編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品在進入市場的過程中，往往需要找準自身定位，后續(xù)產(chǎn)品經(jīng)理才好搭建對應(yīng)的設(shè)計策略。然而B端產(chǎn)品在設(shè)計過程中，要如何才能找準產(chǎn)品定位呢？本篇文章里，作者就這個問題做了系統(tǒng)闡述，一起來看一下吧。

前言：B端產(chǎn)品流程拆分

產(chǎn)品從0到1的階段，從最開始的機會尋找、選擇、判斷，再到產(chǎn)品方案的設(shè)計，再到研發(fā)，最后到驗證迭代，這是一個順序演進的過程。

而產(chǎn)品1-10n的階段，是需要通過不斷迭代優(yōu)化的，這個階段則是一個循環(huán)迭代的過程。通過這兩個階段也構(gòu)成了整個產(chǎn)品生命周期的閉環(huán)。

所以針對B端產(chǎn)品設(shè)計的整體流程我們可以將它拆分為四個階段：產(chǎn)品策劃設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品與市場匹配、產(chǎn)品推廣運營。在后續(xù)的文章中也會圍繞這四個階段跟大家分享與交流。

上一篇文章跟大家分享了1-10尋找產(chǎn)品與市場匹配度的階段，接下來這篇文章主要圍繞著產(chǎn)品策劃設(shè)計階段及確定產(chǎn)品定位方法跟大家分享。

B端產(chǎn)品設(shè)計流程拆分

一、產(chǎn)品定位的理解

對于產(chǎn)品定位作者的理解是，產(chǎn)品定位能夠闡述清楚產(chǎn)品、企業(yè)、客戶、市場之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，是我們通過市場及產(chǎn)業(yè)鏈分析（宏觀層面）找到客戶及用戶的痛點。我們基于此規(guī)劃產(chǎn)品的策略和產(chǎn)品的功能（微觀層面），以及確定產(chǎn)品的盈利點。

產(chǎn)品定位是通過外部與內(nèi)部的結(jié)合而衍生出來的商業(yè)策略。

外部是指通過市場及產(chǎn)業(yè)鏈分析幫助我們判斷市場是否還有機會，我們是否可以抓住那些機會，以及我們?nèi)绾稳ププ∵@些機會。而內(nèi)部則是企業(yè)結(jié)合市場和自身資源所確認的商業(yè)模式。最終衍生出有商業(yè)價值的產(chǎn)品，這個價值包含了企業(yè)本身價值和外部客戶價值。

B端產(chǎn)品經(jīng)理很多時候會跳過尋找機會以及機會判斷的這個過程（跳過評估產(chǎn)品機會階段），而直接依據(jù)經(jīng)驗給出產(chǎn)品定位，產(chǎn)品經(jīng)理直接開始調(diào)研業(yè)務(wù)場景進入產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段（定義要開發(fā)的產(chǎn)品）。

這種方式得出的產(chǎn)品定位作者認為更像是項目定位，因為這種定位沒有深層次的支撐，在沒有足夠了解市場和行業(yè)的情況下，我們所給出的產(chǎn)品定位，著眼于眼前，沒有一定的前瞻性，產(chǎn)品擴展性層面受限，在后續(xù)應(yīng)對外部的風(fēng)險或方向變更時，我們可能需要推倒重來。

在入職到一家產(chǎn)品線成熟公司的情況下，你可能不會經(jīng)歷整個過程，但一定需要站在公司、客戶、市場、產(chǎn)品這幾個維度下去思考和理解產(chǎn)品的定位，要避免后續(xù)工作中出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的局面。如果是產(chǎn)品是從0到1，那還是希望小伙伴們可以花費一定時間去分析市場和產(chǎn)業(yè)鏈，明確起因再去做結(jié)果。

二、產(chǎn)品0到1如何找準產(chǎn)品定位

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)第一是評估產(chǎn)品的機會，產(chǎn)品想法來源有很多，比如高層的意見，市場的反饋，也可能是產(chǎn)品團隊的點子，產(chǎn)品經(jīng)理核心工作之一就是需要去系統(tǒng)性的去判斷這些想法，哪些是可行的，哪些是不可行。

第二則是評估產(chǎn)品機會結(jié)束后，得出結(jié)論可以繼續(xù)開發(fā)，那么這時候才是定義我們要開發(fā)的產(chǎn)品。

回過來再看產(chǎn)品從0到1時，那么我們應(yīng)該先去分析市場和產(chǎn)業(yè)鏈，去判斷是不是還有機會，結(jié)合自身資源判斷我們可以抓住哪些機會，以及如何去抓住這些機會。最終通過商業(yè)模式畫布得出我們的產(chǎn)品定位。

那么如何去做市場分析和產(chǎn)業(yè)鏈分析？

商業(yè)模式畫布

1. 市場分析

市場分析這個階段我們主要針對市場規(guī)模和趨勢，市場規(guī)模是一個很專業(yè)的東西，并不是我們隨隨便便能夠預(yù)估的，這部分資料一般都來源于第三方機構(gòu)。

在規(guī)模這塊我們主要看人群有多大，市場有多大，訂單容量有多大，價值有多大。第二塊增長趨勢，有些市場規(guī)模很大，但是它屬于下降的趨勢，這種情況就需要好好思量和考慮了。并不是說完全不可能，在這里你可以提供更好的服務(wù)，更具有競爭力的產(chǎn)品，那一樣你也能夠有相應(yīng)的生存空間。

最明顯的案列就是拍立得，膠片市場下滑，而拍立得針對發(fā)燒友，衍生除了新的產(chǎn)品。所以本質(zhì)還是我們需要對市場需求足夠了解，在了解之下去找到縫隙。

還有就是市場規(guī)模很大，趨勢增長也明顯，這就是我們常說的藍海市場。市場規(guī)模是一種參考數(shù)據(jù)，通過來說都能夠找到支撐你觀點的數(shù)據(jù)，所以一般來說參考第三方專業(yè)報告就行了。不是產(chǎn)品經(jīng)理本身能去做的。

2. 產(chǎn)業(yè)鏈分析

產(chǎn)業(yè)鏈是一個行業(yè)或行業(yè)內(nèi)某個領(lǐng)域的大量的存在著上下游關(guān)系，相互價值交換，相互信息反饋，相互競爭的企業(yè)群體。

我們分析產(chǎn)業(yè)鏈的原因第一個是看清形式：寡頭瓜分市場，產(chǎn)業(yè)鏈逐級分層，領(lǐng)域逐層細分。分析產(chǎn)業(yè)本質(zhì)是在了解現(xiàn)在是什么樣，以及未來什么樣。

第二個找準定位：根據(jù)分析結(jié)果結(jié)合我是誰的問題，我要到哪里去，如果自身很強大那么你可以打造一個產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，或把自己納入一個產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

第三個則是尋求突破：明確可以抓住以及如何抓住機會，并找到合適的切入點和突破口。所以看清形勢找準定位解決了我們未來是什么樣的問題，尋求突破則是解決了我們通過什么來達到未來哪個樣子的問題。

產(chǎn)業(yè)鏈分析可以幫助我們看清形勢，找準定位，最終實現(xiàn)突破，產(chǎn)業(yè)鏈分析主要會從四個維度去做，分別是產(chǎn)業(yè)鏈的層級分析、產(chǎn)業(yè)鏈中的風(fēng)險分析、產(chǎn)業(yè)鏈中的競品分析與產(chǎn)業(yè)鏈的趨勢分析這四個維度。

1）產(chǎn)業(yè)鏈的層級分析

縱向分析：

縱向分析是指從底層生產(chǎn)到上層銷售，從底層供應(yīng)到上層需求的整個鏈條，因為產(chǎn)業(yè)鏈是有上下游關(guān)系的企業(yè)群體，具有不同環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)行駛不同的職能。

縱向分析主要分析：產(chǎn)業(yè)鏈整體的流程是什么（從產(chǎn)到銷、從供到需）、整體流程經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點是什么、產(chǎn)業(yè)鏈中每一個環(huán)節(jié)的上下游、上下游關(guān)系及邊界分別是什么、每一個環(huán)節(jié)的上下游之間輸入輸出又是什么？

橫向分析：

橫向分析是指身處在統(tǒng)一層級產(chǎn)業(yè)鏈中的盟友或競爭對手。在橫向分析的時候主要分析同一層級的企業(yè)是一個什么樣的格局（壟斷、混戰(zhàn)、相互滲透或其他）、不同企業(yè)在本層級中占據(jù)的份額是多少？（市場份額、客戶份額、供應(yīng)商份額）。

通過橫向與縱向分析產(chǎn)業(yè)鏈中層級關(guān)系、判斷出總體格局，看清行業(yè)領(lǐng)域形勢。

2）產(chǎn)業(yè)鏈中的風(fēng)險分析

產(chǎn)業(yè)鏈層級分析相對于來說是處在明面上相對容易看到的，但是在產(chǎn)業(yè)鏈分析中我們也要看到更深層次的內(nèi)容，包括產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)狀形成的原因及背后的風(fēng)險，從而挖掘潛在的機會。

產(chǎn)業(yè)鏈形成的原因不外乎幾種比如歷史原因、技術(shù)原因、資本原因、政策原因?，F(xiàn)狀的成因表明了存在即合理，然而在合理中也存在風(fēng)險，風(fēng)險主要分四大類：商業(yè)模式變革、技術(shù)革新、用戶流失、政策變化這四類，往往產(chǎn)業(yè)鏈因為風(fēng)險而崩潰的案列不在少數(shù)，比如近期的K12教育領(lǐng)域。

因政策原因整個產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)新的變革，產(chǎn)業(yè)鏈崩潰不是災(zāi)難，而是一個有舍有得的過程，當一條產(chǎn)業(yè)鏈受到?jīng)_擊以后，必然面對調(diào)整和重構(gòu)，重構(gòu)的結(jié)果往往體現(xiàn)在新產(chǎn)業(yè)鏈的形成、新的機會與蛋糕。比如外賣場景重塑后出現(xiàn)了跑腿、蜂鳥這類新模式。

理解產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)狀成因及風(fēng)險，是為了在產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整和重構(gòu)中找到切入點和突破口。

3）產(chǎn)業(yè)鏈中的競品分析

理論上來說，對企業(yè)產(chǎn)生威脅的主體，都是企業(yè)的競爭對手，其中明確的競爭對手大多有跡可循，找到企業(yè)定位以后，策略相對固定。

領(lǐng)先者：保持領(lǐng)先優(yōu)勢，維護行業(yè)壁壘，策略層面更多是維護自己領(lǐng)先優(yōu)勢建立品牌。

追隨者：模仿與追隨，降低行業(yè)壁壘。追求的是標準化從而降低成本，要的是效率。

淘汰者：面臨危機，需要變革，追求則是利益最大化了。

而不容易看見蠻不講理的競爭對手比如入侵者，他們往往帶來大量的資金，構(gòu)建新的商業(yè)模式，也舍得花錢，占領(lǐng)市場的份額的手段蠻不講理，占領(lǐng)足夠的市場份額之后，再用成熟的商業(yè)模式去完成變現(xiàn)。

替代者來說更不容易看見，毀滅更是突然的。比如我們線上支付，它沖擊最大的是啥，是造假幣的。

我們?nèi)绾稳フ业侥男┎蝗菀卓匆姷母偁帉κ郑?/p>

第一類入侵者，這一類往往是產(chǎn)業(yè)鏈層級上下游關(guān)系，他們往往在一個環(huán)節(jié)中做到領(lǐng)先位置之后，商業(yè)模式逐步成熟后開始向其他層級滲透。

還有一類屬于跨界入侵，比如某些大企業(yè)尋求業(yè)務(wù)突破，看中了某個領(lǐng)域和市場，便會展開入侵，這一類入侵者往往都是資金雄厚，技術(shù)領(lǐng)先，入侵是蠻不講理。我們可以關(guān)注寡頭的商業(yè)版圖和戰(zhàn)略規(guī)劃，去發(fā)現(xiàn)一些蛛絲馬跡。

針對替代者，由于跨度太大，潛在的替代者不太容易找到，但從以下幾個層面也能看到一些痕跡，比如本行業(yè)本領(lǐng)市場是否還有空間、產(chǎn)業(yè)鏈是否有可以被優(yōu)化的環(huán)節(jié)、此類環(huán)節(jié)最核心的痛點是什么，可能被什么模式替代或者被哪些技術(shù)解決，最新的科技公司，是否在尋求新的場景，此類場景是否可以抽象后，應(yīng)用到本行業(yè)領(lǐng)域中？

在產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)找到定位后，必須要明確自己的核心競爭力，根據(jù)核心競爭力，確定應(yīng)對策略，一般來說企業(yè)核心競爭力主要會有幾個層面：技術(shù)優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、客戶關(guān)系、核心供應(yīng)商、流量優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、政策優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈競品分析，主要是為了明確企業(yè)定位，找到競爭對手，分析企業(yè)核心競爭力。

細化的產(chǎn)品分析在這里不在闡述了，之前文章也有提到過，需要的小伙伴可以去看看，產(chǎn)品分析主要分析競品的業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增長數(shù)據(jù)、運營動作、用戶評價幾個維度。

其次我們也需要關(guān)注競品公司的早中期的驅(qū)動力，驅(qū)動力是什么為什么這些競品公司能把產(chǎn)品運營成功，是什么驅(qū)動了成功（技術(shù)、渠道優(yōu)勢、客戶資源），在做驅(qū)動分析的時候主要集中在早中期，在成熟期的時候驅(qū)動力相對于來說就比較綜合了。

4）產(chǎn)業(yè)鏈趨勢分析

分析產(chǎn)業(yè)鏈趨勢更容易抓住到來的機會，預(yù)測產(chǎn)業(yè)鏈走向可以確定產(chǎn)品的設(shè)計策略，在趨勢中尋找機會，趨勢分析讓我們?nèi)フ彝黄瓶冢屛覀兺ㄟ^什么方式或方法去達到我們想要的樣子，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展會經(jīng)過三個階段，產(chǎn)業(yè)鏈初創(chuàng)階段、產(chǎn)業(yè)鏈整合階段、產(chǎn)業(yè)鏈細分階段。

每個階段對應(yīng)的特征、目標、趨勢演進和產(chǎn)品設(shè)計策略都是不一樣的，當產(chǎn)業(yè)鏈趨勢變化的時候會帶來一些機會，比如企業(yè)業(yè)務(wù)開始縱向滲透、市場份額橫向擴張滲透、領(lǐng)域的深耕與格局固化等等。

三、產(chǎn)業(yè)鏈痛點收集與機會點分析

我們分析產(chǎn)業(yè)鏈的層級關(guān)系、風(fēng)險、競品、趨勢其實是為了能夠在激烈的行業(yè)競爭之中找到我們的一席之地，接下來我們通過痛點收集與機會點的分析，產(chǎn)業(yè)鏈的動態(tài)變化其實對應(yīng)的也是痛點的持續(xù)發(fā)酵和部分的老痛點不斷被解決以及一些新痛點誕生的過程。

痛點和機會點分析是為了是告訴我們該如何去破局，也是為了讓后續(xù)產(chǎn)品設(shè)計更加聚焦。

• 痛點收集——核心如何尋找機會，整體運轉(zhuǎn)不通暢的地方，就是機會誕生之處。
• 看流程——流程不通暢，改善流程，可以取消或優(yōu)化部分環(huán)節(jié)。
• 看場景——矛盾誕生于場景之中，問題在最典型的場景里聚焦出現(xiàn)。
• 看企業(yè)——企業(yè)管理與溝通的通病，是永遠存在的，企業(yè)永遠需要解決問題的工具。

產(chǎn)業(yè)鏈機會點分析：

1. 我選擇的行業(yè)整體業(yè)務(wù)流程是什么？
2. 每個流程中有哪些關(guān)鍵節(jié)點，這些節(jié)點發(fā)生的場景是什么？
3. 這些關(guān)鍵場景是否有可以被優(yōu)化的空間，整體流程是否由被優(yōu)化的空間？
4. 上下游是否愿意為整個流程和場景的優(yōu)化而付費？

機會點的選擇，很大程度就會決定我們產(chǎn)品的定位，后續(xù)圍繞機會點衍生出對應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計方案，產(chǎn)品在選擇不同機會點，本質(zhì)也是產(chǎn)品策略設(shè)計。

常見的幾種機會點解決策略，比如直接哪有問題就對這個問題提出對應(yīng)解決方案，還有就是先解決基礎(chǔ)問題，再逐級滲透等。

到這里我們再看看本文的核心：產(chǎn)品從0到1時，我們應(yīng)該先去分析市場和產(chǎn)業(yè)鏈，去判斷是不是還有機會，并結(jié)合自身資源判斷我們可以抓住哪些機會，以及如何去抓住這些機會。最終通過商業(yè)模式畫布得出我們的產(chǎn)品定位。這也是對應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)評估產(chǎn)品機會和定義要開發(fā)的產(chǎn)品。

在最后想起了在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比較經(jīng)典的一句話，站在風(fēng)口，豬也能飛起來。但是很多豬是在風(fēng)口的時候也不一定能飛起來，飛起來的豬一定是自身有翅膀的豬，歸根結(jié)底還是產(chǎn)品本身是關(guān)鍵。

本文由 @技術(shù)差一般不說話? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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