編輯導語：在高度分工，密切協(xié)同的組織內(nèi)，虛線管理是組織設計中不可或缺的一部分，它符合這個層級的團體的做事邏輯，利用好它能夠提升團隊的專業(yè)度，有利于組織的成長。但合理的設計體系對于虛線管理的建設有著重要的作用。本文就虛線管理的作用和設計邏輯以及如何應對其尷尬處境進行分析，一起來看下。

繼上一篇文章《是分是合？探討影響研發(fā)組織設計的主要因素》之后，我們再探討一下研發(fā)體系中的虛線管理的話題，先從一件有意思的事情說起吧。

前段時間我有一個同學找我，說碰到了一件工作上的事情，讓我?guī)椭媚弥饕狻榱撕唵蔚牡陌堰@個事情講清楚，我做了一個圖輔助一下。

我同學Mr.Y是某公司研發(fā)中心下的一個部門經(jīng)理，下面有個項目組，做了一次項目迭代，整體效果很不好，bug率、NG率都很高，上線后問題依然不少。他想采取懲治措施，整個團隊績效扣10%，團隊特別有問題的扣30%。

但是，當他復盤整個項目的時候，覺得管理的問題最大。什么問題呢？其中，前端問題最嚴重 ，bug率和ng都是前端出現(xiàn)的，就是他所說的要扣30%的問題團隊，但是因為自己的前端Mr.AF有事不能參與，前端開發(fā)人員Mr.BF是臨時從另外一個部門調(diào)過來，最開始Mr.BF是非常不愿意參與這個項目的，是被負責前端開發(fā)的職能負責人Mr.F硬派過來的，前期的項目風險也是大家一起溝通過，需要Mr.F一起協(xié)助控制的。

Mr.Y和Mr.F就績效問題溝通，Mr.F說如果真要扣Mr.BF30%的績效，他也不能阻攔，但是這個項目本來不是Mr.BF的職責范圍，屬于過來救急的，如果這么處罰，Mr.BF有意見是其次，后面再協(xié)調(diào)別人參與到Mr.Y的項目難度很大，也就是說沒人愿意參與部門A的項目了。同學Mr.Y很糾結，按照實際工作效果應該重罰，但考慮其他因素好像重罰又不妥，問老譚該怎么辦？

我相信這個問題絕對不是個例，這在我們工作中還是經(jīng)常會碰到的，是選擇鐵面無私，秉公執(zhí)法，還是做個老好人，自認倒霉呢？

其實，分析這個事情還是先從績效的作用開始?？冃Э己说哪康牡降资鞘裁?？績效考核的目的是為了企業(yè)和員工的共同進步，為了更有效的完成組織發(fā)展的目標。績效考核是面向過去，當下發(fā)生的行為。但績效的作用是面向未來所產(chǎn)生的影響。

回到這個案例，如果Mr.BF是自己Team的同事，重罰是應該的，警告一次長長記性，未來爭取避免少犯錯誤，把工作做好。但現(xiàn)在對于Mr.Y來說，和Mr.BF合作關系是臨時性的。對于Mr.F來說，Mr.BF雖然長期接受Mr.F的管理，但僅局限于專業(yè)能力這條線上的。

這樣不留情面的處罰，績效的影響好像對他倆都沒什么好處，Mr.Y增加了獲取資源的難度，Mr.F增加了職能管理的難度，損失明顯大于獲利。所以答案也就顯而易見的了（最終同學選擇了和大家一視同仁的處罰，并對績效做了溝通，既表達了對工作的不滿，又保留了一定人情，不影響后面的合作）。

一、為什么需要虛線管理？

我們今年也實行了多線考核的模式，但我也發(fā)現(xiàn)了這樣有趣的現(xiàn)象，往往不是直屬領導反而打的分數(shù)越高。為什么會有這樣的情況發(fā)生？但多線考核和虛線管理雖然有一定關系，但并非一個概念，考核是我對這事有評價權，但管理更多的承擔著一種團隊責任。

雖然說虛線管理沒有直線管理那么直接，約束力和控制力更強，但缺少虛線管理又幾乎是不可能的，特別對于我們這種對團隊協(xié)作要求很高，技能高度細分的研發(fā)崗位來說，沒有虛線組織和管理，其運行效率和成本就是很難平衡的。

以純直線管理的研發(fā)組織為例，一般情況下我們要么是按照職能、專業(yè)來劃分（如左側職能式組織結構），或者按照做的事情來分（項目式組織結構），當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，第一種單一的職能式的管理模式是難于協(xié)調(diào)的。而項目式的組織架構人和事有了對應關系，但這個組織架構的問題是忽略了不同崗位的專業(yè)細分，同時項目因為有其生命周期而讓組織變得極其不穩(wěn)定。

管理主要就是管人和管事，是管人重要還是管事重要，這個很難有定論，因為事是人做的，人是做事的。很多企業(yè)現(xiàn)在實行實線和虛線雙線管理模式，既要保證業(yè)務執(zhí)行，又突出專業(yè)職能的作用。

二、研發(fā)體系的虛線管理邏輯

既然職能式的管理結構使得協(xié)作變得困難，而項目制的管理結構又讓組織變得極不穩(wěn)定，那么將二者融為一體，各取所長，一虛一實就很好的解決了這個問題。

第一種設計邏輯：通過職能部門實現(xiàn)人力資源管理，通過項目小組實現(xiàn)虛線管理。

對于小規(guī)模的公司或者項目型的公司，項目管理制是一種極佳的組織形式。職能部門作為實線管理，肩負培養(yǎng)專業(yè)化人才，輸送人才，人才晉升的職責。而作為虛線管理的項目組，只需要以項目目標為核心，通過項目管理的制度流程對參與到項目中的人進行協(xié)作、績效考核，而不用過度參與到管人的事務中。

這種管理模式不論對于職能部門來說還是對于項目組來說都有一定的抓手，對團隊成員有一定的約束力。但是項目經(jīng)理雖然是項目的老大，但他并沒有人事權，相對職能部門對于人員約束就弱一些。當一個項目變成一個長期的固化的業(yè)務時，此時也可以把實線關系和虛線關系調(diào)換，一般情況下，業(yè)務部門是直線管理，而職能部門則為虛線管理。也就是說，業(yè)務部門中的相關職能首先向業(yè)務單元經(jīng)理匯報(“實線”)，再向公司職能部門匯報（“虛線”）。

第二種設計邏輯：實線是以業(yè)務為核心，具有共同的績效目標；而虛線是以職能為核心，實行專業(yè)化的輔導。

當然第一種設計邏輯是以穩(wěn)定的業(yè)務形態(tài)為基礎的，各業(yè)務之間有著明顯的邊界，或者相對比較獨立。以研發(fā)為例，事業(yè)部的研發(fā)更多的是為了其業(yè)務目標而形成的敏捷的研發(fā)前臺組織，而總部的研發(fā)更多以中臺研發(fā)以及創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)為主，這種組織形式更多出現(xiàn)在強調(diào)業(yè)務敏捷的互聯(lián)網(wǎng)公司。

事業(yè)部組織具備研發(fā)職能后，研發(fā)中心的定位就非常的尷尬，最終可能導致研發(fā)中心除了輸送人才，做一些基礎平臺的開發(fā)外，沒有其他的研發(fā)工作。另外，研發(fā)資源被固化到業(yè)務組織內(nèi)，資源的協(xié)調(diào)和相互間的復用就變得極其困難，控制不好就會存在大量的重復開發(fā)造成資源的浪費。

第三種設計邏輯：IPD（集成產(chǎn)品開發(fā))模式，它使用重度矩陣式的管理結構，以職能部門作為實線管理，以產(chǎn)品開發(fā)團隊作為虛線管理，但產(chǎn)品開發(fā)團隊具備絕對的管理權限和績效權重。

IPD模式強調(diào)產(chǎn)品團隊Leader和成員有項目權力和責任，職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策。IPD看似是項目制組織模式的一種升級，其實PDT比項目組擁有更多的自主權和決策權，PDT的每個人代表著自己的職能部門并能自主決策，產(chǎn)品線可以快速的組建并調(diào)配資源，當產(chǎn)品驗證失敗或者進入生命周期末期，又很容易解散重組，因為每個人所在的職能部門是穩(wěn)定不變的，不會讓PDT的人員缺少歸屬感，它更加適合具有高度市場導向創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)型的企業(yè)。

同時IPD的模式也更加適合那種需要廣泛復用技術能力、產(chǎn)品模塊、業(yè)務組件的產(chǎn)品體系，就像造車一樣，不論是寶馬3系還是寶馬5系，產(chǎn)品的創(chuàng)新不可能從每個零部件開始。

如果組織有高度復用的需求，事業(yè)部的模式就很難實現(xiàn)，而IPD的模式可能就相對容易。當然也可以采用事業(yè)部和IPD混合的模式，事業(yè)部作為PDT的發(fā)起者，把和自己相對獨立相關的事務裝在一起保證敏捷，將那些需要組織內(nèi)共享的部分作為總部職能部門進行協(xié)同。

說到復用，我前段時間寫的?http://www.codemsi.com/pmd/5146370.html?文章火了，十幾家媒體轉載，還被人人產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)評選為本年度熱文。在這篇文章中，我也提到了組織設計對于復用的影響。在IPD模式下，實線組織負責復用；在事業(yè)部體系中，虛線管理負責復用。

三、虛線管理的尷尬如何解？

曾經(jīng)有同事特別抵觸虛線管理，認為做好了功勞不是自己的，做不好擦屁股的活都是自己的，何必呢！這種觀念越往基層越普遍，因為從執(zhí)行的角度來看，責任越清晰、事情越單一執(zhí)行效率越高！但這也從一定程度上反應了虛線管理的尷尬：

• 沒有人事權，無法形成太強的約束，缺少管理的抓手；
• 如果給對方帶來好處還好，如果管理工作和他直線工作沖突，可能會被輕視和無視；
• 職責邊界如果界定不清晰，容易和直線管理產(chǎn)生沖突；
• 好事不找你，總是在問題出現(xiàn)的時候來刷存在感，虛線管理往往缺乏成就感。

為了保證虛線管理的有效性，發(fā)揮其完善組織職能的作用，化解虛線管理的各種尷尬，這就需要合理的設計并建立起制度進行保障，總體思路如下：

• 根據(jù)自己業(yè)務的形態(tài)和發(fā)展的階段，選擇合適的組織架構模式；
• 管理必須有抓手，要么管人要么管事（如果像剛開頭Mr.F那種既不管人也不管事，只是專業(yè)指導，其地位就很尷尬）；
• 團隊內(nèi)要明確直線和虛線，明確直線和虛線的管理邊界，上下級之間要達成共識（很多人都不知道自己還有個虛線上下級，工作內(nèi)容也不清楚，這就很尷尬）；
• 虛線管理需要更高的職位級別以及領導力的保障，其效果才能保障（為什么很多公司搞中臺架構搞不下去，沒有一把手在頂層的強大推力，這個虛擬組織及管理很容易被架空!平行組織之間的虛線管理是相對弱勢的，虛線領導也無積極性可言?。?/li>
• 績效權重不看實線和虛線，更重要是以哪個為核心目標就分配更多的績效比例（比如在IPD模式下，PDT雖然是虛線管理，但其績效權重應該是非常高的）。
• 對虛線管理設置有效的激勵手段，讓其感覺做的事情有意義，或者對自己的發(fā)展有幫助，丟掉虛線管理就是背鍋俠的錯誤意識。

總結一下，虛線管理是組織設計中不可缺少的，特別在研發(fā)這種高度分工，密切協(xié)同的組織內(nèi)，它符合專業(yè)的人做專業(yè)的事的邏輯，通過主線之外設置多種輔線來完善團隊的職能，提升團隊的專業(yè)度，有利于組織的成長。但虛線管理往往缺少有效的抓手，把握不好，可能就出力不出成績，最終讓虛線管理形同虛設，沒有發(fā)揮應有的職能。

所以合理的設計組織，建立起有效的制度體系，對于虛線管理設計有效的激勵制度和發(fā)展通道，獲得組織認可，才能讓虛線管理更有效力。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?，F(xiàn)負責某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構。

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