• 投資思考：創(chuàng)業(yè)和早期投資判斷timing是不是偽命題；
• 創(chuàng)業(yè)維艱：對(duì)標(biāo)追隨未必比先驅(qū)容易；
• 小八卦：非典型又典型的B2B創(chuàng)始人。

一、PLG不是免費(fèi)為上，早期就要開始思考商業(yè)化

很多人認(rèn)為PLG不意味著早期不需要考慮商業(yè)化——其實(shí)，可能正好相反。

我們從兩個(gè)角度聊聊商業(yè)化：

1. 商業(yè)化與community的關(guān)系；
2. 商業(yè)化與定價(jià)的本質(zhì)不是收入。

1. 商業(yè)化與Community的關(guān)系

一開始專注于general 的社區(qū)/純免費(fèi)路線很可能是錯(cuò)誤的——這是Figma CEO Dylan Field在今年的一次采訪中，對(duì)公司早期發(fā)展的一個(gè)重要反思。

Dylan 今年年初的一次采訪（racial應(yīng)該是initial）

這里的社區(qū)路線是說，當(dāng)時(shí)Figma想的是做一個(gè)讓很多人用起來很high的工具，比如可以跟社區(qū)的人一起design，借鑒各自的template、remix等等有趣的功能。

但是團(tuán)隊(duì)在幾次跟投資人和董事會(huì)的溝通中發(fā)現(xiàn)，從這個(gè)community得到的反饋，到最終想要做的SaaS工具之間，是什么路徑，完全沒有任何思路。

另外一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)開始認(rèn)真考慮商業(yè)化的契機(jī)來自Microsoft。

當(dāng)時(shí)Microsoft也在用Figma的產(chǎn)品，但是在公司內(nèi)部的擴(kuò)展速度很慢。Figma團(tuán)隊(duì)就去走訪客戶，結(jié)果用戶們的反饋是，因?yàn)槟銈兪峭耆赓M(fèi)的，所以我們覺得不安全，但是不是一個(gè)legit的公司。

“You should charge for your product. Otherwise, people will not take you seriously.”

公司終于意識(shí)到，完全免費(fèi)的產(chǎn)品策略，不僅區(qū)分不出會(huì)付費(fèi)的用戶群體，甚至可能影響產(chǎn)品在中大型公司里自然擴(kuò)展的速度。

因此決定轉(zhuǎn)變策略：Make money first and build community later.

終于在2017年，也就是產(chǎn)品GA之后的一年，F(xiàn)igma終于收到了第一筆錢。

當(dāng)時(shí)決定pricing模式，F(xiàn)igma是借鑒了彼時(shí)已經(jīng)相當(dāng)成功的Atlassian, 用Per seat的模式，只charge editor SaaS費(fèi)用。這個(gè)模式也沿用到了現(xiàn)在。

對(duì)于社區(qū)的重要性，M小姐也跟國(guó)內(nèi)一些用PLG策略的創(chuàng)業(yè)公司和投資人交流過。

的確，很多想要做一個(gè)好的產(chǎn)品，尤其是工具類產(chǎn)品的公司，都會(huì)想要早期盡可能把用戶基數(shù)做大，生怕開始charge了增長(zhǎng)數(shù)字就會(huì)有影響，或者社區(qū)就會(huì)有意見。

你看，F(xiàn)igma每一輪融資的CEO聲明中，community都是被提及頻率最高的詞。

但是，所幸娃娃臉的Dylan是個(gè)實(shí)誠(chéng)人，把早期戰(zhàn)略中只看重community而不變現(xiàn)的戰(zhàn)略，歸為早期最主要的幾個(gè)失誤之一。

我想，同樣在早期或者成長(zhǎng)期的很多PLG公司，或許都可以思考一下，你的商業(yè)化節(jié)奏，應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)。

開始商業(yè)化，就意味著唯錢是圖了么？我們就來聊聊這個(gè)關(guān)于$$$的問題。

2. 商業(yè)化與Pricing的本質(zhì)不是收入

Pricing是product的核心組成部分之一。

所謂的product-led-growth,怎么可能不從一開始就考慮pricing model？怎么能不以conversion為目標(biāo)優(yōu)化整個(gè)marketing和onboarding每個(gè)環(huán)節(jié)？

M小姐以為，所謂互聯(lián)網(wǎng)流量思維，燒錢漲流量——壟斷再收割的思路，是對(duì)PLG最大的誤解。

當(dāng)然，這不是說公司產(chǎn)品launch第一天就要有收費(fèi)版。甚至大家也可以看到，大多數(shù)開源的infra類產(chǎn)品，都是在項(xiàng)目已經(jīng)被廣泛使用了四五年之后，才開始有收費(fèi)版本。

但是這并不妨礙公司盡早推出收費(fèi)版本/選項(xiàng)，開始積累數(shù)據(jù)（對(duì)，收費(fèi)版本的核心是積累數(shù)據(jù)！后面會(huì)說到）。

Pricing是一個(gè)在SaaS無比成熟度的歐美市場(chǎng)也在不斷被討論的話題。很多PLG創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心，一開始pricing定得不對(duì)怎么辦？開始收費(fèi)了用戶不使用了怎么辦？客戶對(duì)價(jià)格反對(duì)怎么辦？

我們就試圖探索一下這幾個(gè)問題。

1）什么時(shí)候開始monetize?

先推薦一篇文章，是a16z針對(duì)bottom-up/PLG成長(zhǎng)模式的公司寫的pricing指南：

Bottom-Up Pricing & Packaging: Let the User Journey Be Your Guide

https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/

不僅非常全面、實(shí)操，而且整理了50家非常典型的bottom-up增長(zhǎng)公司的pricing plans，按照產(chǎn)品類型、發(fā)展階段等。

雖然整理不出什么鐵律，但畢竟都是最一流的創(chuàng)業(yè)者和SaaS從業(yè)者這么多年摸索的結(jié)果。如果你是創(chuàng)業(yè)者，認(rèn)真研究一下這些樣本，應(yīng)該會(huì)非常受益。

文章的兩位作者在B2B領(lǐng)域也絕對(duì)有分量！

美麗的Jennifer Li還是個(gè)中國(guó)妹子，曾經(jīng)在37億美金的AppDynamics做PM的她，在a16z投了一系列超級(jí)明星的公司，F(xiàn)ivetran、DBT、Rasa……她的好幾篇SaaS運(yùn)營(yíng)的文章，都超級(jí)實(shí)操。推薦去a16z的博客上好好學(xué)習(xí)！

Martin Casado更是在infra界鼎鼎大名。他創(chuàng)立的Nicira Networks在2012年被VMware以12.6億美金收購(gòu)——這可是9年前的12億美金！2016年加入a16z之前在VMware擔(dān)任SVP。絕對(duì)的業(yè)界元老華麗轉(zhuǎn)身投資人。

安利完了~文章里總結(jié)出的9個(gè)bottom up pricing guidelines，很值得細(xì)細(xì)研讀。

關(guān)于什么時(shí)候開始monetize，a16z的建議是：

當(dāng)你在一個(gè)核心用戶群眾看到repeatable usage patterns的時(shí)候（必須是data driven的方式分析出來的），或者當(dāng)你通過不斷的客戶訪談發(fā)現(xiàn)了一些客戶愿意付費(fèi)的功能的時(shí)候，就可以開始monetize了。

很多時(shí)候（這一點(diǎn)其實(shí)在國(guó)內(nèi)也是一樣的），對(duì)于好的PLG產(chǎn)品，早期的商業(yè)化往往是被客戶推動(dòng)的。比如用戶想要support、更好的SLA等等。

這時(shí)候，你可以不用公布你的 pricing plan，頁(yè)面上顯示contact sales，但是核心是，要有初步的packaging，并且不斷進(jìn)行pricing的測(cè)試，通過一組組小的付費(fèi)用戶來test你的定價(jià)對(duì)于churn、usage、conversion這些核心指標(biāo)的影響。

即使是發(fā)展得比較成熟的PLG公司，進(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)候，也會(huì)用這種pricing測(cè)試方法。比如，如雷貫耳的Canva.

大家都知道，Canva已經(jīng)是PLG領(lǐng)域最耀眼的標(biāo)桿之一。從學(xué)校的照片本起家，成為全球最頂尖的設(shè)計(jì)SaaS ，現(xiàn)在估值已經(jīng)高達(dá)400億美金，據(jù)說2021年ARR要超過10億美金！

比如，毫不意外地，他們的全球官網(wǎng)上seat-based的定價(jià)策略已經(jīng)非常清晰。

但是！Canva才進(jìn)入中國(guó)不久，而且中國(guó)與歐美市場(chǎng)差異還是比較大。因此，Canva的中國(guó)官網(wǎng)上，是只有plan而沒有具體定價(jià)的。

這個(gè)其實(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司也非常有借鑒意義。

因?yàn)閜ricing一旦放出來，的確不容易調(diào)整，但是“提供付費(fèi)版本”本身也是一種商業(yè)產(chǎn)品的自我背書。

而且通過這種方式，也讓企業(yè)在處理網(wǎng)站上來的leads的時(shí)候，又多了一個(gè)非常關(guān)鍵的維度：區(qū)分免費(fèi)和付費(fèi)用戶的profile.

Pricing需要不斷調(diào)整。調(diào)整的依據(jù)？付費(fèi)客戶的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)。

這就自然來到第二點(diǎn)，也是M小姐認(rèn)為關(guān)于商業(yè)化/pricing最容易被忽視的一點(diǎn)：

2）定價(jià)的目的：qualification (not just monetization)

早期商業(yè)化的目的不是為了追求收入的數(shù)量。

理性的投資人也知道，在公司早期，市場(chǎng)驗(yàn)證和用戶增長(zhǎng)更重要。但是pricing的本質(zhì)是展示一個(gè)更真實(shí)的客戶畫像和產(chǎn)品反饋。

通過推出付費(fèi)而獲得的客戶數(shù)據(jù)，才是商業(yè)化的最核心價(jià)值——而不是收入增長(zhǎng)。就好像早期做financial projection,明明知道這些數(shù)字不會(huì)對(duì)，為什么很多早期投資人還是需要？

因?yàn)槊總€(gè)數(shù)字背后的邏輯和breakdown，體現(xiàn)了創(chuàng)始人對(duì)商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略的思考。而且通過這樣的練習(xí)，一旦實(shí)際數(shù)額比計(jì)劃偏離很大，也有跡可循，可以更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)可能是核心假設(shè)上出現(xiàn)的問題。

這就意味著，公司在早期有了一定的產(chǎn)品traction的時(shí)候，就開始認(rèn)真設(shè)計(jì)自己的商業(yè)化模式、定價(jià)策略，以及！Pricing的Experiment思路。非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥占头治鲞@些數(shù)據(jù)，來不斷迭代安排和定價(jià)。

因此就不難理解，pricing是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。Pricing的“準(zhǔn)確”或許本身就是一個(gè)偽命題。

公司的階段、戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型不一樣，pricing模式都會(huì)非常不一樣，甚至沒有對(duì)錯(cuò)。

對(duì)PLG研究頗深的Openview Partners, 2020年對(duì)2200多家SaaS公司做的統(tǒng)計(jì)結(jié)果中，可見pricing的調(diào)整，從來就沒有停止過。

所以PLG公司也不要擔(dān)心一開始的pricing沒有定好，沒有開始，就更沒有修正的可能。

3）Pricing要跟Land and Expand的產(chǎn)品匹配

絕大多數(shù)PLG SaaS公司，都是以低價(jià)為首要策略。

早期雖然搶占market share是主要目標(biāo)，但是低價(jià)對(duì)于PLG公司，更核心的價(jià)值是降低adoption friction，更快增長(zhǎng)，拿到更多用戶數(shù)據(jù)，更快迭代。

這也是為什么低價(jià)是Atlassian的Distribution Flywheel中的核心。

但是！

這個(gè)Flywheel中除了價(jià)格，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：Volume。

價(jià)格低只是第一步。既然初始價(jià)格低，產(chǎn)品就必須能land and expand，這樣即使單價(jià)或者使用門檻很低，用量起來以后ACV（Annual Contract value）也會(huì)相應(yīng)增加。

Land and expand 主要有兩種模式：

1. Usage-based pricing；
2. 有延展性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

Usage-based Pricing大概是最甜蜜的模式了。

公有云廠商就是最好的例子。對(duì)于SaaS而言，很多基于API或者payment付費(fèi)的公司，都是用這種模式。比如按照分鐘數(shù)收費(fèi)的Agora，按照信息條數(shù)收費(fèi)的Twilio。還有，最典型的，從SaaS按月付費(fèi)模式切入到支付，把整體盈利能力翻了一倍還多的……Shopify!

2016年的時(shí)候，Shopify的SaaS訂閱收入（下圖中的Subscription Solutions) 和增值服務(wù)相關(guān)的Merchants Solutions（主要是支付抽成、借貸業(yè)務(wù)等）收入還是對(duì)半，從2020年開始，隨著整體平臺(tái)GMV的增加，支付收入勢(shì)不可擋，已經(jīng)是軟件訂閱收入的2倍還多。

沒錯(cuò)，Shopify的收入都要超過$3Bn了！

圖片來源：Shopify Investor presentation

而且，用usage-based pricing的模式，通常會(huì)帶來更高的Net Dollar Retention，而這也是現(xiàn)在資本市場(chǎng)最喜歡的指標(biāo)（aka 更高的估值溢價(jià)！）

從下圖BVP的統(tǒng)計(jì)可以看出，用這種pricing方式的public SaaS公司，NDR比市場(chǎng)均值高了10%！

另一個(gè)路徑，就是通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，滿足expand的要求。

最好的例子，就是最近剛剛IPO的Gitlab。下面是他們整個(gè)產(chǎn)品的組合。

你看，黃色的用于land的基礎(chǔ)產(chǎn)品組合，只占了非常小的一部分。所以，雖然看起來個(gè)人用戶的單價(jià)很低，但是后續(xù)expand的空間非常大。

這兩種策略其實(shí)不是非此即彼的?；蛘哒f，還需不斷的產(chǎn)品迭代是PLG成功的必須。

再看看Shopify，也是從來沒有停止過產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。

這里多說一句，低價(jià)策略雖然是PLG很重要的組成部分，但是價(jià)格的數(shù)字只是pricing的一部分。Enterprise版本的定價(jià)邏輯要分開考慮，因?yàn)锽2B產(chǎn)品的提價(jià)其實(shí)是很難處理的。

因?yàn)镻ricing又給產(chǎn)品本身的positioning 定了性，一開始價(jià)格太低，后面再提價(jià)會(huì)非常困難。但是，價(jià)格高了，還是可以通過discount，或者package更多功能等變相降價(jià)的模式，逐步往下開拓市場(chǎng)。

這就不得不說到，Pricing中不可或缺的一環(huán)，packaging.

這么多產(chǎn)品和功能，要怎么疊加到不同的plan里？有時(shí)候，免費(fèi)用戶不向付費(fèi)版轉(zhuǎn)化，可能是你的packaging出了問題。?

packaging設(shè)計(jì)我們不用說的太具體，有一個(gè)框架供大家參考：Leader, Filler, Killer。

這個(gè)分享來自2018年加入Figma的Chief Customer Officer，Amanda Kleha。

Amanda也真的是SaaS的絕對(duì)老將！Amanda 在如今市值已經(jīng)超過130億美金、ARR超過10億美金的Zendesk工作7年，負(fù)責(zé)go-to-market，現(xiàn)在負(fù)責(zé)Figma所有marketing、sales、support.

她說，她從Zendesk學(xué)到的一個(gè)很重要的思路就是，按照Leader, Filler, Killer來分類你要package的features。

這里面，能帶來最高價(jià)值的leader，和低優(yōu)先級(jí)的Nice to have的Filler都好理解，最tricky的是Killer：也就是加進(jìn)了你的bundle中反而讓客戶覺得不值得購(gòu)買的features。

比如，麥當(dāng)勞的套餐里面，咖啡就會(huì)被認(rèn)為是Killer，因?yàn)榇蠖鄶?shù)買漢堡套餐的人并不想要喝咖啡，套餐里有咖啡反而會(huì)讓顧客覺得自己掏錢給自己并不需要的東西。

你可以回頭審視一下你的產(chǎn)品bundle里面，有沒有killer？

說了這么多，相信大家能體會(huì)到，pricing的核心（尤其在早期）真的不是數(shù)字。

重要的事情再說一次，商業(yè)化核心是數(shù)字背后的思考，是通過pricing能帶給你的更有效的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

這就是為什么pricing不是CEO的事兒，也不是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的事兒，是需要整個(gè)executive team定期討論的戰(zhàn)略性問題，和一個(gè)需要一整個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)性支撐的機(jī)制設(shè)計(jì)。

我怎么第一點(diǎn)就嘮叨了這么長(zhǎng)……

但是，請(qǐng)你記住這一節(jié)的核心：

• 早期Community是結(jié)果，不是目的；
• 商業(yè)化要趁早，有付費(fèi)才能更精準(zhǔn)識(shí)別出多元的用戶畫像；
• Pricing是以一個(gè)要基于data動(dòng)態(tài)變化的過程，打好收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，就盡早做！

二、PLG是自下而上，但早期依然需要標(biāo)桿和Sales

很多用PLG作為主要GTM的公司覺得，早期只需要有很漂亮的用戶基數(shù)和增長(zhǎng)曲線就可以了。什么KA（Key Account）啊，標(biāo)桿客戶啊，都是“老一輩”的玩法。

真的是這樣的嗎？

1. 與最挑剔的標(biāo)桿用戶打磨產(chǎn)品

Dylan說，雖然Figma很注重community user的數(shù)量，但是他一直清楚，要跟最tough的用戶打交道，才能打磨出最好的產(chǎn)品。所以，他抓住了兩個(gè)群體：

設(shè)計(jì)領(lǐng)域的KOL以及，對(duì)設(shè)計(jì)要求最嚴(yán)格的公司。

對(duì)于KOL，核心是找到真正在用戶社區(qū)中有影響力的influencer是誰。

Dylan到Twitter上爬各種數(shù)據(jù)，找到設(shè)計(jì)領(lǐng)域的大咖們，然后一個(gè)個(gè)去私信approach、介紹Figma、約咖啡，向別人要產(chǎn)品feedback。他說，產(chǎn)品ship了就要敢于接受別人的feedback。每次產(chǎn)品有什么更新，他也會(huì)跟這些KOL update，以此來建立信任。

有意思的是，Dylan說，這群人是通過數(shù)據(jù)找到的subset里面，通過看他們的作品，我個(gè)人personally最感興趣的。

這里不得不歪樓說一下，為什么創(chuàng)業(yè)要做一件自己真正熱愛的事情，真的好重要！

2020年的一次訪談中，Dylan談到七八年前這段經(jīng)歷，還是像小孩子般笑得無比純真。

他說，這當(dāng)然是很大的工作量，但是自私一點(diǎn)兒說，我這相當(dāng)于借著工作跟自己的hero們可以喝咖啡交流呀，it’s so much fun!

這種由衷熱愛的戰(zhàn)斗力，哪里是機(jī)會(huì)主義者比得過的??？！

回來，非常重要的一點(diǎn)，就是標(biāo)桿客戶對(duì)PLG公司的重要性。

在發(fā)展community的同時(shí)，F(xiàn)igma花了很多時(shí)間服務(wù)Airbnb這樣的客戶。

Airbnb雖然不是體量最大的公司，但是創(chuàng)始人決定的設(shè)計(jì)師基因，使得他們是公認(rèn)的設(shè)計(jì)師文化非常強(qiáng)的公司。Dylan說，的確，他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和功能的要求都非?？量?，但是我們知道，他們代表了設(shè)計(jì)師的最高水準(zhǔn)，如果產(chǎn)品能滿足他們的use case，那很多客戶的需求也都能夠被滿足了。

Figma這個(gè)兩手抓的戰(zhàn)略效果也很明顯。Figma產(chǎn)品2016年底GA，到2018年，F(xiàn)igma的客戶就有了Airbnb、Dropbox、Microsoft、Uber這些一流的公司。而且大都是從Sketch migrate過來的。

從Figma的customer stories頁(yè)面中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Figma跟這些客戶的早期合作有兩個(gè)特點(diǎn)。

1）找到大家共通的痛點(diǎn)。這樣根據(jù)一兩個(gè)標(biāo)桿客戶開發(fā)的產(chǎn)品就可以很快標(biāo)準(zhǔn)化。

以Airbnb為例，2016年，他們就寫過一篇文章詳細(xì)闡述他們整個(gè)design system的設(shè)計(jì)。

其中，就寫到了他們使用Sketch的痛點(diǎn)。

這在Dropbox, Uber等公司，都是非常共通的痛點(diǎn)。當(dāng)然，這也涉及到明確的產(chǎn)品定位問題。后面會(huì)展開來說說。

2）Figma把產(chǎn)品與客戶共同成長(zhǎng)做到極致。

很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者要么就是上來都安排了滿滿的roadmap，恨不得憋個(gè)大招；要么就是做了一個(gè)可以被一部分客戶接受的產(chǎn)品，就瘋狂走量。

其實(shí)，對(duì)于SaaS產(chǎn)品而言，把產(chǎn)品做厚的過程從來就不能停止，而且最理想的就是跟客戶緊密合作。

大家可能第一反應(yīng)是，當(dāng)然啦，硅谷的公司都樂意為工具付費(fèi)嘛！國(guó)內(nèi)可不是。

為了這個(gè)，M小姐還去找了一下Figma早年客戶的情況。事實(shí)證明，要維護(hù)好最一流的客戶，在哪里都不容易。

比如Figma跟Uber的合作，就是從一開始一兩個(gè)team，口口相傳，越來越多的team開始使用，到了2018年底成為Figma 第一個(gè)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品Figma Organization 的beta 用戶之后，才決定全面把90%的design遷移到Figma上。

同樣的，跟Dropbox、Square的合作，即使有內(nèi)部人的鼎力支持，也經(jīng)過了大半年的pilot，才能正式開始migration。

這些客戶一旦服務(wù)好了，他們帶來的標(biāo)桿效應(yīng)也是相當(dāng)持久的。

產(chǎn)品做厚，功能和場(chǎng)景是一方面，素材也是極為有價(jià)值的積累。這種高質(zhì)量沉淀，又反哺了社區(qū)。

Uber在把整個(gè)設(shè)計(jì)系統(tǒng)遷到Figma之后，不僅寫了一系列文章描述他們?cè)趺从肍igma構(gòu)建和維護(hù)他們龐大的設(shè)計(jì)系統(tǒng)，在Medium上瞬間變成網(wǎng)紅文，更powerful的是……

他們還把自己的Base Gallery貢獻(xiàn)到了Figma的社區(qū)，目前總共被duplicate了3萬多次！這是不是都很像是開源社區(qū)共建的力量了！

大家總是說，要做難而正確的事情。

對(duì)于所有B2B 公司，最開始的幾個(gè)客戶，對(duì)于公司產(chǎn)品方向的影響其實(shí)極大。

敢于直面自己產(chǎn)品的不足，敢于服務(wù)最挑剔的客戶，當(dāng)然比服務(wù)一些要求不高的第三方公司、或者只要服務(wù)就給錢的傳統(tǒng)企業(yè)，難得多。

但是，直面這樣的艱難，也正是偉大的公司跟其他人拉開差距的原因。

Figma CEO說到他們?cè)缙诘暮诵挠脩簦?/p>

We’d placed our bets on a (then) controversial belief that design belonged on the web, like most other industries. There were a lot of naysayers, and our earliest customers weresmaller, innovative startups?that could take a chance on new technology.

就好像早年，陪伴AWS一起成長(zhǎng)的，不是Fortune 500, 不是大型銀行，而是Airbnb這樣飛速發(fā)展的startup。

但是這些startup的技術(shù)實(shí)力和要求都不亞于大公司，陪伴未來的冠軍，或許也是值得中國(guó)新一代SaaS公司認(rèn)真考慮的路徑。

提到標(biāo)桿客戶，不得不提到第二個(gè)話題：

2. PLG早期也需要（特殊的）Sales

大家談到PLG的sales，似乎有兩個(gè)最常見的誤解。

1）國(guó)外的PLG公司不需要sales嗎？

答案當(dāng)然是大寫的NO.

之前我在Cloud 100的評(píng)論文章里面給過a16z（沒錯(cuò)，又是他們?。┰?jīng)訪談了幾十家頭部的SaaS公司，做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)。

平均下來，PLG公司引入自上而下的sales團(tuán)隊(duì)大概是在ARR $20-30M的階段，相當(dāng)于將近2億人民幣的ARR了。

當(dāng)然，可以理解的是，國(guó)外可能用純PLG方式可以支撐的ARR規(guī)模更高。國(guó)內(nèi)可能要更早地開始Growth/Product + Sales兩條腿走路。但是，這不意味著二者就應(yīng)該脫節(jié)。

但是大家喜歡用Atlassian的獨(dú)特例子說，是不是上規(guī)模之前就完全不需要sales了？這在很多情況下也是誤解。

一方面，上了規(guī)模的PLG公司都需要sales是肯定的。我們都知道Atlassian 不依賴sales但是重度依賴渠道，但是看看他們?nèi)ツ甑囊粋€(gè)數(shù)據(jù)：Sales+BD加起來，人數(shù)已經(jīng)僅次于engineering了。

事實(shí)上，之前提到的專注做PLG研究的風(fēng)投Openview曾經(jīng)做過這樣的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)截至2019年底，上市的PLG公司2017到2019年間sales人數(shù)平均增長(zhǎng)45%，而總員工數(shù)增長(zhǎng)僅為33%。

2）PLG不意味著早期就不需要sales

這里要提到Figma的又一位大將（媽呀我這是聽了多少podcast…），Head of Sales, Kyle Parrish。Kyle以前在典型的PLG公司Dropbox負(fù)責(zé)過sales和BD。

題外話：注意到人家gap一年跟愛人去環(huán)游世界么！

Kyle在一次采訪中分享了PLG公司打造sales團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。

首先，最早的sales，其實(shí)最好不要傳統(tǒng)sales背景。

你需要的是Renaissance Reps. 這個(gè)概念來自于Harvard Business Review 中的一個(gè)經(jīng)典模型：Sales Learning Curve.

Renaissance Reps, 就是說在你剛剛找到product-market-fit的時(shí)候，你需要的不是成熟的sales經(jīng)驗(yàn)，而是聰明、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、對(duì)產(chǎn)品有理解的年輕人，跟你的產(chǎn)品、市場(chǎng)等團(tuán)隊(duì)，一起去做最早期的客戶溝通和服務(wù),打磨出最初的一套話術(shù)和pattern，為日后scale打好基礎(chǔ)。

有意思的是，通常幾年咨詢背景的年輕人，再加上一兩年的sales經(jīng)驗(yàn)，似乎被認(rèn)為是最理想的人選。所以對(duì)應(yīng)的薪酬模式，也需要commission不能占比太高。

因?yàn)?，這個(gè)階段的重點(diǎn)是discovery，而不是scale。

第二點(diǎn)，在Growth/PLG + sales疊加的模式中，所需要的就不是傳統(tǒng)的sales了。

這種PLG模式下的sales有兩個(gè)特點(diǎn)：

一方面，咨詢大于銷售。

這就是為什么本文開始，我們要定義把PLG明確定義為，客戶在主動(dòng)接觸到公司的sales之前，就可以自行使用并體驗(yàn)到產(chǎn)品的大部分價(jià)值。

在PLG增長(zhǎng)模式已經(jīng)證明了product-market-fit的情況下，所以sales介入時(shí)，必須有非常明確且強(qiáng)烈的市場(chǎng)信號(hào)驅(qū)動(dòng)——最典型的，原本是公司內(nèi)小團(tuán)隊(duì)使用，客戶開始主動(dòng)要求企業(yè)級(jí)服務(wù)，或者，來自單一客戶的收入已經(jīng)達(dá)到一定程度，需要進(jìn)行關(guān)系維護(hù)。

這時(shí)候的sales，不是要告訴客戶產(chǎn)品是什么，而是怎么用好，或者幫助企業(yè)內(nèi)部的advocate梳理好各種采購(gòu)流程、安全合規(guī)要求等等的復(fù)雜性，推進(jìn)企業(yè)采購(gòu)。

另一方面，需要大量用戶行為數(shù)據(jù)的支撐。

與傳統(tǒng)的關(guān)系導(dǎo)向的、去開拓市場(chǎng)的sales不一樣，PLG公司的sales進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，客戶對(duì)于產(chǎn)品已經(jīng)不陌生了。Kyle說，他認(rèn)為Salesforce是這種情況下唯一（?。﹎akes sense的CRM工具！

為什么呢？因?yàn)橥ㄟ^把BI、marketing工具等整合到salesforce，什么時(shí)候sales要介入，是完全data driven的。同時(shí)，Sales進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)于這個(gè)客戶接觸歷史，尤其是產(chǎn)品使用情況都了如指掌。

所以這就是M小姐為什么說，PLG不是產(chǎn)品戰(zhàn)略，是涉及SaaS公司所有職能的一整套系統(tǒng)性方法論和組織戰(zhàn)略。PLG中的sales不是更弱了，在早期，其實(shí)對(duì)標(biāo)桿客戶的選擇和sales的能力，要求反而更高了。PLG產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能只依賴靈感，需要結(jié)構(gòu)化思考很多人以為PLG的產(chǎn)品靈光一現(xiàn)的idea。給我一個(gè)張小龍，我也可以長(zhǎng)成百億美金。

其實(shí)，PLG的產(chǎn)品更需要系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

三、戰(zhàn)略層面：如何思考產(chǎn)品的定位和核心value

如果我說早期對(duì)Figma產(chǎn)品定位影響最大的書是17年前出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》，你是不是會(huì)有點(diǎn)意外？

Figma團(tuán)隊(duì)也不是一開始就這么學(xué)術(shù)。從單純的產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考，得益于一次無情拒絕。即使有著Thiel Fellowship的光環(huán)（和$100k純cash），F(xiàn)igma的融資也不是那么順利。

最常被CEO Dylan提及的，就是seed round被Greylock的John Lilly拒絕——而且拒絕得非常簡(jiǎn)單直接：

You are great guys, but you guys just don’t know what you are doing.

要知道，Dylan和co-founder Evan Wallace有Figma的想法，就是看到了Mozilla開發(fā)的WebGL帶來的全新機(jī)遇。

而John Lilly，不僅是硅谷最負(fù)盛名的B2B投資人之一，而且還是Mozilla早年的CEO。（話說，M小姐也曾給John Lilly 當(dāng)面pitch過，真是……犀利得不要不要的，至今都記憶猶新哪！）

John當(dāng)年是什么意思呢？John Lilly 在后來的一次采訪中說到當(dāng)時(shí)拒絕Figma的兩個(gè)擔(dān)心：

一是產(chǎn)品定位。Figma當(dāng)時(shí)沒有clear picture. 不應(yīng)該把自己定義為a web version of adobe.公司的產(chǎn)品核心要解決什么問題，團(tuán)隊(duì)沒有想清楚。

二是go to market。John作為B2B的元老，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)只顧著community，沒有思考商業(yè)化路徑（這一點(diǎn)我們?cè)谖恼麻_頭討論過了）。

在藍(lán)海戰(zhàn)略中，這個(gè)Four Actions Framework用來挖掘行業(yè)中全新的價(jià)值曲線。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，一般是差異化和低成本的取舍，全新的價(jià)值曲線就是為了打破這個(gè)兩難——成年人都要要要！

Figma用這個(gè)Framework 最大的價(jià)值，就是幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一了產(chǎn)品定位，也就解決了公司產(chǎn)品聚焦和取舍的問題。

Dylan說，因?yàn)橐婚_始的出發(fā)點(diǎn)是running Adobe on browser。這個(gè)應(yīng)用范圍太廣泛了，別人問用戶可以用這個(gè)產(chǎn)品做什么，他們可以滔滔不絕說半小時(shí)（這個(gè)情景，是不是像極了很多創(chuàng)業(yè)者！），完全找不到重點(diǎn)。

最后導(dǎo)致Figma產(chǎn)品roadmap的決策中，也無從取舍。

如果你在被團(tuán)隊(duì)的alignment和功能取舍困擾，推薦用這個(gè)框架來審視自己的產(chǎn)品核心價(jià)值：

• Eliminate：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？如果因素不再重要了，那么巨頭這些領(lǐng)域的積累優(yōu)勢(shì)也沒那么重要，你也不必再去投入資源compete.
• Reduce：哪些元素的含量應(yīng)被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？這就促使你作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品是不是在功能上設(shè)計(jì)過頭，只是為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)（內(nèi)卷！）。這些東西徒增成本卻對(duì)用戶沒有價(jià)值。
• Raise：哪些元素應(yīng)該被大大提高到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？現(xiàn)有產(chǎn)品的一些功能，如果有質(zhì)的提升（注意，不是簡(jiǎn)單的量變），可以創(chuàng)造新的客戶價(jià)值，甚至形成新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和趨勢(shì)？
• Create：哪些產(chǎn)業(yè)內(nèi)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？這就是要發(fā)現(xiàn)全新的價(jià)值點(diǎn)，來創(chuàng)造新的需求。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，以前葡萄酒的核心價(jià)值是年份、產(chǎn)地和各種復(fù)雜的描述。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)和新生代消費(fèi)者的崛起，如果要做一個(gè)新的品牌，這些status quo的價(jià)值也許就會(huì)被eliminate，新的品牌可以不用花大價(jià)錢從高端產(chǎn)地，而是專注于Raise新的價(jià)值，比如社區(qū)性、趣味性等等。

Dylan說，他們幾個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)白板面前討論了好幾天，才完成這個(gè)exercise。最終，在每個(gè)框里，只留下2條最重要的。這個(gè)審視的過程，他是這么評(píng)價(jià)的：

It’s helpful to be brutal about the truth.

現(xiàn)在Figma的定義非常清晰。

As Google Docs did for word processing and GitHub for code, so Figma is doing for design。

它不是要取代Adobe，不是要把Adobe往瀏覽器上搬，而是發(fā)掘了協(xié)作對(duì)于designer全新的價(jià)值曲線。

四、標(biāo)桿用戶為核心的Go-To-Market（GTM）

整個(gè)團(tuán)隊(duì)都明確了產(chǎn)品定位之后，剩下的GTM就更好討論了。還記得之前說的community first的戰(zhàn)略為什么失誤么？其實(shí)這個(gè)思路也是在不斷調(diào)整中。

2020年初，Dylan在描述公司2020年的計(jì)劃時(shí)，提到Creation、Collaboration、Community是Figma產(chǎn)品的核心關(guān)注點(diǎn)。注意，那時(shí)候，這幾點(diǎn)是被平行擺放的。

但是，在2021年初的采訪中，Dylan回答這三者對(duì)于Figma成功的重要性時(shí)，他說，應(yīng)該是三個(gè)同心圓的結(jié)構(gòu)：create是核心，只有幫助大家更好地create，才能促成collaboration，有了team 之間自然的collab，community也就形成了。

也就是說，三者不是平行關(guān)系，而是下面這樣的——重要性一目了然。

這個(gè)思路，讓我想到前段時(shí)間跟我老板討論到開源企業(yè)如何prioritize早期用戶，總結(jié)了這個(gè)圖——二者可謂異曲同工。

很多人覺得，開源不就是要擴(kuò)大社區(qū)用戶群么。Meetup搞起來，開發(fā)者群加起來，一堆人好不熱鬧！

但是，其實(shí)縱觀我們投資的PingCAP以及美國(guó)一系列成功的開源項(xiàng)目，早期其實(shí)都在打頭部用戶（不一定是付費(fèi)客戶）。

在國(guó)外，Google Facebook是困難，但是，Uber、Airbnb、Slack這些科技公司有沒有用起來？

在國(guó)內(nèi)，一開始就要BAT用你的開源產(chǎn)品也很難于登天，那還有一系列新晉互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司呢？很多新經(jīng)濟(jì)公司，比如喜茶、奈雪、貝殼，infra負(fù)責(zé)人也都是BAT出身。

注意，這里說的“頭部用戶”，類似前面提到的Figma一開始去找設(shè)計(jì)師里的KOL。未必是最大的科技公司，但是一些快速成長(zhǎng)的公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)的判斷力和影響力，必須是行業(yè)標(biāo)桿級(jí)別的。

最終社區(qū)和商業(yè)用戶，其實(shí)都是被這些標(biāo)桿客戶帶動(dòng)起來的。清楚了這一點(diǎn)，如何處理這幾類用戶的PR，也一目了然了。

總之，PLG這個(gè)詞容易給人誤解，覺得成功的PLG公司依賴的就是一個(gè)超級(jí)牛逼的產(chǎn)品經(jīng)理。早期的deck, show一下陡峭的增長(zhǎng)曲線，活躍的社區(qū)截圖，資金滾滾來，勝券在握。

其實(shí)真的不是這樣。

五、產(chǎn)品與組織：三層Activation + 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

PLG產(chǎn)品設(shè)計(jì)大概本身就是一個(gè)萬字長(zhǎng)文吧。這里只說兩點(diǎn)。

1.?PLG的產(chǎn)品要以self-service的activation為核心

也就是說，用戶可以自行體會(huì)到產(chǎn)品的大部分價(jià)值。

可以說，PLG產(chǎn)品的核心就是Activation。也就是一開始說的，不需要sales介入、用戶通過self-service，1-2分鐘就迅速get到產(chǎn)品的價(jià)值。

回想一下你第一次用抖音的場(chǎng)景就明白了——沒有PLG的年代，大概沒有B2B產(chǎn)品是以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求自己的。

這里就用最近IPO大火的Gitlab做一個(gè)典型的例子。

對(duì)于gitlab不熟悉的同學(xué)可以先看看他們路演PPT里面總結(jié)的數(shù)字感受一下：$200+M ARR，接近70%的YoYgrowth，150+%的retention！在SaaS如火如荼的現(xiàn)在，市值毫不意外地超過了170億美金！

Gitlab公開了自己很多運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。比如，如何圍繞self-service 的Activation設(shè)計(jì)PLG產(chǎn)品？

隆重推薦Gitlab 的Head of Growth, Hila Qu （一位牛逼的中國(guó)妹子?。?/p>

Hila在一個(gè)podcast采訪中說，如果你團(tuán)隊(duì)里有10個(gè)developer, 那么放5個(gè)在產(chǎn)品研發(fā)，5個(gè)在activation。

這個(gè)比例或許有些極端，但是，you get my point.

Hila在Acorn等B2C公司做過Growth，她對(duì)于B2B vs B2C產(chǎn)品的activation所需要的Aha moment有一個(gè)非常精辟的總結(jié)：

B2C產(chǎn)品決策者是個(gè)人，所以從aha moment到體會(huì)到價(jià)值的鏈條很短。

但是，B2B產(chǎn)品需要三層Aha moment：

User level Aha: 比如，一個(gè)gitlab用戶完成basic setup之后提交了第一行代碼。他解決了一個(gè)問題，明白了產(chǎn)品feature的價(jià)值。但是這只是開始。

Team-level Aha：通常通過協(xié)作的方式。比如一個(gè)兩三個(gè)人的小team開始用免費(fèi)版。

Organization-level Aha：team 體會(huì)到了產(chǎn)品價(jià)值以后，需要pitch到別的部門或者決策層。這時(shí)候需要讓他們很清楚地了解paid version ROI是什么。

沒有很好地設(shè)計(jì)好這三個(gè)aha moment，就意味著sales需要在用戶還對(duì)于付費(fèi)還沒有ready的時(shí)候就要介入，這就違背了PLG的本意。上次活動(dòng)之后，M小姐跟幾個(gè)想要用PLG的創(chuàng)業(yè)者聊，對(duì)于onboarding產(chǎn)品設(shè)計(jì)有了更深的感受：

你的用戶可以在半分鐘了解你的產(chǎn)品價(jià)值，3分鐘完成第一個(gè)任務(wù)嗎？

如果你覺得你的產(chǎn)品太復(fù)雜而做不到，那么參考一下Datadog: 一個(gè)現(xiàn)在超過500億美金的APM（應(yīng)用監(jiān)控）公司。

一個(gè)要涉及這么多infra設(shè)置的APM產(chǎn)品，可以把onboarding都做到這么簡(jiǎn)單明了，你是不是可以再思考一下？

比如，Notion的template，比如一些低代碼組件，都是很好的例子。

聊到這里，不知你是否有這樣的疑問——怎樣的產(chǎn)品適合PLG？

顯然，不是所有B2B產(chǎn)品。

要能在幾乎沒有sales干預(yù)的情況下，客戶自己就能感受到這幾個(gè)Aha moment,產(chǎn)品也要符合一些特性。

這里簡(jiǎn)單總結(jié)兩點(diǎn)：

第一，跨部門屬性很強(qiáng)的、沒有一定數(shù)量的人使用就很難體會(huì)到價(jià)值的產(chǎn)品，就很難用PLG。比如HR SaaS，ERP。一兩個(gè)人根本用不起來。

第二，產(chǎn)品的使用者離業(yè)務(wù)比較遠(yuǎn)的，難度也比較大。換句話說，使用者在企業(yè)里話語權(quán)不高，finance、HR等，可能都屬于此列。此時(shí)，自下而上的advocate很難產(chǎn)生效果。

掛一漏萬，歡迎大家交流~

2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)需要組織能力支撐

M小姐在之前PLG活動(dòng)的（硬核）宣傳稿中就提到，PLG可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是freemium或者簡(jiǎn)單的viral growth。這里把當(dāng)時(shí)（你們也許沒有認(rèn)真看的）信息再分享一下。

之前提到的Openview對(duì)2200多家SaaS公司調(diào)研報(bào)告中，發(fā)現(xiàn)了PLG公司的很多特點(diǎn)。比如：強(qiáng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

很多人只是關(guān)注到了綠色框框里面的free trial/freemium模式表象，其實(shí)更核心的是data-driven的運(yùn)營(yíng)模式和self-service的onboarding 過程。

沒有這兩點(diǎn)，PLG的flywheel是轉(zhuǎn)不起來的。

所以，頂尖PLG公司運(yùn)營(yíng)者們最常提起的，就是experiment、experiment、experiment.

Data-driven的運(yùn)營(yíng)和組織方式也因此變得尤為重要（所以說PLG SaaS公司也是催生了一個(gè)全新的data analytics行業(yè)?。?/p>

這一點(diǎn)，跟B2C產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方式就很類似了。

問問你身邊美團(tuán)、抖音的小伙伴，為啥他們?cè)赿ata team上投入這么大？一個(gè)自稱PLG的SaaS公司，有多少data analyst?

Gitlab也是把這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)做到了極致。

在他們公開的Gitlab Growth Model中，他們?cè)敿?xì)分享了自己如何拆解產(chǎn)品指標(biāo)：

要做到這一點(diǎn)，只是有分析團(tuán)隊(duì)是不夠的。必須把data-driven growth建立成組織能力。

比如Gitlab的growth team就在產(chǎn)品team下面（而不是marketing或者sales）支持了從產(chǎn)品到銷售到marketing到客戶成功所有核心環(huán)節(jié)。

恭喜你！已經(jīng)看完了近10000字的內(nèi)容了！！

M小姐的話嘮精神已經(jīng)要百煉成仙了……！

你可以直接跳到文末看總結(jié)，但是……！

如果你看到這里還沒有累，那不妨再花幾分鐘，讀一下M小姐投資創(chuàng)業(yè)視角的心得吧。

六、創(chuàng)業(yè)心得

• 投資思考：創(chuàng)業(yè)和早期投資判斷timing是不是偽命題；
• 創(chuàng)業(yè)維艱：對(duì)標(biāo)追隨未必比先驅(qū)容易；
• 小八卦：非典型又典型的B2B創(chuàng)始人。

1. 投資思考：科學(xué)地判斷timing是不是偽命題

大家都知道Timing對(duì)于一個(gè)startup成功的重要性。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，古今中外的早期投資人都愛問一個(gè)問題：WHY NOW？！看完Figma早年融資的歷程，不得不感慨，識(shí)別timing是science，更是art，even luck.

很多創(chuàng)始人或許會(huì)覺得這是套路。所以我們?cè)趐itch deck里面常常會(huì)看到一些非常類似的宏觀的回答，什么云計(jì)算時(shí)代啊數(shù)據(jù)量啊政策啊甚至Gartner report啊。

其實(shí)，對(duì)timing的判斷，本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)需求、核心變量以及變量成熟度的判斷。如果你仔細(xì)觀察真正有開創(chuàng)性的創(chuàng)業(yè)者，都是對(duì)timing做了非常認(rèn)真的思考。

Figma CEO提到當(dāng)時(shí)為什么想到Figma這個(gè)idea, 總是會(huì)說兩個(gè)契機(jī)：

技術(shù)上，webGL 誕生和普及，大大增加了瀏覽器所能承載的應(yīng)用的復(fù)雜性。

Dylan在回顧創(chuàng)業(yè)歷程的時(shí)候，提到2011年他在大學(xué)的時(shí)候，WebGL剛剛launch。他的TA，也就是后來的Figma CTO Evan Wallace, 就注意到了這個(gè)工具，并且是最早一批用webGL在網(wǎng)頁(yè)上做image processing.

Evan當(dāng)時(shí)的作品，你還可以在他的Github上找到：https://github.com/evanw/webgl-filter

當(dāng)時(shí)還沒有什么機(jī)遇webGL的應(yīng)用。這個(gè)對(duì)emerging technology的敏感，能看到一個(gè)底層技術(shù)可以enable的上層應(yīng)用的可能性，是Figma能成為前驅(qū)的根本。

業(yè)務(wù)上，這個(gè)影響或許更大：企業(yè)中designer重要性的提升。

他最常舉出的一個(gè)例子就是，設(shè)計(jì)師在公司中的重要性不斷提升。因?yàn)閙obile、opensource、云計(jì)算等幾個(gè)大的driver，使得做application的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，用戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求越來越高。

這個(gè)是怎么看出來的呢？

Dylan用了一個(gè)有意思的指標(biāo)：企業(yè)中設(shè)計(jì)師跟開發(fā)者的比例。以IBM為例，2012-2017的5年之間，這個(gè)比例從1:72提高到了1:8！現(xiàn)在很多硅谷公司，這個(gè)比例都在1:6左右，對(duì)設(shè)計(jì)特別強(qiáng)調(diào)的公司，甚至?xí)_(dá)到1:3！

但是但是但是！

這可是2017年的數(shù)據(jù)，F(xiàn)igma可是在2012年開始做產(chǎn)品的！當(dāng)時(shí)看到的這個(gè)“趨勢(shì)”，更多的是創(chuàng)始人的假設(shè)而已。

早期投資和創(chuàng)業(yè)，需要的是模糊的正確。很多時(shí)候投資人和創(chuàng)業(yè)者喜歡在事后回顧的時(shí)候，提到當(dāng)年英明神武的預(yù)測(cè)。其實(shí)這真的是art and science.

對(duì)投資人而言，或許就要Know your boundary，知道什么階段愿意承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)。

比如 ，A16z的合伙人Peter Levine 2020年投資了$50M Series D，但是其實(shí)Peter在五年前就跟Figma團(tuán)隊(duì)聊過。他這樣解釋為什么當(dāng)時(shí)沒有投：

I was cheering for them back then, but also wondering if design could one day be as essential as code?

就像前面說的，2015年的時(shí)候，“設(shè)計(jì)師會(huì)變得非常重要”這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是a16z不愿下注的。同樣，Greylock, Sequoia早年都拒絕過Figma,后來也紛紛補(bǔ)槍。

值得學(xué)習(xí)的是，Greylock的John Lilly在pass了Figma近兩年后的Series A終于決定投資。但是這兩年里Dylan基本一兩個(gè)月就跟John見一次面的頻率，Dylan后來說，John是對(duì)Figma發(fā)展影響最大的投資人之一。

硅谷VC喜歡掛在嘴邊的How can I help有時(shí)候被當(dāng)做諷刺的笑話，但是一些投資人，對(duì)這一點(diǎn)，還是認(rèn)真的。

明白自己的boundary和risk profile, 早期的時(shí)候愿意接受不確定性，后期能直面失誤挽回，中間過程愿意提供價(jià)值，都是對(duì)投資人極大的考驗(yàn)呀。（所以也挺好玩呀！）

2. 創(chuàng)業(yè)維艱：對(duì)標(biāo)追隨未必比先驅(qū)容易

回顧一下Figam的發(fā)展史，不得不感慨，這真是一個(gè)long game!

2012年成立，三年后才launch close beta, 拿到series A, 2017年開始有第一筆商業(yè)化收入入賬。2018年才融了Series B，從此開始一騎絕塵。距離成立已經(jīng)6年時(shí)間。

其實(shí)，這樣厚積薄發(fā)的發(fā)展節(jié)奏的PLG公司，F(xiàn)igma并不是例外。

如果你還記得文章開頭那張圖，可以看到，除了COVID加持而超級(jí)逆天的Hopin，這幾家看上去“一夜成名”的公司，其實(shí)都經(jīng)歷了近10年的厚積薄發(fā)。

當(dāng)然，F(xiàn)igma CEO在反思這一路歷程的時(shí)候，最經(jīng)常說的就是，我們其實(shí)應(yīng)該更快。

與其閉門造車兩年多，不如更快ship，更快拿到用戶反饋，更快招人。他說，自己犯的錯(cuò)誤，是在scale team的之前沒有做好文化和組織能力上的準(zhǔn)備，導(dǎo)致走了很多彎路。

他說，一開始對(duì)于ship fast的謹(jǐn)慎是有道理的。畢竟是在一個(gè)主要依賴replacement的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，如果用戶第一次用感覺不好，后面就很難挽回。

但是他覺得，其實(shí)你有了幾個(gè)讓客戶非常興奮的核心功能就可以ship了，這樣能保證早期客戶迅速get到你的價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)需要有客戶反饋等等階段性的momentum來維持士氣, 產(chǎn)品也需要更多metrics來加速迭代。

在國(guó)內(nèi)，或許情況正好相反，我們不缺小步快跑甚至大步快跑的勤奮，但是卻容易失去厚積薄發(fā)的耐心，和敢為天下先的勇氣。

我想，簡(jiǎn)單抱怨估值太高、早期投資太卷也沒啥意義。不如想想：對(duì)標(biāo)追隨，真的更容易嗎？

估值前置背后的邏輯，大概是大家覺得，似乎如果一個(gè)東西已經(jīng)在海外市場(chǎng)得到了收入和估值的驗(yàn)證，在中國(guó)就可以大大省略中間尋找product-market-fit的時(shí)間。

一個(gè)pre-product的公司，如果有明星團(tuán)隊(duì)加持，就可以瞬間實(shí)現(xiàn)A輪估值。

誠(chéng)然，做第一個(gè)吃螃蟹的人當(dāng)然有很多的困難。比如你要教育市場(chǎng)（包括用戶、客戶、投資人），甚至要定義一個(gè)新的市場(chǎng)，你要讓這么多人信服這個(gè)全新的category是存在的。從0到1比起從1到10，總是有更大的不確定性。

而且這個(gè)時(shí)間點(diǎn)誕生的追隨者，比起七八年前的先驅(qū)們，又可以借住云計(jì)算的infra紅利，大大簡(jiǎn)化應(yīng)用開發(fā)的周期和成本。

但是，做先驅(qū)很多時(shí)候是先慢后快。定義市場(chǎng)的過程，其實(shí)讓你有幾年的時(shí)間在幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候做好積累，甚至成為彼時(shí)niche market的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。等市場(chǎng)真正起來了，這種優(yōu)勢(shì)即使是巨頭也很難追上。

做對(duì)標(biāo)的門檻低，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一開始就很多，早期要能差異化也很難。而且，估值前置，導(dǎo)致往往在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有做好本土化的驗(yàn)證，就要拿著資本舍命狂奔。跑到半路，糾錯(cuò)成本極高。

所以，這種高舉高打的方式，真的成功概率就更大么？對(duì)于VC而言，真的收益就更好么？

左暉那句，做難而正確的事情，或許是因?yàn)?，看似容易的事情，往往?huì)在后面變得更難。

3. 小八卦：非典型又典型的B2B創(chuàng)始人

最后看看這位年輕的founder吧！

Figma的創(chuàng)始人&CEO Dylan Field很可愛！接受采訪的時(shí)候表情也總是萌萌噠~

Figma的創(chuàng)始人Dylan Field今年才29歲，2012年是大學(xué)drop out加入了Peter Thiel 著名的Thiel Fellowship而開始創(chuàng)業(yè)的旅程的。跟傳統(tǒng)意義中“行業(yè)老炮”的B2B創(chuàng)業(yè)者形象大相徑庭。

一開始你也許覺得，20出頭就做一個(gè)B2B公司，美國(guó)VC真敢賭??！

但是看看人家一路的背景，真是有一種被后浪拍在沙灘上的感覺！Dylan早期就能拿到Index Ventures等頂尖VC的錢，也不是單純的運(yùn)氣。

Dylan drop out之前就在Flipboard, Linkedin（大一而已！）實(shí)習(xí)。優(yōu)秀到，當(dāng)時(shí)Linkedin的CEO Jeff Weiner直接跟Index Ventures的partner 推薦了這個(gè)實(shí)習(xí)生做的項(xiàng)目。

其實(shí)加入Thiel Fellowship的時(shí)候，Dylan也沒啥具體想法探索了無數(shù)的idea之后，他們要跟Adobe“競(jìng)爭(zhēng)”的第一款產(chǎn)品是給奧巴馬的支持者把自己P到奧巴馬照片里的小工具（沒錯(cuò)，正常的反應(yīng)應(yīng)該是：就這？）

在創(chuàng)業(yè)公司摸爬滾打了數(shù)年的M小姐很能感同身受的是，創(chuàng)業(yè)摸索過程中的每一步都不是浪費(fèi)的。Figma的兩位founder正是在做這個(gè)app的過程中，對(duì)Adobe及其生態(tài)有了更深的了解，由此開始了把Adobe搬到瀏覽器上的初步想法。

所以，正在努力探索方向的創(chuàng)業(yè)者，不要輕言放棄~！

我終于寫完了?。。?！

也恭喜你居然看完了??！

看完了這篇文章的你，應(yīng)該比90%的人都更了解Figma和PLG了吧！

來，給你總結(jié)一下我們討論過的誤區(qū)：

• PLG早期要有市場(chǎng)廣度，但是商業(yè)化更重要。商業(yè)化目的不是收入增加，而是借助Pricing更深入理解自己的市場(chǎng)和客戶群。Community是商業(yè)化的結(jié)果，而不是目標(biāo)。
• 商業(yè)化過程中Pricing不是一蹴而就，要結(jié)合嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析，定期變動(dòng)。Pricing不只是一個(gè)數(shù)字，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造方式、feature的packaging邏輯來綜合設(shè)計(jì)。
• PLG是自下而上，但是早期必須跟有行業(yè)影響力的KOL用戶，和/或?qū)Ξa(chǎn)品要求最挑剔的企業(yè)共同打造頂尖產(chǎn)品。
• PLG不能僅僅依賴創(chuàng)始人的產(chǎn)品靈感，需要結(jié)構(gòu)化思考。統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品定位認(rèn)知，才能完成產(chǎn)品聚焦發(fā)展。
• 不是什么產(chǎn)品都適合PLG。PLG產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心是基于三層Aha Moment的Activation和一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的組織體系。

PLG這個(gè)B2C2B的路徑，聽起來很性感，但是C->B之間的鴻溝，可能比你想象的大得多。

早期的metrics,如果沒有經(jīng)過審慎思考，很容易形成誤導(dǎo)。放棄幻想，龐大客戶群到SaaS收入的轉(zhuǎn)變不是必然的。

Reference:

• https://www.youtube.com/watch?v=vqxPhR6wSAM&ab_channel=Slush
• https://www.youtube.com/watch?v=Xp55zenMfm8&ab_channel=SouthParkCommons
• https://www.coscreen.co/blog/john-lilly-on-deep-collaboration/
• https://news.greylock.com/figma-2-0-2a6890a2a713
• https://a16z.com/2020/04/30/figma/
• https://a16z-live.simplecast.com/episodes/gtm-1-the-new-enterprise-go-to-market-with-figma-TIYl6xQb
• https://www.figma.com/blog/the-rise-of-ux-ui-design-a-decade-in-reflection/
• https://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2021/08/10/how-figma-became-designs-hottest-startup-valued-at-10billion/?sh=519b0503726e
• https://www.figma.com/blog/design-meet-the-internet/
• https://www.figma.com/blog/the-rise-of-ux-ui-design-a-decade-in-reflection/
• https://www.alexanderjarvis.com/canva-pitch-deck-to-raise-series-a-round-capital-investment/
• https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/
• https://www.figma.com/customers/
• https://medium.com/uber-design/how-i-programmatically-built-256-new-design-system-components-in-figma-84ee26d119c1
• https://openviewpartners.com/blog/insights-from-100-saas-companies-why-its-time-to-rethink-your-packaging-strategy/#.YWWmbNpBxPY
• https://openviewpartners.com/blog/product-led-sales/#.YWW4ndpBxPZ
• https://hbr.org/2006/07/the-sales-learning-curve
• https://about.gitlab.com/direction/growth/
• https://www.linkedin.com/pulse/figmas-story-part-1-my-thiel-fellowship-application-2011-dylan-field/
• https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/

作者：M小姐走四方；公眾號(hào)：M小姐研習(xí)錄（ID：MissMstudy）

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