導讀：我們常見的電商、生活服務(wù)領(lǐng)域，都可以歸納為交易平臺，通過合作的或者自營的商家提供服務(wù)。平臺商家端的產(chǎn)品，通常會有訂單交易、商家營銷的工具、供應(yīng)鏈等給商家的服務(wù)、商家管理等部分。本文主要寫商家管理賦能這一部分，作者從自己具體負責的項目出發(fā)，分享了商家端管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計的相關(guān)流程，供大家一同參考學習。

一、什么是商家的管理業(yè)務(wù)？

商家管理業(yè)務(wù)，指的是平臺對商家服務(wù)的管控。商家是服務(wù)提供方，平臺是規(guī)則制定方，因此商家在平臺中需要遵循平臺的游戲規(guī)則，包括商家的準入，引流，懲罰，退出等各方面。

舉個例子，美團餓了么這些外賣平臺中，商家指的是餐飲店和騎手。

首先，美團們會有對商家的要求，比如幾分鐘內(nèi)需要接單，幾分鐘內(nèi)要出餐，下單成功的菜不能售完等等，做得好的會給更多的流量以及其他的好處，做的不好的會減少流量，甚至要求商家退出平臺。對騎手有接單數(shù)量、送達時間等要求。

然后，在每個城市都會有專人在線下通過溝通交流等各種形式，對商家和騎手進行管理，管理商家的角色可能屬于市場部，管理騎手通常一個城市會有多個網(wǎng)點，每個網(wǎng)點有管理人員管理多個騎手。

根據(jù)平臺性質(zhì)不同，商家會有合作的和自營的，比如外賣中，餐館商家是合作的，騎手是自營的。相比而言合作的商家管理會弱一些，自營的管理強一些，不過基本規(guī)則是類似的。外賣騎手、打車司機這類角色雖然名義上不叫商家，但他們也是服務(wù)提供方，在商家管理這個體系中，這類小b的管理也包含在內(nèi)。

不同行業(yè)的管理力度也不同，像餐飲酒店這些行業(yè)，也不需要平臺過多的管理。需要強管理的主要是兩種類型，一是重銷售、交易鏈路長的行業(yè)，比如買房買車裝修，平臺為了更多成交肯定需要介入銷售過程，第二騎手司機這類小B，需要平臺為他們制定專業(yè)規(guī)則。

這里的管理，和公司高層對公司員工的內(nèi)部管理不是一回事，即使是自營的平臺。公司內(nèi)部管理領(lǐng)域是老板看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并不標準化，大部分公司是用BI系統(tǒng)解決。而線下管理通常是覆蓋全國很多城市，一個網(wǎng)點管理多個商家，管理業(yè)務(wù)標準化，不是上級管下級的模式，所以需要線下管理的團隊和給這些人用于管理賦能的產(chǎn)品。

管理業(yè)務(wù)本身是由公司負責商家端的業(yè)務(wù)部門制定規(guī)則，以線下的管理為主，這是一個偏向業(yè)務(wù)主導的領(lǐng)域。管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品面向線下的管理人員，將管理業(yè)務(wù)規(guī)則在線上跑通，并給他們提供商家的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，輔助管理的功能。

產(chǎn)品主要的作用是賦能，核心目的是提升管理的效率，和減少管理人員的成本。通過線上數(shù)據(jù)的管理，比人工管理準確性和效率都會更高，管理效率高了之后，每個人能管理的商家數(shù)量可以從幾家變成幾十家，站在公司的角度能為公司節(jié)省人力成本。

二、管理業(yè)務(wù)規(guī)則和場景的調(diào)研分析

下文以我們公司的管理業(yè)務(wù)為例，復盤下整個管理賦能產(chǎn)品的迭代過程。

第一步是業(yè)務(wù)模型拆解

我們公司主營賣車業(yè)務(wù)，是一個銷售導向型的業(yè)務(wù)，我們管理的內(nèi)容自然是商家賣車的過程。我們屬于自營的模式，由線下的門店提供服務(wù)，我們在各個城市都有線下管理人員負責管理門店，一個人管理十幾二十家，這些管理人員屬于線下渠道部門，叫做銷售主管。每個銷售主管有對門店減少引流和關(guān)閉的權(quán)力。

線下管理人員有大區(qū)經(jīng)理-城市經(jīng)理-銷售主管這樣的分級，每個銷售主管會關(guān)注自己所屬片區(qū)總體的情況，大區(qū)經(jīng)理和城市經(jīng)理也會關(guān)注他下面所有門店的情況。門店是小型社區(qū)店，店里一個店長加兩三個銷售人員，管理對象以店長為主，因此管理賦能產(chǎn)品主要針對線下管理人員——店長這一層。

第二步是業(yè)務(wù)規(guī)則對接

線下管理的依托是管理業(yè)務(wù)規(guī)則。我們對于門店的管理規(guī)則，主要在關(guān)店，引流權(quán)和實物獎勵這幾個方面。幾項核心數(shù)據(jù)未達標的門店會被關(guān)引流權(quán)，更差的門店則會直接關(guān)店。部分外拓的數(shù)據(jù)達到目標值，會有實物獎勵。

此外針對每個門店會計算一個分值判斷門店經(jīng)營的好壞，平臺分派線索時，分值高的門店就會被分配更多的線索。管理人員和商家每日需要參考的數(shù)據(jù)，和需要重點關(guān)注的門店，都依據(jù)這些規(guī)則產(chǎn)生。

第三步是管理業(yè)務(wù)場景的調(diào)研

我們跟隨管理人員一起來到線下，參與到管理業(yè)務(wù)中。具體的管理場景，按月維度依次是月初制定目標，月中臨近月末時跟進催促，和月末總結(jié)復盤，按日則是每天白天執(zhí)行各項銷售過程，晚上總結(jié)，提交日報，表彰排行前幾的門店。

管理的方式，平時每天會通過微信群進行線上管理，督促門店完成每日的過程指標，查看日報。定期會找做的不好的門店去線下巡店，或者組織店長開會，針對具體問題進行指導。其他還包括月度的總結(jié)，銷售的培訓，差的門店關(guān)店等。因為是重銷售的模式，管理也會帶一些打雞血的方式。

通過調(diào)研，可以看出我們產(chǎn)品能給這些線下管理人員賦能的內(nèi)容。

三、產(chǎn)品內(nèi)容和迭代階段

最初這一塊產(chǎn)品是在一個融合其他業(yè)務(wù)的BI系統(tǒng)里，沒有針對具體的場景設(shè)計，數(shù)據(jù)也不是很全，用起來很麻煩。為了提升管理效率，能讓銷售主管比較方便的管理多個門店，我們專門針對這塊管理業(yè)務(wù)設(shè)計了管理賦能產(chǎn)品。

整個產(chǎn)品迭代分為了3個階段，第一階段基建，根據(jù)管理業(yè)務(wù)規(guī)則，提供核心數(shù)據(jù)的展示；第二階段場景化，針對具體的管理場景優(yōu)化功能；第三階段賦能，通過數(shù)據(jù)給出各門店經(jīng)營的分析總結(jié)。

剛上線時，需要能盡快滿足查數(shù)據(jù)的需求，第一階段提供的是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)報表功能，給用戶提供不同維度的數(shù)據(jù)展示。具體有數(shù)據(jù)報表模塊：每個門店的歷史數(shù)據(jù)，支持手動導出；實時數(shù)據(jù)模塊，門店當天的核心數(shù)據(jù)統(tǒng)計；以及門店和銷售人員的排行榜。這是最基礎(chǔ)的部分，脫離了數(shù)據(jù)管理無從談起。

第一階段雖然滿足了查數(shù)據(jù)需求，但本質(zhì)上更像是一次遷移，使用起來還是和原來一樣有不方便的地方。有些數(shù)據(jù)不全，有些數(shù)據(jù)比如昨日數(shù)據(jù)，一個個店看很麻煩，需要到PC上人工導出。很多管理的行為，還是停留在人工和微信群。

在第二階段，我們拆解了用戶和具體的管理場景，誰在什么環(huán)境下需要查看什么數(shù)據(jù)，管理什么，產(chǎn)品上做一些工具和數(shù)據(jù)報表的優(yōu)化，幫助提升管理的效率。

第一，提供工具形態(tài)的功能。門店每天需要提交日報，我們設(shè)計了銷售和門店的日報功能，包含當天數(shù)據(jù)和用戶自己寫的部分，提交后銷售主管能夠看到，這樣比在微信群里寫日報要快捷的多。管理人員會給門店設(shè)置每月目標和每日過程數(shù)據(jù)指標，我們設(shè)計了目標設(shè)定功能，銷售主管可以給門店設(shè)定目標，跟進完成情況，這個目標門店每天都看得到。

這一個部分雖然只是工具，但它們是線下管理場景在產(chǎn)品上的體現(xiàn)，比起只展示數(shù)據(jù)，這樣能夠引導門店認知PDCA這么一個每日工作流的模型，在銷售主管的督促下去使用這部分功能。

第二，數(shù)據(jù)展示的場景化。時間維度上，銷售主管最?？吹氖钱斕欤蛱?，和當月累計這三個維度，所以把這3個維度單獨提取出來。開始只簡單的區(qū)分了實時數(shù)據(jù)和離線數(shù)據(jù)，每家門店有些維度的數(shù)據(jù)就很難直接查到，比如昨天的數(shù)據(jù)。具體的數(shù)據(jù)項，在原來的基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展一些銷售主管會關(guān)注的數(shù)據(jù)。

第三，每個門店的標簽和篩選。一個管理人員會管理十幾二十家門店，有些門店是做得好的，有些是做的不好要重點關(guān)注的。之前只有一個簡單的門店列表，每個門店沒有任何區(qū)分標識，門店是否有引流的管理業(yè)務(wù)規(guī)則也沒有體現(xiàn)。結(jié)合上一點，這一階段重構(gòu)了門店數(shù)據(jù)展示的頁面，根據(jù)管理人員比較關(guān)注的核心數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)差的、沒做到規(guī)則的門店打標簽，銷售主管可以依據(jù)這個找到需要重點關(guān)注的門店，針對性的巡店拜訪。

前兩個階段雖然有了數(shù)據(jù)，但不管銷售主管還是門店店長，他們的數(shù)據(jù)分析能力并不是很強，他們會看每天的數(shù)據(jù)結(jié)果，但不太會分析，難以透過數(shù)據(jù)總結(jié)規(guī)律。所以第三階段在第二階段的基礎(chǔ)上，增加了我們幫他們分析的部分。只有通過綜合性的數(shù)據(jù)對比和分析，才能全盤地判斷商家經(jīng)營的好壞，產(chǎn)出有價值的管理建議。

這個階段最開始，我們做了一些數(shù)據(jù)分析工具的工具，比如轉(zhuǎn)化漏斗，客戶來源分析等，后來發(fā)現(xiàn)這些功能最多只對管理層有用，銷售主管們不一定看得懂，訪問量很低。于是我們的思路從給他們數(shù)據(jù)分析工具，變成了幫助他們分析。

我們提供了門店經(jīng)營分析模塊，針對每個銷售主管和門店產(chǎn)出一份經(jīng)營報告，定期更新，利用各個過程數(shù)據(jù)給門店打分，并通過門店間橫向的對比列出做得好和不好的地方，總結(jié)出提升點和提升方法。這個模塊提供給每個管理人員和門店店長，可以在他們月度定期復盤的時候，全方位了解自己的經(jīng)營情況。

除了門店，也有對每個銷售人員的分析。我們利用各個過程數(shù)據(jù)，通過算法給每個銷售人員評分，能較為客觀的評價出銷售人員的能力。之前銷售主管管不到每一個銷售，是因為銷售人員數(shù)量太多，沒法關(guān)注到每個人，現(xiàn)在有了評分后，銷售主管就能直接管到每個銷售人員，然后可以對差的銷售進行針對性培訓，人員更換等。

四、產(chǎn)品設(shè)計過程的注意點

管理賦能方向的產(chǎn)品有點類似于數(shù)據(jù)產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計過程中，和用戶端產(chǎn)品以及后臺產(chǎn)品會有一些區(qū)別。產(chǎn)品設(shè)計的過程中的一些注意點如下：

1. 確定數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時間維度，用離線數(shù)據(jù)還是實時數(shù)據(jù)。這是兩種數(shù)據(jù)統(tǒng)計類型，離線數(shù)據(jù)的大致原理是通過一段數(shù)據(jù)查詢的指令，每天定時執(zhí)行完成統(tǒng)計，通常用于統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)。實時數(shù)據(jù)則是通過實時任務(wù)進行，常用于展示當天的幾個核心數(shù)據(jù)，復雜度和出錯率都比離線數(shù)據(jù)要高。
2. 理清數(shù)據(jù)的查詢邏輯，有幾個查詢規(guī)則，是否去重，觸發(fā)/統(tǒng)計的時間點等。取數(shù)邏輯需要結(jié)合實際的業(yè)務(wù)需求和數(shù)據(jù)統(tǒng)計原理制定，有時候會有很多不那么容易想到的限定條件。比如跟進客戶數(shù)這個數(shù)據(jù)，以什么操作作為完成一次跟進，同一個客戶一段時間內(nèi)被跟進多次是否要去重，客戶被不是他的銷售或門店跟進是否算一次跟進，等等。一旦遺漏了幾個限定條件，遇到問題后數(shù)據(jù)就會不準。
3. 保證各個平臺的數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一。每個數(shù)據(jù)有變動或者加新數(shù)據(jù)時，都需要和其他平臺的產(chǎn)品一起確認。這是很重要的一點，同一個數(shù)據(jù)如果各方口徑不統(tǒng)一，那不同用戶看到的就不是同一個數(shù)據(jù)，理解錯了對業(yè)務(wù)造成的影響會很大。

五、如何評估產(chǎn)品上線后的效果？

對于以報表為主的管理賦能產(chǎn)品，如何評估產(chǎn)品上線后的效果是一個難題。這塊產(chǎn)品很難直接用數(shù)據(jù)表現(xiàn)效果，因為它并沒有直接對業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生影響，對業(yè)務(wù)只有間接的影響，而且用戶的使用方式也只是查看數(shù)據(jù)為主，并不需要在頁面上做更多的操作。

比如一個門店數(shù)據(jù)報表頁面，我們只能統(tǒng)計到頁面的pvuv，并沒有像電商那樣的下單轉(zhuǎn)化率、活動參與人數(shù)這些類型的數(shù)據(jù)。從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度，無法判斷出這么一個數(shù)據(jù)報表頁面對門店的訂單量、新增客戶數(shù)、客戶回訪數(shù)這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否有提升。從公司人力成本角度，可以通過統(tǒng)計一個人管理門店數(shù)據(jù)看是否提升管理效率，但這是一個長期的數(shù)據(jù)，取決于公司決策。

所以這一塊只能通過一些間接的方法來判斷上線后是否有效果。我認為的幾個相對可行的辦法：

數(shù)據(jù)報表類，數(shù)據(jù)只能統(tǒng)計到頁面的PVUV，有時候訪問人數(shù)不能說明什么，因為報表該看的時候總得看，無法看出報表數(shù)據(jù)設(shè)計的是否合理。另外可以統(tǒng)計bug數(shù)量判斷是否穩(wěn)定。數(shù)據(jù)類產(chǎn)品主要是基建方面的作用，重在穩(wěn)定性和準確性，所以可以通過統(tǒng)計bug來看是否準確和穩(wěn)定，不過這一點是研發(fā)同學更關(guān)注的。

工具類，比如日報、目標模塊，可以統(tǒng)計使用的人數(shù)/商家數(shù)和覆蓋率，以提交日報/完成目標設(shè)置作為使用的標準。這項數(shù)據(jù)可以看有多少比例的用戶接受、認可這個工具，如果使用人數(shù)少，很多人繼續(xù)在微信群里提交日報之類的，那就需要對這塊功能本身做一次復盤優(yōu)化。

經(jīng)營分析報告類，數(shù)據(jù)上能統(tǒng)計到的也只是pvuv，但這一塊屬于不是一定需要看的功能，可以參考訪問人數(shù)來判定用戶對這塊功能的使用和接受程度。另外也可以通過用戶的線下調(diào)研，詢問用戶對該功能是否滿意，報告里提出的經(jīng)營建議是否會被采納等，看看用戶真實的反饋。

#專欄作家#

潘帕斯雄鷹，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，進擊、踩坑中的產(chǎn)品狗一枚，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，寫過小說，看過哲學。簡書：潘帕斯雄鷹。

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