編輯導讀：做出一款好產(chǎn)品，不僅僅做好產(chǎn)品本身的開發(fā)設計工作，還要用長遠的眼光觀察市場以及競爭者的變化，在產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃上做好準備。一份好的產(chǎn)品規(guī)劃能夠為做產(chǎn)品帶來不錯的指引與資源，本文從影視劇《天道》劇情出發(fā)，為大家介紹了產(chǎn)品規(guī)劃的具體流程和注意事項，供大家一同參考學習。

產(chǎn)品規(guī)劃從本質上來說是一種推演能力，根據(jù)第一性原則推演產(chǎn)品從0到1、從1到100的過程。

如果說一款產(chǎn)品是一個點的話，那產(chǎn)品規(guī)劃便是通過構造一種系統(tǒng)能力以達成企業(yè)最終的商業(yè)目的。

第一性原理是埃隆·馬斯克非常推崇的一種思維模型，筆者認為企業(yè)愿景對應的便是該企業(yè)的第一性原則，圍繞第一性原則激發(fā)資源優(yōu)勢、細分產(chǎn)品目標，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

第一性原理的本質是從規(guī)律出發(fā)推演事件的發(fā)展，最終達成目的：

產(chǎn)品規(guī)劃是由市場、管理、研發(fā)、生產(chǎn)、運營以及銷售等部門共同參與的活動，產(chǎn)品規(guī)劃是公司戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)形式。

《天道》這部影視劇改編于作家豆豆的《遙遠的救世主》，本篇文章以影視劇中格律詩音響項目為例，談談產(chǎn)品規(guī)劃的重要作用。

格律詩音響公司的企業(yè)愿景是實現(xiàn)王廟村生產(chǎn)力和市場的對接，最終實現(xiàn)農(nóng)戶脫貧，也是丁元英要給紅顏知己芮小丹創(chuàng)造的神話。

丁元英作為格律詩音響項目的唯一操盤手，全局規(guī)劃了整個項目，該項目的商業(yè)主線如下，后續(xù)的產(chǎn)品規(guī)劃和經(jīng)營策略皆圍繞著商業(yè)主線展開：

01 格律詩音響公司的組織架構及競爭對手

企業(yè)的存在是為了充分發(fā)揮系統(tǒng)勢能，合理的公司組織架構是成功的前提，企業(yè)主要人員特征：

• 丁元英具備全局操盤能力，優(yōu)勢是自己在歐洲的人脈和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及在歐陽雪等人心中的影響力。自己作為音樂玩家對音箱的獨特見解，可以申請幾項關鍵技術專利。
• 歐陽雪做事很踏實，很講義氣，但不擅長自己不熟悉的領域，不貪心。優(yōu)勢是人脈、資金和社會地位。
• 肖亞文見過世面，知道公司怎么運行，知道商務談判和商務合作的事情，是很精明的職場人物。
• 馮世杰和葉曉明想成就一番事業(yè)，但沒有機會，能夠腳踏實地的做事情，但眼光欠缺。劉冰是小人物，唯利是圖，關鍵時刻不能頂上，遲早會被淘汰。葉曉明，馮世杰，劉冰這三個人的優(yōu)勢就是懂音樂，會組裝，可以作為高級技術工。同時，這三人和王廟村農(nóng)民有一定的關系，可以作為連接的紐帶，核心競爭力是技術和人脈。
• 樂圣公司的掌舵人是林雨峰（競爭對手），但太過剛硬，只知道進攻，不懂防守，考慮問題存在漏洞。

企業(yè)在不同周期對人的要求也是不一樣的，丁元英在分析完這些人的本質之后，沒有把自己的全套計劃告訴原始股東。

通過市場的變化來淘汰掉一部分人，因為這部分人現(xiàn)在不淘汰掉，在以后的市場變化中，可能會給格律斯公司帶來毀滅性的災難。

02 統(tǒng)一思想

想要以小博大，達成樂圣跟王廟村合作的目的，就必須把優(yōu)勢發(fā)揮到最大效果，所以才有幾次股東開會，召集農(nóng)民兄弟一起開會等，就是為了統(tǒng)一思想。

市場的生存競爭非常殘酷，勝負往往就在毫厘之間，微弱的優(yōu)勢都可能成為關鍵一環(huán)，你比他多一口氣，你就是贏家。

最后，丁元英就把這些人的優(yōu)勢資源整合起來，按照需要組建公司，精心規(guī)劃。

03 SWOT優(yōu)勢劣勢分析

1. 生產(chǎn)力成本低

王廟村農(nóng)戶渴望脫貧，有用不完的力氣，具備不怕臟、不怕累、不怕苦的干勁，但無流水線的現(xiàn)代化技術。

王廟村擅長、掌握的只是輔助器材，如機架的生產(chǎn)和設計。

而精密儀器則只能通過采購，而采購的價格原本就要比自己的生產(chǎn)成本偏高，兩項疊加之后，會導致原本機架生產(chǎn)降低的利潤空間，又被精密儀器采購的成本增加給抹去。

最終導致格律詩即便是音響質量過硬，但總體售價并無優(yōu)勢，與市場已有大品牌的價格無差別。

2. 具備音響設備生產(chǎn)的基礎能力

村里面有三個音樂發(fā)燒友，懂得組裝音箱，有手工翻沙作坊，能夠生產(chǎn)音箱設備的非核心配件。

如果想要實現(xiàn)王廟村成功對接市場，銷售王廟村的生產(chǎn)勞動力，通過和音響設備公司合作是可能實現(xiàn)的。

3. 音響市場調研

樂圣公司是國內大牌，擁有資產(chǎn)6400萬，在Hi-Fi音響市場占有17％的份額。

樂圣公司稱自己只有矛，沒有盾，永遠都是進攻、進攻，是個霸氣十足的音響公司，網(wǎng)上有人給樂圣旗艦音箱起了個江湖名字，叫獨孤求敗。

總裁林雨峰提出口號：“只有進攻，沒有防守”。公司文化有漏洞，可以利用。

4. 策略（核心目標）：完成樂圣投資，實現(xiàn)王廟村對接市場

購買樂圣公司核心零部件，拿到王廟村來組裝，打造自有品牌。

依照王廟村現(xiàn)有資源，王廟村只生產(chǎn)和加工“音響制品生產(chǎn)線”中的機架、外箱等大件輔助產(chǎn)品。

精細化零件，如“功放”、“電機”、“電源”等精密設施，則從市場上已有的成品公司采購，然后再進行一定程度的重新組裝。

依托于王廟村的格律詩確實是一家有自己品牌、專利的音響公司，但他們真正的專利和技術只是在箱體制作、機架制作以及將各種精密儀器進行不同程度的組裝和搭建，而格律詩并不掌握高端技術的那一段。

但由于王廟村在機架、外箱等產(chǎn)品上的打磨做的確實足夠精細，同時內部元件儀器的創(chuàng)新式重組后帶來音響聲音質感的大幅度提升，最終導致了格律詩生產(chǎn)的音響質量、外觀均不輸市場上已有的大型品牌制造商。

5. 風險規(guī)避

考慮到了公司內部，樂圣的反擊，國內的法律，自己如何抽身事外，怎么申請專利，林雨峰的反擊，原始股東等等問題，把所有的風險都給考慮進去了。

• 公司與勞動力關系：不是隸屬關系，不是雇傭勞動關系，不存在誰照顧誰、誰施舍誰的問題 純粹是債權債務關系，是公司與農(nóng)戶之間平等法律地位的、平等互惠互利的商業(yè)合作關系。
• 對于農(nóng)戶：從法律關系上說，農(nóng)戶不一定必須把產(chǎn)品賣給公司，公司也不一定必須經(jīng)營王廟村的產(chǎn)品。有了好條件，大伙兒就會琢磨更好的干法，這是后話，這取決于雙方的利益需要和良好的人文背景。
• 對于公司：公司的風險系數(shù)肯定會大于農(nóng)戶，這就要求公司必須以不斷開拓市場和完善服務來抵御市場風險。

04 產(chǎn)品定位

根據(jù)優(yōu)勢劣勢分析以及市場調研，丁元英確定產(chǎn)品定位的幾個特點：

一是面向高消費階層的高品質產(chǎn)品：社會總需求量有限，不足以承載現(xiàn)代化工業(yè)流水線，達不到盈利的最低批量生產(chǎn)基數(shù)（可以最大化發(fā)揮勞動力優(yōu)勢）。

二是勞動密集型產(chǎn)品：一般的投資規(guī)模無法形成工業(yè)流水線生產(chǎn)。

三是比較容易掌握和傳授的技術：是人都能干，不是跟人家比技術，是比工夫，比勞動力資源和勞動力成本。

四是可以分解加工的產(chǎn)品：每個農(nóng)戶都能利用家里的房屋和院子進行生產(chǎn)，不受場地條件的限制，不分男女老少，不分白天黑夜。

05 產(chǎn)品主線

產(chǎn)品路線圖規(guī)劃首先需要劃分產(chǎn)品階段，確定每個階段的時間范圍、目標和里程碑計劃，以及每個階段的策略。

格律詩音響項目主要分為4個階段：開發(fā)期、引入期、成長期、成熟期。

1. 開發(fā)期

核心部件從樂圣公司購買，其他音箱箱體，組裝包裝等非核心技術由王廟村完成。

階段目標：完成產(chǎn)品交付

• 明年3月注冊公司、申請音箱專利；
• 明年3月必須注冊個體工商戶；
• 明年4月必須完成發(fā)往歐洲的產(chǎn)品；
• 明年6月必須得有批量的產(chǎn)品進入北京市場。

策略：統(tǒng)一思想，專注生產(chǎn)。

2. 引入期

通過丁元英的人脈先開辟歐洲市場，并且是高價賣出去，從而就造成了這是一套高端音箱品牌形象（市場定位）。

通過幾個月的時間，讓格律斯音箱的市場定位慢慢地在市場發(fā)酵。并且，讓市場知道，這是從樂圣音響購買的核心部件。

階段目標：完成品牌造勢和市場定位

• 明年6月要發(fā)到歐洲十套頂尖級工藝的音箱和配套的機柜、音箱腳架；
• 獲得德國權威機構的測評、與法國、德國、英國三國的公司簽署代理協(xié)議書。

策略：品牌造勢，隱藏劣勢

格律詩音響公司生產(chǎn)的音響是完全依托于樂圣的核心設備，從整個音響市場來看，格律詩是沒有核心競爭力的。

所以，一旦受到外部對手的沖擊，比如，樂圣不提供核心配件，其他公司的價格戰(zhàn)等，格律詩必敗無疑。

丁元英深刻的明白這一點，所以，一直沒有去激發(fā)矛盾。

沒有在中國市場上低價銷售，甚至都沒有在國內零售，只是高價出售到歐洲，并花錢買了一個“全球十大頂級音響測評”的虛名。

格律斯在沒有外部干擾的情況下，渡過了危險的成長期。

丁元英也明白，想要引起別人的注意，要么自己的規(guī)模夠到威脅對方的利益；要么就是高頻率出現(xiàn)在對方眼皮子底下，引起了對方的關注。

而丁元英在前期的發(fā)展中，給樂圣的感覺就是高價出售，急于發(fā)展，沒有考慮到市場的價格因素，完全就是一種瞎指揮的模式。

丁元英避重就輕，完全繞開自己的劣勢，而這些都是基于對樂圣總裁林雨峰的判斷。

3. 成長期

參加北京音響展覽會，在展會中突然降價，消費者開始搶購。

廣大的消費者意識到原來樂圣音響的成本如此低，開始討論樂圣太黑心了，賺了這么多。通過價格和消費者心理，強行綁架了樂圣音響。

丁元英的高明，就是分析透了消費者心理，和樂圣總裁林雨峰的性格特點。圍繞這個點來進行，統(tǒng)一策劃。

同時，丁元英分析透樂圣公司股東最在意的東西是合作、利潤。

通過這一次的音響展覽會，讓樂圣或者整個音響界開始關注格律斯：為何如此低的價格，是真的生產(chǎn)成本低，還是在惡性競價。

慢慢的一步步引導出王廟村廉價的生產(chǎn)成本，這一點就完全切合了企業(yè)渴望控制成本的強烈需求。

目標：競爭對手誤判，綁架樂圣公司，促成合作

樂圣公司對成本誤判 – 依照目前的格律詩成品音響，制作成本不應低于4000，那格律詩的3900便是虧本買賣，依照商業(yè)法的相關規(guī)定，格律詩此舉屬于惡意競爭。

樂圣據(jù)此起訴格律詩不正當競爭，然而樂圣測算的標準是依照自身生產(chǎn)以及其他同行生產(chǎn)的成本標準，繼而忽略掉了王廟村這樣的代加工模式下的低廉成本，最終導致敗訴。

在市場、聲譽受損等多方壓力下，樂圣最終選擇了與格律詩各占一頭的合作模式，從此格律詩正式接入市場，并擁有了穩(wěn)定的盈利通道。

策略：

在北京全國音響會展上發(fā)布降價公告：

公司批發(fā)價由原來的7600元降價至3400元，降價幅度55.26％。全國統(tǒng)一建議零售價由原來的11600元降價至3900元，降價幅度66.37％。

每個城市限售一家音響店，每家音響店限售25對音箱，500對音箱售完為止。本公司對格律詩一號音箱的價格調整僅限于中國大陸地區(qū)，不包括西歐地區(qū)。

樂圣競爭對手伯爵公司打出煙霧彈，宣布以650萬的價格收購格律詩公司。

4. 成熟期

這個階段就是農(nóng)民或者生產(chǎn)組裝，樂圣提供核心的設備，以及提供銷售渠道。

完成了這些工作，就相當于幫農(nóng)民對接好了市場，解決了脫貧的難題，實現(xiàn)神話。

06 版本規(guī)劃

版本規(guī)劃是產(chǎn)品規(guī)劃里面很重要的一個環(huán)節(jié)，通過小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優(yōu)化、小范圍試錯。

版本規(guī)劃能力是產(chǎn)品經(jīng)理的重要能力，判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產(chǎn)品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。

現(xiàn)以微信版本規(guī)劃為例，談談版本規(guī)劃的必要性：

微信的1.0版本：熟人社交工具

在熟人之間可以免費發(fā)文本信息和圖片的工具。

微信的2.0版本：陌生人社交工具

增加了微信的語音功能和“查找附近陌生人”的功能。

微信3.0版本：連接世界

推出了“掃一掃”、“服務號”。

微信4.0版本：社交平臺

微信推出了“朋友圈”，也就是說微信從通訊工具開始進化，變成了社交平臺。

微信在推出“朋友圈”功能之前做了兩個前置工作：

• 3.5版本加了掃描二維碼；
• 3.6版本加入了微信的公眾號。

這兩個動作的價值在于，一個普通人的生活沒有那么多可供朋友消費的內容， 如果沒有這兩個前置功能，我們就直接打開朋友圈，會非常難看。

微信4.2版本：

增加朋友圈回復功能。

微信4.5版本：

推出的就是今天的內容公眾號，推動了一批媒體人創(chuàng)業(yè)，孕育了一大波網(wǎng)紅。

微信5.0版本：

支持綁定銀行卡。

微信6.0版本：微信紅包

解決用戶為什么要把自己的銀行卡綁定在微信上，以及如何在微信上發(fā)生錢的流通問題。

微信7.0版本：

持續(xù)優(yōu)化迭代…

07 變現(xiàn)模式

格律詩音響項目有兩種變現(xiàn)模式，這也是葉曉明三人與丁元英的分歧點所在。

前期組建公司時需要資本方控股就是為了避免分歧，具備一票否決權，保證產(chǎn)品全局規(guī)劃的有效實施。

模式一

在葉曉明三人的理解中，經(jīng)營公司的變現(xiàn)模式就是銷售，盈利則是銷售后產(chǎn)生的價差。

葉曉明三人所希望的模式在丁元英來之前，王廟村就已經(jīng)做過，無論是板材加工還是低端音響的制作，王廟村都已經(jīng)嘗試過，但結局呢？

由于市場銷售的難度，王廟村的人員架構，注定了他們沒有好而寬的銷售渠道，同時農(nóng)民又要忙于農(nóng)耕等其他事物，又注定了他們無法持續(xù)和平衡性的去生產(chǎn)產(chǎn)品。

即在產(chǎn)品無法準時和均衡提供的前提下，另一邊的銷售渠道又無法做到快速銷售，自然就沒有利潤。

而格律詩此時的機架銷售看似不錯，但這個背后是北京大門面的支撐、前期農(nóng)戶對質量的嚴格把控。

如果時間拉長，不穩(wěn)定因素的增多又會導致神話破滅，比如北京門面的成本上漲，農(nóng)戶生產(chǎn)的質量起伏，也包括農(nóng)耕時間的突然到來。

模式二

丁元英所設定的變現(xiàn)模式是直接變賣整個格律詩公司，這個變賣可以是完整變賣、也可以是部分變賣、甚至托管，通俗點說就是做大市值，資本套現(xiàn)。

從商業(yè)經(jīng)營的角度來看，葉曉明三人與丁元英都沒錯，甚至葉曉明的思路是最正統(tǒng)和最能夠持續(xù)經(jīng)營的思路，那為何丁元英沒有采用呢？

丁元英為了實現(xiàn)“殺富濟貧”這個套現(xiàn)，做了哪些事情？

• 打響品牌和聲譽，包括北京的門面、歐洲代理商、十大音響展等；
• 嚴格控制價格，并堅決不容許任何形式的降價；
• 嚴格控制王廟村產(chǎn)出的機架、外殼等產(chǎn)品質量；
• 故意把價格降至樂圣能夠核算出的成本價之下；
• 誘導斯雷克跟進降價，伯爵電子假意收購；
• 提前剝離和設定好，樂圣與王廟村從隸屬關系變成合作關系。

最終格律詩品牌營造成功，樂圣敗訴，市場壓力逼迫下樂圣選擇合作，從而丁元英實現(xiàn)套現(xiàn)目的。

那樂圣有沒有可能堅決不與格律詩合作呢？

從概率學角度是有的，但從商業(yè)邏輯角度這種不合作并不合理，如若樂圣不合作，同時他們又無法降低自身成本。

即意味著他們產(chǎn)品的銷售價格無法下降，在市場供需的自我調節(jié)下，樂圣必然面臨銷售寒冬，寒冬來臨后整個樂圣搭建多年的生態(tài)鏈便會迎來瓦解。

總結

產(chǎn)品規(guī)劃雖然聽起來很虛無，但是很有必要，在規(guī)劃的過程中需要盡可能多地考慮到相關影響，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的確定性。

作者：簡約，公眾號：簡一商業(yè)

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