編輯導語：圍繞「客戶」相關的B端產品應該如何建設呢？在開始之前，本文作者先通過行業(yè)背景、業(yè)務部門、業(yè)務價值、現(xiàn)狀及訴求這幾個方面為我們簡單的介紹了一下故事背景，對于這個話題你有什么想法呢？歡迎大家留言探討。

隨著國際海洋公法的建立和發(fā)展，杰克船長的海盜生涯逐漸落寞，為了保障船員和水手們的生活，杰克準備轉戰(zhàn)做運輸。

經(jīng)過幾年沉浮，杰克的運輸生意發(fā)展的還不錯，于是他又買了幾艘船，逐漸擴展為擁有50艘船只、2000名船員的商隊，為了方便管理，杰克成立了「加勒比遠洋運輸公司」，設立了財務、市場、運輸、客戶、科技、行政、人資等七大部門，負責推動公司不同事務的發(fā)展。

科技部的老大威爾為不同的部門成立了一對一支撐的科技團隊，其中財務科技部、市場科技部、運輸科技部、客戶科技部分別對應支撐財務部、市場部、運輸部、客戶部，綜合科技部對應支撐行政部和人資部。

伊麗莎白是客戶科技部的產品負責人，為了讓所在團隊的價值最大化，她準備先去走訪下客戶部的老大，了解下業(yè)務部門的理念和想法。

客戶部的老大認為，公司設立這個部門的初衷，是希望客戶部能夠建立客戶對公司的好感，愿意在公司持續(xù)消費。在沒有更多新增客戶的情況下，為公司留住更多的已有客戶，持續(xù)挖掘已有客戶的消費潛力。

作為一家運輸公司，客戶最關心的問題應該是運輸?shù)膬r格、時效、質量和服務，如何降低運輸?shù)膬r格，更多需要從運輸部的角度去控成本提效能，客戶部所能作用和發(fā)揮的空間比較有限。

所以他準備將主要的精力放在時效、質量、服務幾個方向上，另外從成本和利潤的角度來講，客戶部不直接產生利潤，需要盡力用更小的成本達到目標最大化。

接下來，客戶部會做的事情是根據(jù)當前的建設方向，制定部門核心目標，并進行一定程度的拆解落地。

其中，可以明確的是，客戶部的一級核心業(yè)務指標為「客戶忠誠度」，二級核心業(yè)務指標為「時效達成率」、「質量達成率」、「客戶滿意度」。

然后通過漸進明細的方法，將這些指標落地拆解為可衡量的基礎指標（比如客戶忠誠度可以通過消費頻次、客單價、累計交易金額、留存率等幾個維度來衡量）。

之后測算當前企業(yè)這些基礎指標的的達成值，并根據(jù)同行調研、內部測算等方法設立一個可通過努力實現(xiàn)的目標值、挑戰(zhàn)值；這些指標及目標，將成為客戶部接下來開展所有工作的一個前提。

客戶科技部通過這次調研，基本已經(jīng)獲取到了以上基礎信息。

那如何通過技術手段為業(yè)務賦能，輔助達成業(yè)務目標，是伊麗莎白接下來需要去思考和解決的問題。基于以上背景，我們也來嘗試回答圍繞「客戶」相關B端產品如何建設的問題？

首先，我們嘗試回顧下客戶在公司的生命路線和客戶部需要介入的階段，如下圖：

我們站在客戶部的角度，追溯下面對這些場景和情況，通常都需要怎樣去開展工作，并根據(jù)不同階段需要做的事情，羅列下科技可以發(fā)力的點：

第一階段：針對當下客戶問題的解決，客戶部需要明確哪些信息：

• 客戶是誰？——需要有客戶資料庫，明確不同的客戶身份等客戶基礎信息；
• 客戶的問題是什么？——需要有健全的問題反饋、查詢通道；
• 客戶的訴求是什么，能接受的下限是什么？——需要明確客戶托寄物的價值和損失；
• 為了解決問題，公司能夠給予客戶標準和上限是多少？——需要一套健全的客訴處理及賠付標準。

第二階段：為了避免再次產生相同的問題，客戶部還需要做哪些事情：

• 調查因為什么原因產品了這樣的問題？——需要知曉開始發(fā)生問題的環(huán)節(jié)；
• 有什么方法可以避免這樣的問題再產生？——需要提前做風險預判預警；
• 再有相同問題的產生，如何更快的解決？——需要有一定的獎懲機制。

接下來，我們將這些訴求點，轉化為對應的產品并整理成表格的形式（如下圖）。

這些內容，組成了客服部核心業(yè)務場景下所需的系統(tǒng)輔助工具，是我們系統(tǒng)支撐從無到有階段最基礎的搭建需求。

下一步，需要將這些系統(tǒng)進行合理的組合，輸出客戶科技部的功能架構藍圖。就像蓋房子，現(xiàn)在我們拿到的信息只是明確知道需要幾間臥室、客廳、廚房。

架構藍圖需要回答的是，應該在幾層建客廳幾層建臥室動靜線才更合理，是否需要游泳池后花園，應該怎么布局這些功能區(qū)的問題。

通常架構藍圖應該考慮到，底層哪些服務可共用共建，中層哪些系統(tǒng)信息需要互通互聯(lián)，上層如何提供一致化的服務體驗。

我們通過「問題發(fā)生——問題解決——杜絕問題再次發(fā)生」這個角度，嘗試將上文提到的核心系統(tǒng)串聯(lián)豐富起來：

• 渠道：客戶投訴渠道解決客戶投訴無門的問題，對公司的客戶提供統(tǒng)一的溝通查看渠道，當客戶對運輸不滿意時，可在對應渠道上聯(lián)系公司；內部問題渠道用來在運輸過程中，船員自發(fā)的發(fā)現(xiàn)貨物問題，需要將問題上報并轉交專業(yè)部門處理的情況；
• 服務中心：接收內外部的問題，下發(fā)到對應的部門進行處理，并對處理結果進行監(jiān)控、對不合規(guī)行為進行處罰；
• 客戶中心：統(tǒng)一錄入管理客戶信息，并對客戶的發(fā)貨、服務、產品、價格偏好等進行分析；
• 基礎服務：將所有系統(tǒng)都可能用到的權限控制管理、信息查詢健全、消息下發(fā)、工作流等公用的服務，抽到底層統(tǒng)一提供，避免重復建設帶來的標準不一致、能力參差不齊的問題；
• 數(shù)據(jù)底層：將客戶、工單等核心數(shù)據(jù)放到最底層，統(tǒng)一提供服務，方便各個環(huán)節(jié)提?。?/li>
• 預警大盤：對運輸過程中易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)做監(jiān)控預警播報，方便各部門提前做好預防方案。

到這一步，已經(jīng)基本解決了當前最棘手的問題，構建哪些系統(tǒng)工具可提升業(yè)務解決問題的效率，每個系統(tǒng)功能的邊界和劃分方式。

但是這份藍圖，僅僅是站在客戶部的角度，針對當下的問題所輸出的解決方案。當和運輸、市場、財務等部門進行相互配合時，放到公司整體的角度去看，又出現(xiàn)了新的問題。

同時，隨著公司業(yè)務的進一步發(fā)展，所面臨的場景遠遠不像上面列舉的這么簡單，這些管控工具顯然會遠遠不夠。

公司會如何發(fā)展，業(yè)務會如何做精細化管控，這些問題的答案會隨著時間發(fā)展而變化。但系統(tǒng)的建設需要時間，頻繁的重建重構不利于系統(tǒng)穩(wěn)健性持續(xù)性的發(fā)展。

所以這套藍圖還值得推敲，如何建設一套在2-3年亦或是3-5年內可擴展的系統(tǒng)？

回答這個問題，需要結合行業(yè)可能的發(fā)展方向、同行及市面上競爭對手的做法、市面成熟化的sass產品或技術等等信息。下篇我們再慢慢展開來說。

本文內容僅代表一種解決問題的思路，所有的內容和信息都是虛擬，不具備直接復制參考的價值。

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