編輯導(dǎo)語(yǔ)：部門(mén)考核一直是個(gè)頭疼的問(wèn)題，如何實(shí)現(xiàn)部門(mén)考核高效運(yùn)轉(zhuǎn)？作者以中后臺(tái)只能部門(mén)為例，詳細(xì)介紹了中后臺(tái)職能部門(mén)應(yīng)該如何考核的問(wèn)題，一起來(lái)看~

在《中臺(tái)建設(shè)：不只是IT工具，更是組織布局》一文中，我提到了業(yè)務(wù)中臺(tái)的主要定位是提供支持前臺(tái)作戰(zhàn)的“彈藥”。

但僅僅是將傳統(tǒng)職能部門(mén)（如研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等）改稱(chēng)業(yè)務(wù)中臺(tái)，并強(qiáng)調(diào)上述定位，并不會(huì)讓傳統(tǒng)的金字塔組織產(chǎn)生任何變化。為了讓業(yè)務(wù)中臺(tái)發(fā)揮相應(yīng)的作用，應(yīng)該在考核上下功夫，只有通過(guò)考核才能讓他們的立場(chǎng)和行動(dòng)方式轉(zhuǎn)變。

這引出了一個(gè)問(wèn)題——“業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)應(yīng)該如何考核？”進(jìn)一步看，這個(gè)問(wèn)題可以擴(kuò)展為“不直接打糧食的中后臺(tái)職能部門(mén)應(yīng)該如何考核？”

一、中后臺(tái)不考核效能就是耍流氓

在一般的認(rèn)知里，不直接打糧食的部門(mén)統(tǒng)稱(chēng)為職能部門(mén)。其中，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)等成本中心一般被視為中臺(tái)，而人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)等費(fèi)用中心一般被視為后臺(tái)。由于職能部門(mén)不打糧食，如何對(duì)其考核成為了千古難題。

在所有老板心中，最理想的狀態(tài)肯定是能考核中后臺(tái)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，說(shuō)白了，就是能考核出這些部門(mén)對(duì)于打糧食有多少貢獻(xiàn)。有的企業(yè)甚至為此把中后臺(tái)部門(mén)推到前臺(tái)去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業(yè)只能尋找一種替代指標(biāo)，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)拆分為戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)下沉到每個(gè)中后臺(tái)部門(mén)。

但是，這形成了“各管一段”的效果，導(dǎo)致中后臺(tái)部門(mén)對(duì)于前臺(tái)部門(mén)的支持大大衰減，甚至導(dǎo)致中后臺(tái)部門(mén)形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無(wú)論戰(zhàn)略目標(biāo)的分解如何科學(xué)，沒(méi)有掛上前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的KPI，實(shí)在缺乏說(shuō)服力，更像是這些部門(mén)的自說(shuō)自話。

于是，我們可以確定，要相對(duì)精準(zhǔn)地考核中后臺(tái)，應(yīng)該遵循的第一個(gè)原則：

原則1——應(yīng)該與前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果有明確的數(shù)學(xué)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，而非邏輯聯(lián)動(dòng)關(guān)系（傳統(tǒng)戰(zhàn)略分解方法）。

業(yè)務(wù)中臺(tái)甚至后臺(tái)的兩大職能是“落地規(guī)則”和“輸送資源”，兩者相互交融成為了支持前臺(tái)作戰(zhàn)的“彈藥”。傳統(tǒng)中后臺(tái)喜歡強(qiáng)調(diào)自己的主要功能是“落地規(guī)則”，因?yàn)檫@個(gè)定位不好考核，自由空間極大。

為了讓中后臺(tái)實(shí)實(shí)在在地提供“彈藥”，應(yīng)該把考核倒過(guò)來(lái)，從主要考核“落地規(guī)則”，到主要考核“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權(quán)力的業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)才會(huì)以經(jīng)營(yíng)資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺(tái)找到經(jīng)營(yíng)空間。

于是，我們可以確定，要相對(duì)精準(zhǔn)地考核中后臺(tái)，應(yīng)該遵循的第二個(gè)原則：

原則2——應(yīng)該重點(diǎn)考核本部門(mén)“輸送資源”的結(jié)果，而非“落地規(guī)則”的結(jié)果。

原則1意味著要從前臺(tái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中以數(shù)學(xué)邏輯拆分出中后臺(tái)的貢獻(xiàn)，原則2則意味著應(yīng)該明確中后臺(tái)部門(mén)的資源運(yùn)作方式，并將其量化。兩者結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，中后臺(tái)部門(mén)的考核就應(yīng)該只有一個(gè)主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中后臺(tái)的結(jié)果指標(biāo)，而其他指標(biāo)都是過(guò)程指標(biāo)。沒(méi)有結(jié)果指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)是空中樓閣，毫無(wú)意義。

二、中后臺(tái)效能考核的兩個(gè)視角

以前，曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)考核中后臺(tái)的誤區(qū)。如稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”和海爾在1999年實(shí)施的“市場(chǎng)鏈”，這類(lèi)模式讓企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行上下游交易，力圖以“下道工序就是用戶(hù)”的邏輯來(lái)傳遞市場(chǎng)壓力。但由于上下游都只有一個(gè)角色，沒(méi)有交易的替代者，價(jià)格根本議不清楚。而且，這種考核方式必然導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)“各管一段”，無(wú)法“以市場(chǎng)為中心”或“以用戶(hù)為中心”進(jìn)行協(xié)作。

后來(lái)，又出現(xiàn)了另一種誤區(qū)，即讓這類(lèi)中后臺(tái)部門(mén)變小，讓中后臺(tái)部門(mén)的人更多進(jìn)入前臺(tái)。如此一來(lái)，前臺(tái)變成了很多小經(jīng)營(yíng)單元，但企業(yè)卻因?yàn)椤疤涂铡敝泻笈_(tái)而導(dǎo)致這些看似靈活的小經(jīng)營(yíng)單元失去了“重型火力”的支持，只能打點(diǎn)“小游擊戰(zhàn)”。另外，這種向前臺(tái)極度授權(quán)的方式，還會(huì)導(dǎo)致管理上的失控。

前一種方式走偏了，而后一種方式則試圖“繞過(guò)”中后臺(tái)的考核。無(wú)論是哪種方式，都沒(méi)有解決中后臺(tái)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的量化問(wèn)題。而如果我們遵循前面的兩個(gè)原則，應(yīng)該不難發(fā)現(xiàn)，考核效能就是最佳選擇?？紤]下面的邏輯：

資源投入量?效能=前臺(tái)獲得的有效資源

一方面，這些資源作為“彈藥”進(jìn)入了終端產(chǎn)品里，自然與前臺(tái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果高度關(guān)聯(lián)，符合“原則1”。另一方面，效能顯然決定了“輸送資源”的結(jié)果，符合“原則2”。

前臺(tái)可以考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但也有必要考核效能，這樣才能避免前臺(tái)部門(mén)用“大資源”換“小業(yè)績(jī)”，表面風(fēng)風(fēng)光光，實(shí)則表現(xiàn)不佳。中后臺(tái)沒(méi)有顯性的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，只能考核效能，說(shuō)穿了，他們的定位就是把資源盡量無(wú)損耗地輸送到前臺(tái)。兩個(gè)資源量級(jí)沒(méi)有明顯區(qū)別的企業(yè)中，哪個(gè)企業(yè)中后臺(tái)的效能更高，前臺(tái)就更能打到糧食。這里，拼的就是組織能力了，而我之所以強(qiáng)調(diào)“效能是組織能力的最佳代言”，就是這個(gè)道理。

任何一門(mén)生意，都是投入資源追求結(jié)果，都可以用效能來(lái)衡量。而企業(yè)的所有資源投入都可以用兩個(gè)大口徑來(lái)衡量——人效和財(cái)效。要提升人效，需要遵循“選用育留職能→隊(duì)伍（組織+人才）→人效”的人力資源經(jīng)營(yíng)（人效）價(jià)值鏈；而要提升財(cái)效，則需要遵循“業(yè)務(wù)職能→業(yè)務(wù)賽道→財(cái)效”的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)（財(cái)效）價(jià)值鏈。

更有意思的是，兩條價(jià)值鏈之間還有明顯的協(xié)同性，人效的提升可以撬動(dòng)財(cái)效，財(cái)效對(duì)于人效也有反饋?zhàn)饔谩?/p>

圖：人效和財(cái)效的價(jià)值鏈；資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)

事實(shí)上，人效和財(cái)效就像是生意的任督二脈，打通兩者，一門(mén)生意就可以豁然開(kāi)朗。正因如此，我們也提倡中后臺(tái)部門(mén)負(fù)責(zé)人從這兩個(gè)視角思考部門(mén)工作，成為做生意的“小老板”。如果他們認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn)，人效和財(cái)效兩條價(jià)值鏈交疊形成的指標(biāo)體系，就可以牽引他們走向正確的方向，并量化出這些部門(mén)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

例如，我們將中后臺(tái)的研發(fā)部門(mén)想象為一個(gè)“研發(fā)外包公司”，那么，對(duì)其效能的考核就應(yīng)該是兩個(gè)：一是人效，即投入多少研發(fā)和周邊人員，或投入多少相應(yīng)的人工成本，產(chǎn)生了多少收益（工作量、營(yíng)收、利潤(rùn)等）；二是財(cái)效，即投入各類(lèi)研發(fā)資源，分別產(chǎn)生了多少收益。兩者交疊在一起，應(yīng)該可以形成幾個(gè)典型的效能指標(biāo)，簡(jiǎn)單量化出研發(fā)部門(mén)“輸送資源”的效果。當(dāng)然，為了更加立體地實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向的量化，企業(yè)更可以將考核延伸到兩條價(jià)值鏈上的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，形成一種類(lèi)似“記分卡”的指標(biāo)體系。

三、中后臺(tái)效能儀表盤(pán)的應(yīng)用

如果我們認(rèn)可中后臺(tái)部門(mén)應(yīng)該考核效能，如何將效能考核落地實(shí)操呢？

第一步，找到關(guān)鍵的效能指標(biāo)。

效能指標(biāo)組內(nèi)的指標(biāo)存在聯(lián)動(dòng)關(guān)系：從宏觀上說(shuō)，人效指標(biāo)對(duì)于財(cái)效指標(biāo)有明確的驅(qū)動(dòng)作用。根據(jù)穆勝咨詢(xún)2020年的研究，在有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)一個(gè)單位，財(cái)效同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。從微觀上說(shuō)，人效指標(biāo)內(nèi)部或財(cái)效指標(biāo)內(nèi)部也有明確的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。總之，我們可以在效能指標(biāo)之間形成因果鏈條，并且找到最關(guān)鍵的效能指標(biāo)，作為主考核指標(biāo)。

其實(shí)，這一步就是在把每個(gè)中后臺(tái)部門(mén)作為一家公司，來(lái)解構(gòu)他們的生意邏輯。這里很奇妙，如果你把一個(gè)中后臺(tái)部門(mén)看做“公司”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上的諸多規(guī)律，從而有可能找到支撐前臺(tái)作戰(zhàn)的關(guān)鍵效能指標(biāo)。

第二步，找到關(guān)鍵效能指標(biāo)的MID（Most Important Drivers，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素），摸索出因果鏈。

這一步把每個(gè)中后臺(tái)看做一家公司，開(kāi)始深入了業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，而不僅是停留在生意層面了。只有基于業(yè)務(wù)邏輯的干預(yù)動(dòng)作，才能提升效能，或者說(shuō)，效能只是一個(gè)結(jié)果，只有在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中考慮效能的價(jià)值鏈，才能逆向溯源，找到MID。

根據(jù)穆勝咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)中后臺(tái)部門(mén)的人效幾乎都有巨大的提升空間。只要投對(duì)人，投對(duì)資源（錢(qián)），瞄準(zhǔn)主要的業(yè)績(jī)產(chǎn)出目標(biāo)，高效能是必然的。換句話說(shuō)，任何一個(gè)“打法”上的調(diào)整，都可以帶來(lái)效能提升上的收獲。

舉例來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈部門(mén)可能因?yàn)檎{(diào)整建隊(duì)思路，向若干前臺(tái)BU派出業(yè)務(wù)伙伴，導(dǎo)致獲得更精準(zhǔn)一線需求，形成更精準(zhǔn)的一線交付，從而提升供應(yīng)鏈支持的效能。

再舉個(gè)例子，研發(fā)部門(mén)可能因?yàn)檎{(diào)整研發(fā)排期，優(yōu)先投入某個(gè)“性?xún)r(jià)比”更高的研發(fā)項(xiàng)目，使得對(duì)前臺(tái)BU的支持力度更大。當(dāng)然，他們也可能選擇優(yōu)先投入某個(gè)長(zhǎng)期研發(fā)項(xiàng)目，來(lái)捕獲后期的價(jià)值井噴，同樣可以對(duì)前臺(tái)BU的支持力度更大。這里，就是一個(gè)生意視角的投資了，研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人如果做到這個(gè)水平，他就是一個(gè)“小老板”。

當(dāng)然，一般水平的中后臺(tái)部門(mén)在現(xiàn)有組織模式下都有各種限制，做到這幾點(diǎn)調(diào)整并不容易，所以，我才會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為中后臺(tái)部門(mén)都有效能提升空間。

第三步，將“效能指標(biāo)+驅(qū)動(dòng)因素”放入效能儀表盤(pán)（Efficiency Dashboard），設(shè)定基線（Baseline）。

當(dāng)我們找到了效能提升的因果鏈，就可以將因果鏈上的每個(gè)指標(biāo)抓取出來(lái)，再分配權(quán)重和計(jì)量方式，形成一個(gè)效能儀表盤(pán)。當(dāng)然，指標(biāo)要能夠得以應(yīng)用，必須要有Baseline。有了Baseline，才能判斷指標(biāo)多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能計(jì)量出指標(biāo)的得分。這里，我們先要明確Baseline設(shè)定的原則。

一是經(jīng)營(yíng)逆推法。設(shè)置Baseline，是為了確保這條以效能為終點(diǎn)的因果鏈能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，每個(gè)指標(biāo)的Baseline應(yīng)該主要以下一環(huán)節(jié)的交付為標(biāo)準(zhǔn)。例如，為了達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，需要生產(chǎn)部門(mén)達(dá)成什么樣的財(cái)效標(biāo)準(zhǔn)，這就形成了財(cái)效Baseline。再如，為了達(dá)成生產(chǎn)部門(mén)的財(cái)效Baseline，需要其達(dá)成什么人效標(biāo)準(zhǔn)，這就形成了人效Baseline。而后，每個(gè)驅(qū)動(dòng)因素也可以推導(dǎo)出Baseline。

二是趨勢(shì)外推法。在因果鏈逆推的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮部門(mén)的實(shí)際情況，有的部門(mén)現(xiàn)有水平較低，根本無(wú)法達(dá)成按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定的Baseline。此時(shí)，就需要更換思路。

三是標(biāo)桿基準(zhǔn)法。考慮企業(yè)是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逆推的效能Baseline，可能還要考慮對(duì)標(biāo)競(jìng)對(duì)。這本身是個(gè)難題，如果無(wú)法突破，可能會(huì)導(dǎo)致Baseline不準(zhǔn)，本文后面會(huì)介紹。

第四步，應(yīng)用效能儀表盤(pán)的結(jié)果，進(jìn)行中后臺(tái)部門(mén)激勵(lì)。

最后一步最容易出錯(cuò)，必須要提醒。一旦衡量出了中后臺(tái)部門(mén)的效能結(jié)果，我們也絕不能粗暴劃撥獎(jiǎng)金，再簡(jiǎn)單按照效能高低來(lái)分配。

其一，中后臺(tái)的獎(jiǎng)金池不是預(yù)算劃撥的，而是來(lái)自公司盈利（處于戰(zhàn)略虧損期而盈利不佳的，可以考慮股票/股權(quán)增值收益、戰(zhàn)略損益等計(jì)量口徑）。

獎(jiǎng)金作為薪酬的重要部分，其源頭應(yīng)該還是來(lái)自前臺(tái)經(jīng)營(yíng)單元打到的糧食。而形成中后臺(tái)獎(jiǎng)金池的方式，要么是映射，要么是嵌套、要么是切割……這里有若干種技術(shù)處理方法?？傊?，中后臺(tái)必須和前臺(tái)目標(biāo)一致，前臺(tái)沒(méi)有賺到錢(qián)，中后臺(tái)表現(xiàn)再好也沒(méi)用，不能鼓勵(lì)大家“不在一條船上”。這一點(diǎn)，不少中后臺(tái)的朋友可能會(huì)有質(zhì)疑，但如果你是老板視角，就根本不會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議。

其二，中后臺(tái)部門(mén)之間的獎(jiǎng)金分配，不應(yīng)該僵化套用效能考核結(jié)果。

由于各個(gè)中后臺(tái)部門(mén)的效能指標(biāo)不同，也不能按照錦標(biāo)賽的模式對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排名，并依次發(fā)放獎(jiǎng)金。至于如何衡量貢獻(xiàn)，效能結(jié)果肯定是重要因素，但又不是全部因素，對(duì)于效能結(jié)果的使用，應(yīng)該經(jīng)過(guò)有技術(shù)含量的數(shù)據(jù)處理。

四、中后臺(tái)效能考核的三個(gè)死結(jié)

現(xiàn)實(shí)中，盡管絕大部分人會(huì)贊同為中后臺(tái)考核效能這個(gè)觀點(diǎn)，但他們卻很難把效能儀表盤(pán)這個(gè)理念推入實(shí)施。原因不外乎有以下三個(gè)：

一是前臺(tái)業(yè)績(jī)模糊。

對(duì)于中后臺(tái)來(lái)說(shuō)，效能的考核是考核，但激勵(lì)卻是遠(yuǎn)比考核更加復(fù)雜的事情。前面也談到了，對(duì)于獎(jiǎng)金池的劃撥，一定是來(lái)自前臺(tái)打到的糧食。不僅如此，如果不能量化出前臺(tái)的業(yè)績(jī)，我們很難計(jì)算出他們使用了多少資源。所以，中后臺(tái)的效能核算一定是建立在核算前臺(tái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，否則這種“輸送資源”的考核就又成了自說(shuō)自話。

在穆勝咨詢(xún)的方法論里，所有的業(yè)務(wù)都分為利潤(rùn)池和增長(zhǎng)引擎，前者是賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，有現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值；后者是未來(lái)的希望，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。而利潤(rùn)池也分一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，至于增長(zhǎng)引擎，就更加復(fù)雜了。前臺(tái)的業(yè)績(jī)，既包括經(jīng)營(yíng)損益，也包括戰(zhàn)略損益，是一種綜合的結(jié)果。

現(xiàn)實(shí)情況是，幾乎所有的企業(yè)對(duì)于前臺(tái)業(yè)績(jī)的衡量都是模糊的，用利潤(rùn)考核一刀切是常態(tài)。本質(zhì)上，這是源于戰(zhàn)略上的不清晰，老板沒(méi)有想清楚自己要什么。不以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)量，結(jié)果就是一筆糊涂賬。前臺(tái)業(yè)績(jī)不清晰，中后臺(tái)的考核自然就無(wú)法形成驗(yàn)證的閉環(huán)。

二是中后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程非標(biāo)化。

如果中后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程是非標(biāo)準(zhǔn)化的，就很難計(jì)量他們的產(chǎn)出，自然也無(wú)法核算他們的效能。

我在授課時(shí)，每次幾乎都會(huì)遇到一個(gè)相同的問(wèn)題——“研發(fā)部門(mén)的效能如何考核？”至今為止，這個(gè)問(wèn)題我已經(jīng)聽(tīng)過(guò)幾十遍了，而我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答和學(xué)生們的反饋，也很能說(shuō)明這個(gè)難點(diǎn)所在。

我的回答是：“研發(fā)是一個(gè)流程，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)該是一個(gè)gate。正規(guī)的研發(fā)管理，要求了過(guò)gate的時(shí)間，而過(guò)了gate之后，產(chǎn)品也有定級(jí)，例如，過(guò)gate之前是A級(jí)，過(guò)了gate后，有可能就變成S級(jí)了。那么，基于‘時(shí)間’和‘定級(jí)’兩個(gè)要素，我們就可以模擬出研發(fā)的價(jià)值點(diǎn)數(shù)。在此基礎(chǔ)上，基于研發(fā)的人財(cái)兩類(lèi)資源投入，就可以得出他們的效能?！?/p>

聽(tīng)到我的回復(fù)，幾乎所有的學(xué)生都回答：“我們的研發(fā)流程可沒(méi)有這么嚴(yán)謹(jǐn)，都是研發(fā)人員自己在埋頭做事?！?/p>

那么問(wèn)題來(lái)了，這種混沌的研發(fā)狀態(tài)是不是合理呢？至少在我視野里的優(yōu)秀公司都有自己嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难邪l(fā)流程，某些企業(yè)，他們?cè)诿總€(gè)gate上不僅僅是評(píng)估產(chǎn)品級(jí)別，更是評(píng)估產(chǎn)品的“預(yù)期ROI（投產(chǎn)比）”。這復(fù)雜不復(fù)雜？太復(fù)雜了。但這卻是人家的競(jìng)爭(zhēng)力所在。

大量的企業(yè)，之所以沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程，并不意味著這是錯(cuò)的或不可能實(shí)現(xiàn)的，而是這個(gè)領(lǐng)域的leader不愿意把業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。至于為什么不愿意，一種可能是，他們視野不夠，習(xí)慣了憑手感，怕麻煩；另一種可能是，他們害怕標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致自己的權(quán)力空間被壓縮。因此，他們會(huì)找出各種理由來(lái)反對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，什么“流程太僵化”“實(shí)際情況太復(fù)雜”都是他們的說(shuō)辭。

三是考核指標(biāo)效能化之后，缺乏baseline，指標(biāo)用不起來(lái)。

前面談到了指標(biāo)Baseline（基線）的重要性，在確定Baseline上，最難的方法是標(biāo)桿基準(zhǔn)法。但這一步又繞不過(guò)去，因?yàn)椴换谛軆?yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)，只是泡沫。如何解決呢？

首先，這可能需要去市場(chǎng)上尋找對(duì)標(biāo)的企業(yè)。不是說(shuō)一種主營(yíng)業(yè)務(wù)的就是對(duì)標(biāo)企業(yè)，大家商業(yè)模式不同，戰(zhàn)略打法不同，所處階段不同……舉例來(lái)說(shuō)，阿里和京東都是做電商的，但他們一個(gè)是平臺(tái)模式，一個(gè)是自營(yíng)模式，能放在一起比嗎？這種甄選需要技術(shù)。

其次，即使選出了合適的幾個(gè)或某類(lèi)對(duì)標(biāo)企業(yè)，也要對(duì)他們的數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗，確保同口徑比較。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)企業(yè)通過(guò)“外包”實(shí)現(xiàn)了輕運(yùn)營(yíng)，而另一個(gè)企業(yè)則依然是自己一站到底，那么，兩個(gè)企業(yè)的人效數(shù)據(jù)就不能直接比較。如果要比較，也必須把外包企業(yè)包出去的人員用算法“還原”回來(lái)，或者把一站到底的企業(yè)的這部分人員用算法“剔除”出去。這種清洗自然需要技術(shù)。

最后，作為baseline的數(shù)字，極大可能不是來(lái)自某個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，而是一個(gè)綜合指數(shù)或動(dòng)態(tài)基線。想想，難道找到五家對(duì)標(biāo)企業(yè)，把他們的效能數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單取個(gè)平均數(shù)就可以作為baseline？這里面依然需要技術(shù)。

如果您想讓中后臺(tái)職能部門(mén)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，就必須解決他們的考核問(wèn)題，就必須扎到數(shù)據(jù)里去。自我摸索勇氣可嘉，但真要在這個(gè)未知領(lǐng)域走出一條康莊大道，太難了。難不要緊，慢不要緊，關(guān)鍵是有專(zhuān)業(yè)人士的賦能，一步一個(gè)腳印，別走偏。

#專(zhuān)欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專(zhuān)家。

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