編輯導(dǎo)語：SaaS產(chǎn)品的最終目的在于解決用戶問題所在，為用戶帶來更多價(jià)值，而這會(huì)涉及到SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題。在國內(nèi)的市場環(huán)境中，SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化該如何界定？本篇文章里，作者就SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題做了探討，一起來看一下。

SaaS 人有兩面性。

一面，嘴里喊著“只要錢到位，什么姿勢我都會(huì)”；另一面，見定制如見虎狼而色變。在“求收入”和“要調(diào)性”的泥潭中，兩相拉扯，長期分裂，實(shí)屬不易。

若懷有理想化的心態(tài)反去追求收入，抑或抱著賺錢為目標(biāo)還就想躺著，兩邊都想占，必然只能陷于囹圄，徒增焦躁。

只有換個(gè)角度，從客戶角度來看，才能看到這標(biāo)準(zhǔn)和定制的平衡。本就各有發(fā)揮價(jià)值的場景，不應(yīng)該互斥來看。

標(biāo)準(zhǔn)化成本低、風(fēng)險(xiǎn)低，客制化價(jià)值高、有創(chuàng)新。

和任何組織一樣，只有定制則無法沉淀；過于標(biāo)準(zhǔn)就難有突破。守正、出奇兼?zhèn)?，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展開拓。

一、80/20 = 標(biāo)準(zhǔn)/定制

我提出把 80/20 這個(gè)規(guī)律應(yīng)用在對(duì)待定制的看法中。

不僅作為廠商的衡量標(biāo)注和約束，同時(shí)用于理解甲方的要求。

企業(yè)活得好，必然是因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)獨(dú)到之處。

獨(dú)特的重點(diǎn)、定位，獨(dú)特的資源、手段，獨(dú)特的價(jià)值、觀念，獨(dú)特的技能、人才，獨(dú)特的流程、效率。

企業(yè)制定戰(zhàn)略可能揚(yáng)長、可能補(bǔ)短，演化出的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式也就千變?nèi)f化、不一而足。

軟件是為了能將使用者的業(yè)務(wù)流程化、系統(tǒng)化、信息化，以加快效率而產(chǎn)生的。本質(zhì)上是個(gè)效率工具，只做放大器；而不是戰(zhàn)略工具，不能扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)本來方向。

若是天下所有企業(yè)都用同樣的軟件，那軟件就沒有帶來任何差異化的價(jià)值，只能說是把效率提升到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。

以此觀點(diǎn)來看，定制化不僅不該被規(guī)避掉，甚至在中國極其合理。倒是 SaaS 追求的標(biāo)準(zhǔn)化不合時(shí)宜，像是 SaaS 廠商自己的幻想：想躺著把錢賺了。去年甚至還有人和我說 SaaS 在中國是個(gè)偽命題。

當(dāng)然也不盡然。

中國企業(yè)從無到有至今也不過 40 年，如果硬要類比，可能對(duì)比美國淘金潮挺恰當(dāng)。一大片待挖掘的土地，想怎么弄憑本事。階段特點(diǎn)就是混亂，但生機(jī)勃勃。

然而，上一代階段紅利已經(jīng)釋放殆盡，中國是必然要變軌到推崇創(chuàng)新、精益管理釋放產(chǎn)能的路線上來。百家爭鳴之后，肯定會(huì)沉淀出不多的幾種最優(yōu)方案，成為行業(yè)的指導(dǎo)準(zhǔn)則。

此類準(zhǔn)則可以規(guī)范競爭規(guī)則、極大降低決策成本和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)成本。在此基礎(chǔ)上，更多企業(yè)、更多個(gè)人才能有機(jī)會(huì)參與到這個(gè)行業(yè)中來。

存有穩(wěn)定秩序，才能良性發(fā)展。

80% 的標(biāo)準(zhǔn)流程作為行業(yè)基礎(chǔ)，降低成本、加快步伐、與行業(yè)共享；剩余 20% 要保持獨(dú)特、保持創(chuàng)新，具備差異化優(yōu)勢。這當(dāng)是健康業(yè)態(tài)的穩(wěn)定平衡點(diǎn)。

這個(gè)比例是二八還是九一不重要，重要的是傳遞出兩個(gè)理念：

1. 中國企業(yè)軟件領(lǐng)域必然會(huì)向著更加標(biāo)準(zhǔn)化、頭部效應(yīng)更集中的方向發(fā)展。
2. 定制化不是妖魔，而是發(fā)揮獨(dú)特企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值的、必備的軟件服務(wù)工具。

由此可以更客觀看待當(dāng)下的情況，得知未來。

但方向雖明確，仍很難看清當(dāng)前已變化到哪個(gè)階段。我提一個(gè)指標(biāo)可供從旁觀察：行業(yè)平均人效。

當(dāng)前往往針對(duì)中國的腰部企業(yè)客戶，一個(gè)項(xiàng)目做下來，收 30 萬，可能要搭進(jìn)去 100 個(gè)人天。換句話說，發(fā)展反復(fù)積累、打磨的產(chǎn)品附加價(jià)值幾乎為 0，客戶幾乎是按照定制人天買的單，人效只能類比外包（有一些公司人效還比不上外包）。客戶買的到底是產(chǎn)品，還是你的人力經(jīng)驗(yàn)，是很清晰的。

什么時(shí)候收入中產(chǎn)品附加價(jià)值普遍更大了，客戶愿意花 200 萬，買 100 人天交付完成的產(chǎn)品。人效遠(yuǎn)超人力成本，意味著產(chǎn)品價(jià)值在此類客戶中有明確的積累和發(fā)揮。

在該細(xì)分市場中，更接近均衡的標(biāo)準(zhǔn)/定制比例，意味著市場本身趨向良好和成熟。企業(yè)客戶的發(fā)展更有節(jié)奏，服務(wù)于他們的軟件廠商也能因此獲得健康發(fā)展的機(jī)會(huì)。

二、標(biāo)準(zhǔn)化的層級(jí)

我粗淺地把標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程分為四個(gè)等級(jí)。如下圖：

1. 第一層級(jí)：產(chǎn)品配置，功能標(biāo)準(zhǔn)化

在這一階段，產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)基本非核心場景的個(gè)性化配置，換個(gè)圖標(biāo)、名字、標(biāo)簽、顏色、內(nèi)容模板等。部分能力 API 開放供外部調(diào)用。如果要定制，只能研發(fā)自己搞。對(duì)技術(shù)的要求比較基礎(chǔ)。往往還沒有明確的客戶畫像。

早期大家都經(jīng)歷過這個(gè)階段，有一定基礎(chǔ)的 SaaS 也往往可以順利過渡到下個(gè)階段。

2. 第二層級(jí)：架構(gòu)靈活，場景標(biāo)準(zhǔn)化

中國大部分 SaaS 在這里，沒到下一個(gè)階段。

在這個(gè)階段，隨著具體客戶群體的浮現(xiàn)，對(duì)客戶需求有了更深入的理解，SaaS 脫離了單個(gè)功能點(diǎn)輸出，開始提供針對(duì)場景的標(biāo)準(zhǔn)化能力，包括插件市場、模板化、工作流引擎等。核心能力 SDK 化開放。

這些能力給客戶的通用、常見、核心的業(yè)務(wù)場景帶來的靈活性，可以極大延長產(chǎn)品的生命周期，作為繼續(xù)向更高端市場突破的基礎(chǔ)，但腰部客戶的交付效率仍是重要瓶頸。

核心客群包括中大型民企、一些外企、大企業(yè)子公司、子部門等?？蛦蝺r(jià)每類產(chǎn)品均不相同，但很少有超過每年 10 萬的。

3. 第三層級(jí)：核心開放，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化

收入對(duì)應(yīng) 2000 萬 – 2 億，團(tuán)隊(duì)規(guī)模 100-500 人。

在這個(gè)階段，產(chǎn)品已經(jīng)優(yōu)化到一定程度，使得外包可以將重復(fù)性、非核心的交付工作全部接過。絕大部分管理能力全部通過接口開放，允許客戶或三方自行接入、集成。

往往從第二級(jí)跨到第三級(jí)必須涅槃重生，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)都面臨大范圍重組和優(yōu)化。管理效率會(huì)替代交付效率，成為重要瓶頸。

基礎(chǔ)支撐能力開始 PaaS 化，可以支撐多條產(chǎn)品線快速隨市場發(fā)展，具備良好的市場競爭能力。交付效率已經(jīng)不再是核心瓶頸，針對(duì)不同規(guī)?？蛻舻拇蚍ㄒ呀?jīng)完全成體系、可復(fù)制。管理效率和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的視野開始發(fā)揮主要作用。開發(fā)著力發(fā)展全國銷售渠道。

客戶群體開始包含大型集團(tuán)、政府機(jī)關(guān)、大型國企、固定行業(yè)頭部大客戶、跨國外企等，高客單價(jià)貢獻(xiàn)了主要的收入和成長空間，客單價(jià)開始出現(xiàn)千萬以上規(guī)模。

4. 第四層級(jí)：生態(tài)完善，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

這個(gè)階段在中國現(xiàn)在只能靠想象了。市場沒那么一馬平川。

極高的方案靈活性，依賴生態(tài)拼接完整解決方案。完全 PaaS 化，中臺(tái)能力組件化、樂高化、隨意拼接，ISV 可以利用這些能力，用低成本經(jīng)營自己的軟件。

生態(tài)不僅包含外包，也會(huì)衍生固定服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品。雞犬升天，大家都有肉吃。

目前唯一接近這種終態(tài)的，只有類似華為云、阿里云釘、飛書火山這樣的有深厚技術(shù)積累，并有充足動(dòng)機(jī)去進(jìn)行對(duì)外賦能和開放的巨頭平臺(tái)。

此類巨頭將自己多年沉積下來的能力開放，但思路大概率還是一直以來的平臺(tái)收租思路。先以開放的心態(tài)胸懷，想辦法讓各廠家來自己地界發(fā)展，深度綁定后，過些年再開始收租抽成。簡單有效，對(duì)行業(yè)也有巨大促進(jìn)作用，但只有大廠能這么玩，別人參與不進(jìn)去。

理論上，一層一層走上來的 SaaS 廠商，對(duì)行業(yè)深度的理解肯定有獨(dú)到優(yōu)勢。能否有人借此優(yōu)勢殺到這個(gè)階段，我們拭目以待。

5. 兩點(diǎn)感想

針對(duì)這四個(gè)層級(jí)，再提兩點(diǎn)感想：

1. 打怪升級(jí)要一層一層來。層級(jí)間的過度必須是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，切忌完全由技術(shù)驅(qū)動(dòng)。層級(jí)越往上，成本越高。如果不是由市場需求帶著走，業(yè)績沒隨成本增長，很容易把自己作死了。
2. 是否標(biāo)準(zhǔn)化不重要，重要的是規(guī)模化效率。越開放和包容的心態(tài)，配以清晰的定位，就越能收獲行業(yè)和群體的勢能?？偘桨赣肋h(yuǎn)會(huì)有它的市場，但大面上未來應(yīng)是細(xì)分、專業(yè)產(chǎn)品的天下。

三、總結(jié)

綜合來看，如果一款 SaaS 幫企業(yè)解決代表其競爭價(jià)值的核心業(yè)務(wù)問題，很難標(biāo)準(zhǔn)化，可能也不應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高的 SaaS 最可能出現(xiàn)在有規(guī)范、有行業(yè)最佳實(shí)踐、對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有重要幫助、但與核心業(yè)務(wù)流程有距離的位置。

企業(yè)核心人、財(cái)、事，理論上前兩個(gè)更容易出爆品，最后這個(gè)“事”，會(huì)更細(xì)化和專業(yè)化。

最后，再次鄭重提醒，不要被 SaaS 行業(yè)那堆專業(yè)術(shù)語圈定住。什么 LTV 什么 CAC，那些是投資人看的數(shù)字。創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵的，還是在于真的理解客戶需求，提供服務(wù)，帶來價(jià)值。

穿上客戶的鞋，走一走。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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