各種問題，這也是我寫這個專欄的目的，通過分享自己研發(fā)管理的過程來獲取更多反饋的信息，從而時時校驗自己，糾正自己。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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