分享生鮮水果行業(yè)SaaS產(chǎn)品方案(一)
編輯導語:由于疫情的影響,線下連鎖品牌店受到了一定的影響,因此加快數(shù)字化進程,建設(shè)線上渠道,通過線上達成而更多的交易量,是他們的突破點。本文從市場現(xiàn)狀入手,分享一個案例:如何撰寫生鮮水果行業(yè)SaaS產(chǎn)品方案,一起來看看。
2020年疫情加速線下品牌連鎖店數(shù)字化進程,很多線下連鎖品牌開始發(fā)力建設(shè)線上渠道。今天分享一個客戶案例,采用中臺建設(shè)模式,打通線上和線下渠道,門店每日營業(yè)額提升30%-80%,建設(shè)數(shù)據(jù)中臺+ai算法指導日常運營,有效降低門店管理和運營成本。
一、客戶市場情況
老板是某水果品牌連鎖店創(chuàng)始人,門店主要分布在南方某二三線城市,以加盟店為主總計30家,其中兩家為老板親戚開設(shè)直營店。
以實惠物美價廉應(yīng)季款為主打走量,部分進口為高毛利款,加上部分利潤款,旺鋪日營業(yè)額超5000元,門店日均營業(yè)額超2000元,門店面積30-60平方左右。
門店主要開設(shè)在醫(yī)院、中大規(guī)模小區(qū)、商業(yè)街附近,以社區(qū)門店為主。
因疫情人流持續(xù)下降,嚴重影響每日營收,積壓部分貨品,水果保存期較短,不新鮮的只能賤賣清倉。
在這個市場環(huán)境下,新店拓店計劃嚴重受阻,加盟商投資信心受挫,旺鋪營業(yè)額下降30%,其他門店下降20%-50%不等,部分門店也開通美團、餓了么等線上門店進行自救,因運營能力和系統(tǒng)問題,效果有限。同行的水果店也不好過,部分關(guān)店避免損失處理。
二、客戶主要業(yè)務(wù)訴求
現(xiàn)在急需新的銷售渠道,提高營業(yè)額,彌補線下人流缺失。通過系統(tǒng)方式降低門店管理成本和貨品損耗,統(tǒng)一進行營銷活動維護品牌和老顧客。
- 系統(tǒng)要能打通線下erp和線上銷售渠道,統(tǒng)一管理商品、訂單和庫存。
- 門店自建微信小程序商城,讓新老顧客都能進小程序下單,減少外部渠道依賴和成本。
- 打通線上新渠道,小程序,線下會員卡信息,統(tǒng)一管理會員信息,進行會員營銷
- 實時數(shù)據(jù)報表,能統(tǒng)計門店營業(yè)額,熱賣品
- 庫存風險管理,新鮮度管理,備貨訂單管理等
剩下涉及商業(yè)機密,不再多說。
三、客戶業(yè)務(wù)訴求分析
從市場情況和客戶業(yè)務(wù)訴求得知,線下人流減少是核心問題,先要從銷售端進行發(fā)力,首先建設(shè)多渠道包括美團外賣、餓了么外賣、京東到家等;提供到店自提,社區(qū)團購服務(wù);建設(shè)小程序和社群運營,營銷活動,會員營銷等方式拉新和促活,同時加入充值管理綁定新老客消費能力。
打通新渠道和線下erp系統(tǒng),減少新渠道商品管理和庫存管理成本。
再優(yōu)化改進供應(yīng)端,加入數(shù)據(jù)中臺和ai算法等能力,建設(shè)門店智能選品訂貨,庫存風險管理,為門店店長減負,由系統(tǒng)智能管理庫存,減少貨品損耗。
四、客戶行業(yè)top情況
百果園是國內(nèi)最大水果品牌連鎖門店,以加盟店為主,全國接近4000家門店。建設(shè)具備行業(yè)標桿一體化新零售體系,擁有從供應(yīng)到銷售整個鏈路能力。
打通線下門店、百果園app、外賣平臺全渠道,最快支持30分鐘到家上門和到店自提團購服務(wù)。
銷售端提供商品、交易、配送、庫存、售后、會員、拼團基礎(chǔ)功能外,建設(shè)零售數(shù)字平臺,支持營銷平臺、實時定價、商品推薦引擎、智能比價、銷售預測、智能訂貨、商品計劃預測等能力。
供應(yīng)端提供倉儲服務(wù)、物流服務(wù)、采購管理、品控質(zhì)檢能力、標準化種植平臺、種植指導等。
水果產(chǎn)品主要面向中高端市場,高標準和高價是特點。
五、行業(yè)解決方案調(diào)研
行業(yè)內(nèi)解決方案主要集中在多渠道、庫存管理、會員統(tǒng)一、智慧門店、多端商城、大數(shù)據(jù)這幾個方面
- 多渠道建設(shè)和管理:一鍵打通多渠道,解決商品、庫存、價格、交易、售后、財務(wù)信息同步和管理;
- 會員統(tǒng)一:識別渠道顧客和會員,減少拉新和營銷成本,建立顧客和會員畫像,識別渠道價值,提升轉(zhuǎn)化和留存,進行會員營銷和充值營銷;
- 數(shù)字化門店:交易管理數(shù)字化,線上線下融合打通,技術(shù)賦能,數(shù)據(jù)指導,降低運營和管理成本;
- 多端商城:建立小程序、app、h5自有商城,減少渠道依賴和風險,多端覆蓋保持一致;
- 數(shù)據(jù)+ai:數(shù)據(jù)大屏,營業(yè)日報,銷售報表,智能選品,智能訂貨補貨,庫存風險預測,損耗預測等
- 門店和供應(yīng)鏈:加盟管理,加盟結(jié)算,門店管理,采銷管理,供應(yīng)商管理,訂貨管理等。
通過和老板、總部運營團隊、加盟店店長討論,以及行業(yè)解決方案分析,確定了項目建設(shè)愿景和預期,采用階段迭代演進式思想建設(shè)開發(fā)。
六、項目戰(zhàn)略目標
第一階段戰(zhàn)略目標:建設(shè)新的銷售渠道,重點拉新,打通美團、餓百、京東到家和線下erp和收銀臺,統(tǒng)一商品、訂單、庫存、營銷活動管理,來單提醒,來單打印等;建立門店運營臺賬和經(jīng)營指導,輔助門店店長管理和運營(尋銷路)。
第二階段戰(zhàn)略目標:減少庫存和損耗,降低門店管理成本,建設(shè)數(shù)據(jù)中臺引入ai算法,建設(shè)智能選品訂貨、備貨庫存管理,銷售預測,損耗管理,新鮮度管理。(降成本)
第三階段戰(zhàn)略目標:留存新客維護老客,降低渠道成本,會員營銷,運營績效管理,會員充值管理,小程序營銷,微信群營銷;建立運營拉新留存績效充分發(fā)揮門店積極性。(謀發(fā)展)
第四階段戰(zhàn)略目標:門店管理,加盟管理,費率管理,結(jié)算管理,運營管理,績效考核,數(shù)據(jù)大屏,指標指導等。
第五階段戰(zhàn)略目標:供應(yīng)鏈打通,供應(yīng)商管理,庫存盤點管理,訂貨備貨管理等。
前三個階段主要建設(shè)門店經(jīng)營和運營能力,后面階段建設(shè)和加強整體品牌和門店管理能力,供應(yīng)鏈能力。
七、產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計思路
線下實體店優(yōu)勢離顧客近,店員幫助顧客選購商品促進成交,具備一定執(zhí)行能力,但缺少運營能力和營銷能力;總部運營團隊具備豐富運營能力和營銷能力,充分發(fā)揮門店執(zhí)行能力和總部運營能力,門店側(cè)保持基礎(chǔ)運營功能,強調(diào)執(zhí)行能力,減少管理和運營成本,盡量依靠系統(tǒng)完成日常運營和管理工作。
總部側(cè)建設(shè)統(tǒng)一管理能力,加強門店運營、渠道運營、營銷運營能力,指導和輔助門店執(zhí)行各項運營任務(wù)和工作。
整個產(chǎn)品架構(gòu)分為銷售渠道端、收銀臺、店長管理端、總部管理端,其中收銀臺是從店長管理端簡化出來,只用于門店收銀臺。
銷售渠道端屬于to c部分,o2o電商系統(tǒng)非常成熟這里不過多介紹。
店長管理端定位是執(zhí)行側(cè),產(chǎn)品設(shè)計上把運營部分和管理部分都上交給總部運營團隊,門店只需要關(guān)心如何執(zhí)行臺賬和服務(wù)顧客,不用參與選品定價備貨,維護渠道門店,策劃營銷活動會員活動等復雜運營事務(wù)。
總部運營團隊全局管控和包攬所有門店營銷和運營事務(wù)。
八、功能規(guī)劃
銷售渠道:實體店、美團外賣、餓了么、京東到家、小程序商城
業(yè)務(wù)中臺:門店、商品、庫存、價格、訂單、配送、履約、售后、營銷、優(yōu)惠券、折扣、滿減、會員、權(quán)益、充值、財務(wù)、渠道、收銀臺、打印機、來單提醒、收益、erp管理、賬號
數(shù)據(jù)中臺:數(shù)據(jù)報表、營業(yè)日報、智能選品、智能訂貨、智能備貨、新鮮度預警、銷量預測、庫存預警、損耗預警
九、店長管理端功能列表
十、總部管理端功能列表
十一、項目投資預期
采用系統(tǒng)定制模式,每家門店出資一萬,品牌出資十萬;出資門店第一年系統(tǒng)免費使用,以后每年5000技術(shù)服務(wù)費;非出資門店(包括新店)每年7000技術(shù)服務(wù)費。承諾出資門店永不漲技術(shù)服務(wù)費。
到此項目市場調(diào)研,行業(yè)解決方案調(diào)研,愿景和戰(zhàn)略目標,產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計完成,接來下進行第一階段產(chǎn)品研發(fā),在這個階段遇到最大難題是美團外賣、餓了么、京東到家產(chǎn)品信息差異導致數(shù)據(jù)同步等問題,以及如何通過mvp模式快速迭代和驗證此階段產(chǎn)品價值。
附錄:SaaS MVP 自查表
分享一個saas產(chǎn)品在mvp階段下產(chǎn)品自查表,通過自查表補充和完善對saas前期調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計。
本文由 @徐小威 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
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催更啦??
文末自查表實在是令人眼前一亮,這給了讀者更多思考和實踐的方向。
最大難題是美團外賣、餓了么、京東到家產(chǎn)品信息差異導致數(shù)據(jù)同步等問題,以及如何通過mvp模式快速迭代和驗證此階段產(chǎn)品價值。
這個怎么解呢?
厲害了,問到重點了,目前美團外賣、餓百、京東到家三個平臺商品模型有很大差異,針對商業(yè)模式也不相同,需要抽象業(yè)務(wù)模型來應(yīng)對
這個是下一篇會重點講解的地方,會在mvp模式中用真實案例方式介紹如何解決平臺產(chǎn)品調(diào)研和適配的,具體方案后面我爭取下周輸出。
這篇文章分析的很詳細,估計以后我再在線上買菜的時候就能想到了。真的是太棒了,哈哈哈哈。