在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，用戶總要保持原來的使用習慣不變或者什么也不做，直到給他們的好處或者規(guī)則迫使他們改變這種使用習慣為止，這是用戶行為的慣性定律。

牛頓在《自然哲學的數(shù)學原理》中說：任何物體都要保持勻速直線運動或靜止狀態(tài)，直到外力迫使它改變運動狀態(tài)為止。這就是牛頓第一定律，也叫慣性定律、惰性定律。

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，用戶總要保持原來的使用習慣不變或者什么也不做，直到給他們的好處或者規(guī)則，迫使他們改變這種使用習慣為止，這是用戶行為的慣性定律。

人們在使用產(chǎn)品時，所依靠的經(jīng)驗都來自于以往使用過的產(chǎn)品。該怎么用？不該怎么用？看到什么樣的標識會聯(lián)想到什么？這些都基于過往的經(jīng)驗。

今天，我們在拿到一臺新電視、使用一個新冰箱時，沒有多少人會再認真閱讀說明書？這是為什么？因為我們已經(jīng)有了足夠的固有經(jīng)驗，不再需要依靠學習就能掌握如何使用，并且，我們也懶得再看關(guān)于這里的新的東西。

一旦我們要面臨改變時，成本可能是巨大的。在 Feature Phone（功能機）的時代，很多廠商都有自己的一套差異非常大的手機系統(tǒng)，我們曾經(jīng)做過實驗，讓兩個不同品牌的手機用戶交換手機，然后讓他們完成一個任務(wù)，例如設(shè)定鬧鐘，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這對很多人都是一項挑戰(zhàn)。在做一個手機輸入法的用戶測試時，也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題。用戶已經(jīng)熟練使用某個產(chǎn)品的經(jīng)歷，可能會成為使用另一個產(chǎn)品時的障礙，當然如果這兩個產(chǎn)品保持一致時，也可能起到正向作用。

大多數(shù)人都不喜歡改變，喜歡保持現(xiàn)有的、已熟悉的行為模式和習慣。?有時候，這還意味著不做事情，盡管我們希望用戶去嘗試某個功能，但是用戶并沒有往前走一步。并不是因為用戶不需要，而僅僅就是因為懶得嘗試，不想弄清楚，或者，對于未知事物本能的拒絕。

用戶不喜歡改變，除非我們誘惑他們，或者強迫他們改變。對于前者我們得給用戶足夠的好處，對于后者，我們得有強大的能量。

Dropbox 是一個對用戶慣性把握的非常好的產(chǎn)品。用戶在使用 Dropbox 后，不需要太多改變以往的習慣。以前怎么用文件夾，現(xiàn)在還怎么用，一切行為都平滑的延續(xù)著，同時又獲得了云同步的便利，多好的事。用戶不希望有太多的學習，不要期望用戶會樂意去了解背后復(fù)雜的邏輯，而只為了增加一點點功能上的收益。

相比而言，其實在 Dropbox 誕生的時候，早已經(jīng)有不少網(wǎng)絡(luò)存儲服務(wù)，其中一些產(chǎn)品從技術(shù)上做的也很好，也提供了強大的軟件功能，甚至能夠和生產(chǎn)力工具（Office 等）、辦公系統(tǒng)深度整合，但是他們最大的問題，就在于用戶需要重新學習。存儲文件這件事，為什么用戶需要重新開始學習呢？從用戶的慣性出發(fā)，就應(yīng)該是直接融入到用戶已有的行為模式當中。

另一個著名的反面范例產(chǎn)自 Google。不知道有多少人還記得 Google 曾經(jīng)推出的 Google Wave，一個雄心勃勃的產(chǎn)品，希望顛覆郵件和即時通訊系統(tǒng)，這本身是非常好的理念。在 Google Wave 推出后，網(wǎng)上流行了各種教程，告訴大家應(yīng)該怎么玩 Google Wave。這看上去非常不對勁，為什么人們需要看了教程才會用？用戶進來完全不懂能做什么和要做什么。所以，結(jié)局很簡單，沒過太久 Google Wave 就被關(guān)閉了，一切都已成為如煙往事。

在具體設(shè)計中，我們常常需要在用戶慣性和更好的設(shè)計之間做出權(quán)衡，不妨考慮：這個設(shè)計帶來的價值有多？值不值得讓老用戶付出學習成本？如果這個設(shè)計能夠給用戶起到巨大的幫助，例如能夠加快他們的工作效率，能夠避免更大量的新用戶犯錯等等，就值得一試。如果這個設(shè)計只是細致末節(jié)，改了更好，不改的話用戶基本能夠接受，并且沒有更多的新用戶等在那里，另外你手邊還有更多有價值的地方需要改進，那么就可以先放到一邊。

• 衡量設(shè)計本身和行業(yè)慣例/標準之間的關(guān)系。如果一個設(shè)計細節(jié)并不是很理想，但是整個行業(yè)的主流已經(jīng)是這個方式，而用戶已經(jīng)習慣了，我們不一定要冒險去改掉它。一個產(chǎn)品用戶體驗的成敗并不只是在一個地方，所以不妨想想，即使我們在這個地方像同行一樣差，能不能在另一個不傷害用戶習慣的地方比對手好10倍？
• 衡量新老用戶群的比重。設(shè)計的改動會影響老用戶，但會造福新用戶，這時就需要衡量對老用戶和新用戶價值的影響。你的產(chǎn)品是已經(jīng)比較穩(wěn)定的產(chǎn)品，老用戶占的比重較大？還是一個仍在測試期的產(chǎn)品，未來會有大量的新用戶進來？如果是后者，那么一個正確改動的必要性就很大。
• 衡量產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的影響力。微軟的 Office 是個最好的例子，在推出 Office 2007 時，罵聲一片，很多用戶習慣了 Office 2003 及之前版本的界面，對于 Office 2007 新的 Ribbon 界面完全不能忍受，總是找不到命令在哪里。實際上 Office 2007 的界面從設(shè)計的角度很不錯，就是完全顛覆了用戶的固有習慣。但是由于微軟在這里有足夠的影響力，他們能夠強推這個設(shè)計，最終讓用戶適應(yīng)和接受?，F(xiàn)在如果很多用戶再去用 Ribbon UI 之前的界面，可能反而接受不了了。

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#專欄作家#

馬力，最美應(yīng)用創(chuàng)始人&CEO，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。擅長互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計、需求挖掘、流量和用戶體驗。

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