編輯導語：許多人往往不能區(qū)分清楚抄襲和借鑒，而在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域，這兩個詞匯似乎并不區(qū)分好壞，它們在某種程度上代表了相應(yīng)的設(shè)計策略，其最終目的在于推動產(chǎn)品的發(fā)展與優(yōu)化升級。本篇文章里，作者就產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域的“抄襲”與“借鑒”做了解讀，一起來看一下。

“在產(chǎn)品設(shè)計工作中，抄襲與借鑒貫穿始終。這兩項動作不區(qū)分褒貶，只是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計過程中的方式與方法。最終以效果評判產(chǎn)品的優(yōu)劣。”

根據(jù)《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋，抄襲是把別人的文章、作品私自照抄作為自己的去發(fā)表，并且實質(zhì)性相似。借鑒是與別的人或事相對照，以便取長補短或吸取教訓。區(qū)別在于前者是“照樣抄錄”，后者是“參考仿照”。

從描述看，抄襲與借鑒側(cè)重于文化創(chuàng)作領(lǐng)域。寫這篇文章的時候，特意用了公眾號提供的模板，不知道這種行為算什么。所以一些概念和標準在跨領(lǐng)域移植的時候會存在很多模糊地帶。

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計中，完全原創(chuàng)的機會是極為稀少的。因為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品迭代是極為快速和頻繁的，原創(chuàng)只發(fā)生在第一次。當有一個原創(chuàng)的感覺的時候，往往要慎重考慮兩點：

1. 自身的視野是否需要拓展；
2. 會不會是一個奇葩的讓用戶唾棄的設(shè)計。

在大量的、有意或無意、自知或不自知的抄襲和借鑒的產(chǎn)品設(shè)計中，有的產(chǎn)品走向成功，有的產(chǎn)品走向失敗。

產(chǎn)品的成功和失敗跟抄襲還是借鑒沒有必然關(guān)系，抄襲的產(chǎn)品有可能成功，借鑒的產(chǎn)品也有可能失敗，關(guān)鍵在合適的賽場、合適的階段選擇合適的方法。

一、抄襲的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

1. 抄襲戰(zhàn)略

抄襲戰(zhàn)略是后發(fā)者的戰(zhàn)略，也是后發(fā)者的優(yōu)勢。

借用任正非的一句話“領(lǐng)先半步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步成先烈”。先驅(qū)遇到的困難，遭受的挫折，走過的彎路，面臨的掙扎是絕大部分人難以想象的。后發(fā)者就沒有這樣的苦惱，在先驅(qū)驗證過的產(chǎn)品上抄襲一遍，可以極大降低人力、物力成本，更重要的是能夠在最寶貴的時間維度上，追趕并對齊先驅(qū)的產(chǎn)品。

從QQ之于ICQ，淘寶之于ebay，百度之于谷歌，到百團大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)以及社區(qū)團購，大量后發(fā)者采用抄襲戰(zhàn)略來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)殘酷的競爭。

抄襲戰(zhàn)略多見于新公司、新業(yè)務(wù)作為后發(fā)者的起步追趕階段，一個成熟公司的成熟業(yè)務(wù)很難使用抄襲戰(zhàn)略，即使是處于市場競爭中落后的一方。成熟業(yè)務(wù)在抄襲的過程中很難不考慮已有業(yè)務(wù)的生態(tài)和定位，公司的資源配置和收益期望，結(jié)合了這些行為，抄襲也就轉(zhuǎn)變成了借鑒。

2. 抄襲戰(zhàn)術(shù)

抄襲戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)品設(shè)計的執(zhí)行層面，比如界面設(shè)計、交互、圖片、風格、布局、解決方案、策略等。

產(chǎn)品在戰(zhàn)略層面，也就是商業(yè)模式方面，還存在比較多的創(chuàng)新的可能。因為商業(yè)模式是一個完整鏈路或生態(tài)，可以在某一部分或某一層面做改造，然后進行重組從而實現(xiàn)創(chuàng)新。比如：常見的沒有中間商賺差價，專注下沉市場等。

在產(chǎn)品設(shè)計細節(jié)層面，展示元素、交互元素越來越向標準化發(fā)展。這樣發(fā)展的好處是用戶在不同產(chǎn)品之間切換時，理解成本、學習成本、使用成本都很低，更容易接受目標產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品期望的轉(zhuǎn)化漏斗底部越寬越好，有任何促使用戶跳出的設(shè)計環(huán)節(jié)都會被優(yōu)化，最終同一領(lǐng)域的各種產(chǎn)品慢慢趨同或標準化。

抄襲戰(zhàn)術(shù)存在于產(chǎn)品生命周期的每一個階段。即使已經(jīng)發(fā)展了十幾年的國內(nèi)電商網(wǎng)站，也會在Pinterest采用瀑布流布局后，陸續(xù)抄襲跟進。

大電商抄襲的原因是新形態(tài)優(yōu)勢明顯，通過AB測試又能證明新形態(tài)能夠獲得正向收益。小電商抄襲的原因是大電商已經(jīng)培養(yǎng)過用戶習慣，如果不跟進抄襲，會讓自身產(chǎn)品有些另類，對用戶體驗和維系有負向影響。

最近，在工作中對于抄襲也有所應(yīng)用。團隊當時面臨著幾個方案如何取舍的問題，詳細推演對于資源消耗較大，節(jié)奏也會緩慢很多，每個人都是摸著石頭過河的狀態(tài)。

那我們的工作方法就是快速調(diào)研市面競品的解決方案，發(fā)現(xiàn)頭部的幾個競品采用了某一個相同的方案，雖然不知道競品們經(jīng)歷了怎樣的曲折，也不清楚這種方案具體的長期收益，但我們確信這個方案的下限不會很低。先通過抄襲實現(xiàn)快速迭代和線上驗證，等資源和時間充沛的時候再進行優(yōu)化和迭代，從抄襲轉(zhuǎn)向借鑒。

二、借鑒的對象很重要

借鑒不是盲目的抄襲，大部分情況下也無法完全抄襲，因為時代、大環(huán)境、用戶基礎(chǔ)等宏觀因素以及跟公司相關(guān)的微觀因素存在差異，產(chǎn)品只能借鑒，無法抄襲。

借鑒就存在選取學習對象、消化吸收、重組塑形的過程，其中第一步選取學習對象尤為關(guān)鍵。

1.?看山是山

在激烈的市場競爭中，多款同質(zhì)化產(chǎn)品并存是普遍現(xiàn)象，各款產(chǎn)品既有共有用戶的無差異化競爭，也有細分用戶的專注，相互借鑒也是常事。

作為后來者，可能會出現(xiàn)這樣的場景：市面上有一款產(chǎn)品做的不錯，我們也做一款類似的吧，我們不要完全抄襲，要進行差異化競爭。聽起來還可以，也不是盲目抄襲，還有自身差異化的追求，不過如果出發(fā)點是做一款類似的產(chǎn)品的話，可能就會出大問題。

能夠增加產(chǎn)品成功率的做法是要考慮：要借鑒的那一款產(chǎn)品背后的商業(yè)模式是什么？

1. 產(chǎn)品提供的價值主張與客戶細分是否成立？對C端產(chǎn)品來說，這個邏輯在產(chǎn)品初期很有可能會被掩蓋掉，因為C端用戶眾多，相似的價值主張總會吸引一些相同的用戶；
2. 核心資源是否具備？以開放SDK為例，核心資源就是數(shù)十年的技術(shù)和數(shù)據(jù)積累，以對各種情況的兼容來達到普適、穩(wěn)定、高效的競爭優(yōu)勢。借鑒這種產(chǎn)品的時候，就要考慮這種核心資源如何獲取，并建立自己的壁壘。
3. 重要伙伴、渠道通路等等因素也是需要重點考慮的。每一個因素的變化都會影響商業(yè)模式是否能夠最終成立。

除了商業(yè)模式畫布提到的關(guān)鍵點外，還要考慮到基于這種商業(yè)模式，大環(huán)境是否有合規(guī)和監(jiān)管變化的風險，市場規(guī)模做到多大收支能夠支撐著這個模式持續(xù)發(fā)展，商業(yè)模式的攻守范圍是多大，等等。

如果產(chǎn)品能夠立足的基本商業(yè)模式?jīng)]有搞透徹，能有長期存活發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境沒有預(yù)判，就好像借鑒一座山，缺少山底的根基，缺乏山腰的支撐，最終只能借鑒出山～寨～

2. 看山不是山

上一節(jié)提到在借鑒產(chǎn)品的時候要洞悉產(chǎn)品背后的商業(yè)模式才不至于東施效顰，不過在某些場景下，商業(yè)模式是難以復制的，某些關(guān)鍵因素極為稀缺，此時的產(chǎn)品借鑒只能借鑒某個概念或趨勢。

比如下沉市場三巨頭：拼多多、快手、趣頭條，不是產(chǎn)品相似，而是切入的市場分層一致。再比如，從共享單車的瘋狂，到共享電動車、共享汽車，再到共享充電寶，共享概念持續(xù)發(fā)展，同時也等待新的共享產(chǎn)品的誕生。

如果此時收尾，文章結(jié)構(gòu)會比較平衡。下面的部分主要分享一下，我在數(shù)據(jù)中臺搭建上關(guān)于看山不是山的一些務(wù)虛的體會。

數(shù)據(jù)中臺首先是公司內(nèi)部產(chǎn)品，當然因為其共享、通用屬性，后期會向商業(yè)化發(fā)展。內(nèi)部產(chǎn)品必然跟公司基因息息相關(guān)，每一家公司的數(shù)據(jù)中臺都不一樣，在產(chǎn)品規(guī)劃的時候我們應(yīng)該如何借鑒呢？

借鑒某個小公司的數(shù)據(jù)中臺？可能空有其名，而無其實。借鑒某個巨頭公司的數(shù)據(jù)中臺？可能傾全公司之力也難達到那樣的水平。究竟建設(shè)什么樣的數(shù)據(jù)中臺才是公司當前的最優(yōu)解呢？

在難以借鑒數(shù)據(jù)中臺產(chǎn)品的情況下，我們不妨回溯下數(shù)據(jù)中臺乃至中臺的起源。

很多人在介紹中臺的時候，都會以美軍為例。中東戰(zhàn)爭時期美軍演變?yōu)榘嘟M作戰(zhàn)的模式，這樣美軍成為全球最為靈活的軍事組織。7-10人的戰(zhàn)斗小隊在復雜的戰(zhàn)場環(huán)境中實施精準打擊，背靠的就是美軍強大的軍事“中臺”。

同時，還有另外一個案例。芬蘭游戲公司Supercell擁有《部落沖突》、《皇室戰(zhàn)爭》、《海島奇兵》、《卡通農(nóng)場》4款超現(xiàn)象級產(chǎn)品。Supercell以最多不超過7名員工組成獨立的開發(fā)團隊，快速決策，快速研發(fā)，以最快時間推出產(chǎn)品，背靠的是游戲引擎、游戲素材等“中臺”。

上述兩個案例都在國外，一個7-10人的戰(zhàn)斗小隊，一個不超過7人的獨立團隊，國內(nèi)有沒有類似的案例呢？

中國明代抗擊倭寇時，戚繼光創(chuàng)立了一種鴛鴦陣。鴛鴦陣以12人為一隊，由隊長、伙夫、盾牌兵、狼筅兵、長槍兵、鏜鈀兵組成，有指揮，兼具攻守，還不乏支援持久。12人隊伍還可以變化成兩個小隊，此時成為6人小隊組成的“兩才陣”。鴛鴦陣機動靈活，在明朝抗倭戰(zhàn)爭中“每戰(zhàn)皆捷”。

看起來跟美軍差不多，也是小隊建制，也取得了不錯的戰(zhàn)績。那美軍的強大炮火群是其小隊依賴的中臺，鴛鴦陣小隊依賴的中臺是什么呢？可能是兵器組合、陣型以及日常操練，概括起來鴛鴦陣就是中臺本身。由此延伸，中國古代的各種陣法也可以算是各式各樣的中臺。

由此來看，中臺是沒有標準的具體形態(tài)的，那有什么樣的共性可以讓某些事物稱之為中臺呢？上述三個案例中所謂“中臺”支撐的小隊，都是比較小的人數(shù)規(guī)模，以盡可能少的人數(shù)組成盡可能完善的團隊，有快速、靈活的特點，也取得了優(yōu)秀的戰(zhàn)績。比如：鴛鴦陣比較全面，指揮、進攻、防御、生存兼具；Supercell每個獨立團隊的名稱更加直白——“cell”，生命的最小單位。

那先不管中臺長什么樣子，中臺的價值應(yīng)該是能夠快速服務(wù)于最小業(yè)務(wù)單元，幫助最小業(yè)務(wù)單元獲得優(yōu)秀的成果。作為數(shù)據(jù)中臺也應(yīng)該是以服務(wù)好最小業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)的需求為目標，無論這個業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)中臺的需求是PaaS、DaaS還是SaaS。如何快速滿足公司內(nèi)部探索性業(yè)務(wù)對數(shù)據(jù)服務(wù)的完整需求，接下來試一試～

三、總結(jié)

雖遲但到的總結(jié)。

產(chǎn)品是需求的具象也是技術(shù)的載體，具有普遍性、高復用性的特點，也有明顯的生命周期。

或創(chuàng)新、或抄襲、或借鑒是產(chǎn)品實現(xiàn)為用戶提供價值這一目標的“過程”，這個“過程”的邊界是模糊的，正如前面幾個小節(jié)的內(nèi)容換個小節(jié)看起來也可以。

比較清晰的是，產(chǎn)品的目標是努力讓自身的生命周期長一些，提供的價值大一些～～

本文由 @mu MJ 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。