編輯導(dǎo)讀：為了管理企業(yè)和業(yè)務(wù)的需要，很多公司都會開發(fā)自己的內(nèi)部系統(tǒng)，供員工使用。本文作者在做了一年的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)后，對競爭和博弈有了更深的理解，一起來文中看看吧。

時間過得很快，轉(zhuǎn)眼做企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的產(chǎn)品已經(jīng)一年。

在之前入職滿半年的時候，收獲了三點心得，自己也通過踐行這些心得，讓日常工作順?biāo)觳簧佟?/p>

回顧一下：

一是大膽質(zhì)疑預(yù)設(shè)流程。通過預(yù)設(shè)流程的改進，在合作層面，增加業(yè)務(wù)對我們做了什么，做的好不好對理解。

二是用影響代替順從或者硬扛。耳濡目染的釋放自己的影響圈。

三是拿結(jié)果，做閉環(huán)。把工作延伸到上線后，關(guān)注使用情況再次迭代，對做完對需求有跟蹤意識和改進意識。

具體想了解的話，可以查看http://www.codemsi.com/it/5215779.html

回顧完過去，立足現(xiàn)在審視：在之前的基礎(chǔ)上，又經(jīng)歷了半年的歷練，自己對這項工作有新的看法了嗎？

答案是：有的，有從更宏觀的角度來思考了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的立足，發(fā)現(xiàn)從競爭和博弈兩個詞出發(fā)，似乎可以找到一些最優(yōu)解。以下就是我的思考。

一、為什么做企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品比較難受？

在日常工作中，經(jīng)?？吹狡髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品產(chǎn)生這樣那樣的怨念：

• 業(yè)務(wù)強勢且指揮不當(dāng)，對于需求做不做，優(yōu)先級總有自己的看法
• 業(yè)務(wù)管轄的范圍太寬，想要參與產(chǎn)品設(shè)計，甚至交互設(shè)計
• 需求做的時候催得急，上線后了沒人指揮沒人用也沒人負(fù)責(zé)

久而久之，很容易喪失了對產(chǎn)品的“掌控感”，一身武功沒地方使的憋屈打壓著產(chǎn)品的積極性。

而做企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品，也仿佛成了低人一等的輔助性存在。

那么為什么在內(nèi)部產(chǎn)品身上會產(chǎn)生這么多憋屈呢？具體和兩點有關(guān)。

首先是價值鏈中的話語權(quán)競爭。

如果把一個企業(yè)看成流水工業(yè)車間，業(yè)務(wù)方就是流水線上的工人和工頭，而產(chǎn)品只是負(fù)責(zé)這個流水線的機器修理工，確保機器可以正常開動。

工人不上工，企業(yè)沒飯吃，工頭不上工，企業(yè)產(chǎn)出效率低，而機器的運行是正?，F(xiàn)象，也不依賴于修理工活兒干得好不好。

在這個鏈條中，修理工的價值平時是很難被看見的，但只要機器停止運轉(zhuǎn)影響到工人和工頭，那責(zé)任也就大了，畢竟晚1分鐘修好，就是晚一分鐘的收入。

價值少但責(zé)任不少，就是內(nèi)部產(chǎn)品的真實寫照了。

從價值鏈的組成來說，業(yè)務(wù)從事的工作是能直接創(chuàng)造價值的基本增值活動，而產(chǎn)品是間接創(chuàng)造價值的輔助性增值活動。

正因為業(yè)務(wù)是屬于創(chuàng)造價值的重要組成部分，所以腰桿更直，聲音更大，更能理直氣壯的要求別人來配合他。在這種理所當(dāng)然的配合要求中，產(chǎn)品的難受就埋下了種子。

除了競爭，業(yè)務(wù)還擅長拉起一場零和博弈。

圍繞公司更能出成績的地方發(fā)力，無論是做主力還是打配合，一個成熟的職場人都不會抗拒。

但業(yè)務(wù)的要求配合，往往會演變成一場零和博弈——要么聽你的，要么聽我的，沒有商量和共贏。

對于業(yè)務(wù)而言，往往跳過現(xiàn)場描述和細(xì)節(jié)場景，直接給到解決方案，甚至要指揮到交互細(xì)節(jié)，過程中大有不容置喙的霸氣。

那這時產(chǎn)品的價值又如何體現(xiàn)呢？難道只能成為沒有思想的的線框圖生產(chǎn)機器嗎？

確實在常規(guī)的工作流程中，產(chǎn)品是更偏輔助的職能，會用上支撐，助力這樣的詞匯來描述產(chǎn)品在業(yè)務(wù)上起到的作用，但這并不代表我們的價值只有畫圖和溝通這一畝三分地。

所以，零和博弈的相處方式并不適合真的想實現(xiàn)自我價值的產(chǎn)品。

二、以上問題，我們怎么破解呢？

首先，回到提升競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。

雖然業(yè)務(wù)天然有價值鏈的話語權(quán)，但往往提出需求有如下問題：

• 需求方向零散：提過來的需求五花八門，什么模塊都有。拉通時間線一看，幾乎無法對需求做歸類。匯報的時候只有挨個敘述效果，零散的程度，讓不了解執(zhí)行細(xì)節(jié)的大老板們非常瞌睡。
• 需求描述不清晰：溝通的時候回答不了產(chǎn)品的靈魂5why，用語模糊，神色慌張，產(chǎn)品最后找到最直接的當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)可能想要的就不是這么回事兒。
• 需求價值點模糊：無法用指標(biāo)衡量需求產(chǎn)生的價值點，或者說需求的價值建立在各種理想但現(xiàn)在不具備的條件上。

還有部分業(yè)務(wù)方，由于個人經(jīng)驗，思維的局限，往往提不出需求，勉強要提只能說一些表現(xiàn)層的感受：這個按鈕位置不好，幾個頁面跳轉(zhuǎn)麻煩，操作時間長了一點，總是圍繞用戶體驗打轉(zhuǎn)。

或者干脆把老板的隨口一提當(dāng)成圣旨，以老板提的次數(shù)多少作為做與不做，需求是否高優(yōu)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很多無效需求就這樣被生產(chǎn)出來了。

其實業(yè)務(wù)是沒有辦法替代產(chǎn)品的工作的，產(chǎn)品的思維能力，規(guī)劃能力，設(shè)計能力，行業(yè)洞察等能力和技術(shù)是需要時光累積，歷經(jīng)高峰與低谷的沉淀，才能真正實現(xiàn)決策上的高勝率，方案上的高準(zhǔn)確。

而只有到這個程度的產(chǎn)品，才能幫助企業(yè)信息化以扎實的，穩(wěn)步的，較低的成本來發(fā)展。這樣的理想情況，需要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，認(rèn)可對方的價值，然后各司其職，有效配合才能實現(xiàn)。

而產(chǎn)品可以從兩個方面入手，去解決價值鏈帶來的話語權(quán)競爭問題。

一是規(guī)劃主線，有節(jié)奏有重心地控制業(yè)務(wù)往前推移。

拉長時間來看，把握產(chǎn)品節(jié)奏比爭論單個具體需求更有價值。

當(dāng)產(chǎn)品主動把零散的需求歸納成線，逐步推進這條線的演化漸變，業(yè)務(wù)方才能夠感受到：產(chǎn)品真的在做實事，而且是有規(guī)劃有方法地在提升產(chǎn)品的價值，從而感受到產(chǎn)品角色的價值所在。

那具體怎么做呢？

從短時間來說，可以1月內(nèi)定期完成一個“大事件”。

它可能是一個全新的模塊，可能解決了一個新的業(yè)務(wù)場景遇到的問題，或者是服務(wù)于新的的角色。

具體舉例：

• 服務(wù)于角色的業(yè)務(wù)管理APP
• 數(shù)據(jù)報表模塊
• 某個新業(yè)務(wù)的線上化全流程

只要是和以往不同的、有新鮮的成分的、相對獨立的、工作量不小的都可以納入大事件的范疇。

立下大事件的輸出計劃，對于產(chǎn)研團隊可以盡早規(guī)劃手頭的工作，在大事件之外，再來規(guī)劃其他較為零散的需求。

對于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方，在溝通的時候可以清晰的看到成塊的內(nèi)容的產(chǎn)出，同時也可以把業(yè)務(wù)老板的注意力拉到大事件上，讓對方的注意力有所聚焦。

根據(jù)我們之前的經(jīng)驗，1個60分鐘的匯報會議，按單個需求去陳列說明上線情況和上線效果，至少有80%以上的時間老板都是沉默不語漠不關(guān)心的，僅有幾個關(guān)鍵詞的觸動能打動老板多問兩句。

而按照大事件為主去溝通和陳述，可以有效避免這種平均用力留不下印象的情況。

除了按月去進行規(guī)劃，季度甚至年度中，也可以有一條主線來做串聯(lián)。

主線可以清晰的瞄準(zhǔn)一個數(shù)據(jù)目標(biāo)。

例如：

• 支持100%的業(yè)務(wù)線上化
• 支持某個角色100%登陸激活，越活躍率達到80%。
• 支持90%的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率

數(shù)據(jù)并不需要業(yè)務(wù)給出，而是產(chǎn)品可以為自己和身后的研發(fā)團隊定下的一個志向。

那怎么定呢？

根據(jù)系統(tǒng)化所處的階段可以有一個簡單的區(qū)分。

業(yè)務(wù)在線了嗎？如果還沒有，首要是往業(yè)務(wù)跑通，支持更多業(yè)務(wù)閉環(huán)去做。

員工在線了嗎？如果系統(tǒng)已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)閉環(huán)的能力，那么首要是幫助業(yè)務(wù)把員工使用率提起來。

通過日常觀察得出，行政指令和管理手段并沒有我們想象的那么有效。令出即隨是不存在的，從管理強制但人人都規(guī)范性操作，還有很長的時間，這個過程中產(chǎn)品至少可以減少用戶的負(fù)面體驗，讓系統(tǒng)推進更加順滑。

數(shù)據(jù)在線了嗎？員工開始正常使用系統(tǒng)，但并不代表產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就會非常準(zhǔn)確，中間還會有非常多的管理，調(diào)優(yōu)，限制的工作要做，這也是產(chǎn)品可以提前預(yù)示預(yù)警，在產(chǎn)品方案上和業(yè)務(wù)管理方式上給出意見的地方。

其實有的時候業(yè)務(wù)沒有那么專業(yè)，反而是產(chǎn)品可以向前一步，在經(jīng)驗不足的情況下獲得更高級別權(quán)利的機會。同時，也因為了產(chǎn)品的向前一步，可以讓業(yè)務(wù)后退一步，形成重新的動態(tài)平衡。

二是產(chǎn)品對自己的定位可以再拔高一些。

半年前，我畫過這樣一張圖，去分析系統(tǒng)未來可以發(fā)力的方向。

后面發(fā)現(xiàn)自己格局還是太小了，因為這個時候我的想法，還是局限在把自己定義為業(yè)務(wù)支持方，想著我去服務(wù)于某些價值更大，或者使用更頻繁的用戶，去用系統(tǒng)改善或者服務(wù)他們現(xiàn)有的工作流，解決他們最困難或者最耗時的問題，這樣就能為系統(tǒng)信息化帶來更大的收效。

但如果格局打開，想象如果我不僅僅是支持方呢？

我能否利用技術(shù)的力量去做那些業(yè)務(wù)堆人力也很難做到的事情呢？

我是否可以做一些功能，作為企業(yè)創(chuàng)收的核心競爭力？

我是否可以做一些功能，只要使用就能為企業(yè)降本呢？

舉個例子。個人從事的物流行業(yè)，某些場景下對于訂單智能排線有著極度的依賴。這是在一定的數(shù)據(jù)量下，幾乎是無法人力來完成的工作。那對自己來說，能不能先實現(xiàn)這塊功能，然后拉著某個城市的業(yè)務(wù)去跑通，然后不停地向各個區(qū)域安利我們有具備的功能，可以服務(wù)于哪類客戶。然后和業(yè)務(wù)通力合作，把這塊收入真的做起來。

大家從事的職業(yè)有所不同，但是可以往科技改變商業(yè)的思路去靠。思考到底實現(xiàn)什么功能，才可以做到讓企業(yè)因你而不同。

三、改變零和博弈的狀態(tài)

首先要相信，你和業(yè)務(wù)一定是有著共同的關(guān)鍵目標(biāo)的。

通過沖突模型，可以先來理解雙方的替代選擇，來確定強勢和弱勢。

對于業(yè)務(wù)方來說，大概率是可以壓著產(chǎn)品按需實現(xiàn)需求的，畢竟一句“你們不懂業(yè)務(wù)”就可以壓垮產(chǎn)品的1萬句用戶思維。而產(chǎn)品如果和業(yè)務(wù)方真的鬧得很僵，走的人大概率是產(chǎn)品。

在這種天然的強弱關(guān)系下，可以從核心訴求入手，去駁斥業(yè)務(wù)的合理性，以及給自己找論據(jù)支撐。

首先可以從以下方面駁斥：

需求和關(guān)鍵目標(biāo)的相關(guān)性：這個需求真的能實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)嗎？它們之間是怎么樣起到作用的？如果要起到這些作用，業(yè)務(wù)要做的一些準(zhǔn)備工作或者先決條件有沒有具備？

需求對關(guān)鍵目標(biāo)起的作用的大?。哼@個需求對于業(yè)務(wù)向上的動力真的可以起到那么高的作用嗎？值得放到高優(yōu)嗎？有沒有其他的業(yè)務(wù)認(rèn)為重要但不緊急的，工作量很大的活兒也可以拿來先規(guī)劃著？業(yè)務(wù)的近期，中期，遠期規(guī)劃如何，同時間內(nèi)外部競爭和環(huán)境又會有什么樣的發(fā)展，需要產(chǎn)品做什么樣的準(zhǔn)備？

設(shè)計方案對關(guān)鍵目標(biāo)的影響：這樣設(shè)計操作流程真的會影響關(guān)鍵目標(biāo)嗎？按鈕放哪里，界面怎么排布會影響目標(biāo)達成嗎？同時也需要請業(yè)務(wù)放心，產(chǎn)品的設(shè)計一定不是空穴來風(fēng)，是基于未來需求演化進行的框架設(shè)計。

其次產(chǎn)品也可以給自己找外援。

• 用后果做外援：列出業(yè)務(wù)方案可能產(chǎn)生的最嚴(yán)重問題和后果，如果業(yè)務(wù)沒法解決這個問題，他就不太會再去堅持了。
• 用競品做外援：同類產(chǎn)品的狀態(tài)做外援。競品做了的不一定適合我們，但也有比較大的參考價值，而沒做的可能就要謹(jǐn)慎對待了。
• 用用戶做外援：找產(chǎn)品使用者的觀點來支持。
• 用數(shù)據(jù)做外援：找之前的相關(guān)或者類似的案例，來證明自己是對的。

另外要做到以上的點，核心要點是——比業(yè)務(wù)還要懂業(yè)務(wù)。

用我自己現(xiàn)身說法。有一塊歷史悠久但支持收入體量大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，主要處于維護狀態(tài)，很少去做改動，也沒人了解里面的背景和邏輯，但是由于業(yè)務(wù)量大，仍然會不時的有需求過來，所以決定還是有必要去深入了解下這部分的內(nèi)容。

那我怎么做的呢？

首先我請資深的業(yè)務(wù)接口人從頭到尾講了一遍系統(tǒng)的前世今生，形成了初步的文檔。

同時歡迎業(yè)務(wù)丟需求過來，不管做還是不做，我都會順著需求的場景去了解現(xiàn)有的功能模塊，也增加對于五花八門的業(yè)務(wù)形態(tài)的了解。

與此同時，也抽空幾次去現(xiàn)場觀察學(xué)習(xí)，實地看到大家的現(xiàn)場流轉(zhuǎn)和系統(tǒng)使用是怎么對接的，當(dāng)中又有什么問題。

通過這一系列的操作，我成為了業(yè)務(wù)心中的貼心小能手。直到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)在這部分有了新的問題，不管是技術(shù)問題甚至業(yè)務(wù)問題，都會找到我詢問解決方法，我真的成為了這個板塊的專家，也自然在這個板塊有了核心的話語權(quán)。

四、妥協(xié)后的選擇

當(dāng)然要說的是，有的時候環(huán)境并沒有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也會不得已按照業(yè)務(wù)規(guī)劃的來走。

那么此時可以做的是什么呢？

放下情緒，正視最后的結(jié)果。

當(dāng)時爭論的過程一定是有意義的，雖然不能達成想要的效果，也可以奔著理解對方在想什么做努力。

和業(yè)務(wù)一起復(fù)盤。

當(dāng)時爭論的焦點，可以一一記錄和保留。在功能上線后，拉著業(yè)務(wù)去復(fù)盤和對照。證明誰對誰錯不是本質(zhì)需求，重要的是雙方可以在真實的結(jié)果面前，一起回顧為什么這個決定對了這個決定錯了，背后的思考方式是什么，漸漸摸索出大家都能認(rèn)可的思考方式，讓業(yè)務(wù)更靠近產(chǎn)品思維，讓產(chǎn)品也更能理解業(yè)務(wù)思維，也為大家的信任埋下基礎(chǔ)。

五、總結(jié)

個人視野有限，只能以工作覆蓋到的場景，也就是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)作為引子，來聊聊自己的思考。

但競爭和博弈的思路，應(yīng)該不僅僅適用于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品這一環(huán)境，只要有資源的爭奪，涉及多方合作的各種形式，都可以往這兩個關(guān)鍵詞上去延伸。

最后再回顧一下文章最后中給出的三點建議。

1）轉(zhuǎn)化思路和行為，扭轉(zhuǎn)自己的價值鏈地位

規(guī)劃主線，有節(jié)奏有重心地控制業(yè)務(wù)往前推移。短期可以用“大事件”法則，中長期可以串聯(lián)主線。拔高定位，直接避開在當(dāng)前價值鏈的爭鋒，自己以企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)為目標(biāo)，以內(nèi)部孵化的思路去新開辟一條價值鏈。

2）通過塑造專業(yè)力量在博弈中取得進展和認(rèn)同

具體的沖突中，可以使用駁斥對方的觀點，以及尋找自己觀點支撐的辦法來進行有理有據(jù)的溝通。日常的積累中，要努力做到比業(yè)務(wù)還要懂業(yè)務(wù)。

3）非理想情況下可以做的

放下情緒，正視最后的結(jié)果。

一起復(fù)盤。

做心中有光的產(chǎn)品，正能量的產(chǎn)品，你就會在不順中先反省自己，改變自己，從自己出發(fā)去尋找出路。

這是我從前后兩位領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到的道理，也和你共勉。

作者：假裝是運營，微信公眾號：SaaS學(xué)姐

本文由 @假裝是運營 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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