編輯導(dǎo)語：路線圖對于產(chǎn)品來說是非常重要的一個部分，它能夠記錄清晰的戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)。本篇文章中，作者詳細(xì)地介紹了如何使用路線圖管道，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。

在我的產(chǎn)品生涯中，我一直在嘗試和努力制定路線圖。但大多數(shù)方法要么過于復(fù)雜，要么過于簡單，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)了一種既不會太復(fù)雜、又不會過于簡單的方法。

這是一種在許多其他產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者啟發(fā)下誕生的方法，并應(yīng)用于許多我曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)。它在只有一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)的公司里發(fā)揮了作用，同時也在有100多人的技術(shù)組織中發(fā)揮了作用。我想讓你也這么實(shí)施起來。

路線圖可以存在于各個層面。然而，我們將重點(diǎn)關(guān)注花費(fèi)時間最長的、以及將運(yùn)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來的路線圖，我稱之為路線圖管道，這條管道反映了你在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略上所押注的機(jī)會。

出色的路線圖需要清晰的戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)。如果沒有目標(biāo)，就不能很好地劃分優(yōu)先級。更多相關(guān)信息請參見第3節(jié)和第4節(jié)。

本文的結(jié)構(gòu)如下：

1. 路線圖管道方法的說明；
2. 概述使此方法有效的3個例程；
3. 如何在路線圖管道中使用ICE等優(yōu)先級框架；
4. 關(guān)于計劃實(shí)施這種方法的建議及提醒，以及如何在大型團(tuán)隊(duì)中推廣使用；
5. 簡要介紹我經(jīng)常使用的其他形式的路線圖。

一、有助于篩選機(jī)會的路線圖管道

路線圖管道有助于持續(xù)評估路線圖。我不贊成每個季度只制定一次路線圖。

路線圖管道能夠幫助我對職責(zé)范圍內(nèi)的所有重大事項(xiàng)進(jìn)行概述。它是一種工具，可以讓我集中精力、協(xié)調(diào)一致、心平氣和，因此它是我協(xié)助我進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的“座艙”。

路線圖管道是一個附有重要調(diào)整模塊的簡單看板，下圖是關(guān)于它的概述。我將一步一步指導(dǎo)你如何使用它：

新話題可以來自任何人。在第一欄收集新話題，我喜歡把這些話題稱為“機(jī)會”。然而，我會用不同的名字來命名這些欄目，讓每個人都知道內(nèi)容是什么。

我建議所有人都能夠添加新的內(nèi)容。在共享滑板車創(chuàng)業(yè)公司Circ中，我們對運(yùn)營員工（藍(lán)領(lǐng)員工）進(jìn)行了限制，因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)增長過快，導(dǎo)致了大量的內(nèi)容重復(fù)。

因此，新的機(jī)會被提交給了當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)主管，他會立即過濾掉重復(fù)的內(nèi)容。當(dāng)有人提交新內(nèi)容時，我希望他們可以回答以下問題：

1. 機(jī)會描述；
2. 應(yīng)對機(jī)會時的結(jié)果預(yù)期；
3. 關(guān)于預(yù)期結(jié)果的現(xiàn)有依據(jù)。

問題已經(jīng)盡可能地簡化了，因?yàn)閷Υ蠖鄶?shù)人來說，這三個問題已經(jīng)很難回答。

下面是示例：

對內(nèi)容進(jìn)行分類，以確定優(yōu)先順序。除了創(chuàng)建新請求和注釋外，只有產(chǎn)品經(jīng)理才能在版塊上進(jìn)行更改。我希望產(chǎn)品經(jīng)理每周都能抽出時間來瀏覽第一欄，并對其職責(zé)范圍內(nèi)的所有請求進(jìn)行初步評估。

如果這個請求無法根據(jù)其職責(zé)范圍明確地分配給某個產(chǎn)品經(jīng)理，我們就會通過Slack快速協(xié)調(diào)，以確定誰來負(fù)責(zé)給定的請求。初步評估遵循以下四個步驟：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理試圖了解機(jī)會、預(yù)期結(jié)果和相關(guān)依據(jù)

• 如果信息缺失，產(chǎn)品經(jīng)理可以在請求仍然足夠清晰的情況下繼續(xù)，或者將請求放在“初始評估”一欄。在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會聯(lián)系請求者，以便更詳細(xì)地了解機(jī)會。這可能意味著通過客戶服務(wù)聯(lián)系提出要求的客戶，或者只是聯(lián)系同事。
• 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)重新表述原始版本，使其更加清晰，并在需要時添加上下文。更具體地說，我建議產(chǎn)品經(jīng)理以問題陳述的形式重新表述標(biāo)題，因?yàn)閰⑴c方通常喜歡提出解決方案。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行優(yōu)先級評分（在第3節(jié)“優(yōu)先級排序”中解釋）

3. 產(chǎn)品經(jīng)理決定將內(nèi)容放入以下欄目之一

• 【稍后】
• 【下一步】
• 【當(dāng)前發(fā)現(xiàn)】
• 【未來X個月內(nèi)不會】

優(yōu)先級分?jǐn)?shù)可以作為該決策的指導(dǎo)原則。不過最后的決策應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理做出，這個決策必須基于他們認(rèn)為什么是對公司目標(biāo)有最大貢獻(xiàn)的。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理留下一個簡短的評論，說明他們?yōu)槭裁礇Q定把它放在給定的專欄中

[New] 和 [Initial Assessment] 列應(yīng)該在每周結(jié)束前清空。

這是專欄的樣子：

下圖是一個機(jī)會經(jīng)過篩選之后可能會呈現(xiàn)的樣子（我重新創(chuàng)建了它，因?yàn)槲覀儺?dāng)時在N26沒有使用這個系統(tǒng)，但內(nèi)容非常相似）：

按優(yōu)先級對 [Later] 中的機(jī)會進(jìn)行排序，并限制 [Next] 的機(jī)會數(shù)量。[Later] 專欄通常有很多內(nèi)容。因此，它可以按優(yōu)先級對項(xiàng)目進(jìn)行排序。

在 [Next] 專欄中，確保將數(shù)量限制在幾個（大約3-5個）有影響的機(jī)會之內(nèi)。這將有助于集中討論即將發(fā)現(xiàn)的最關(guān)鍵的機(jī)會是什么，并保證每個人都可以進(jìn)行概覽。

將 [Now] 分為【現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)】和【現(xiàn)在交付】。在大多數(shù)路線圖中，你會看到一個單獨(dú)的 [Now] 專欄，混合了發(fā)現(xiàn)（研究、驗(yàn)證和概念工作）和交付（用戶故事的敏捷實(shí)現(xiàn)）兩個主題。發(fā)現(xiàn)和交付都應(yīng)該是一個連續(xù)的過程，大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都在同時研究這兩個領(lǐng)域的主題。

然而，發(fā)現(xiàn)與交付的機(jī)遇之間存在重大差異。發(fā)現(xiàn)中的機(jī)遇比交付中的機(jī)遇更具不確定性。在發(fā)現(xiàn)的過程中，你主要關(guān)注的是學(xué)習(xí)、理解、構(gòu)思、實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證。“發(fā)現(xiàn)”往往會帶來意想不到的結(jié)果。以下是三種常見情況：

1. 放棄：你發(fā)現(xiàn)你期望用很少的努力產(chǎn)生很大影響，但結(jié)果卻恰恰相反。因此，在發(fā)現(xiàn)的過程中，保持一種完全放棄機(jī)會的心態(tài)是十分重要的。
2. 拆分：你發(fā)現(xiàn)最好將一個機(jī)會拆分為不同的子機(jī)會或版本。例如，在Circ，我們調(diào)查了提供公共API的主題。這一發(fā)現(xiàn)將主題分成三個機(jī)會（版本）。第一個版本進(jìn)入變成了 [Now Delivery]，第二個版本進(jìn)入 [Next]，第三個版本進(jìn)入 [Later]。
3. 新機(jī)會：產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的最終結(jié)果往往是發(fā)現(xiàn)與我們最初看到的大不相同的機(jī)會。例如，一個發(fā)現(xiàn)可能會帶來幾個新的機(jī)會，經(jīng)過初步評估后，它們可能比你所看到的機(jī)會更有潛力。

將 [Now] 專欄分為“發(fā)現(xiàn)”和“交付”有一個很大的副作用，它提高了人們對發(fā)現(xiàn)的重要性以及與之相關(guān)的人員瓶頸的認(rèn)識。

我建議在 [Now Discovery] 中限制機(jī)會的數(shù)量。這將有助于你關(guān)注并處理這樣一個現(xiàn)實(shí)：沒有一個團(tuán)隊(duì)能夠在同一時間有效地針對不同的主題運(yùn)行多個發(fā)現(xiàn)。

[Not in the next X month] 是一種有效的拒絕方式。許多產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在不損害利益相關(guān)者關(guān)系的情況下，我們很難說出“不”。想象一下，銷售部的一位同事，他向你提出了搭建推薦系統(tǒng)的想法。

對大多數(shù)公司來說，這往往是一個好主意。然而，現(xiàn)在這是否是個好主意取決于公司的現(xiàn)狀。如果增長、特別是有機(jī)增長，并不是公司的當(dāng)前目標(biāo)，那你最好把推薦系統(tǒng)放入 [Not in the next X month] 欄目中。所以，并不是說這是個壞主意。只是說，就目前的目標(biāo)而言，這不是一個正確的方向。

讓別人挑戰(zhàn)你，并放開你的觀點(diǎn)。路線圖管道應(yīng)該建立透明度，并邀請其他人參與關(guān)于哪一個機(jī)會最有可能成功的戰(zhàn)略討論。

因此，如果你在 [Later] 或 [Not…] 中加入了一些內(nèi)容，但利益相關(guān)者卻有所抱怨，那就請他們提供更多對當(dāng)前目標(biāo)產(chǎn)生預(yù)期影響的數(shù)據(jù)。你甚至可以與他們合作，幫助他們檢驗(yàn)他們的假設(shè)。當(dāng)他們有新數(shù)據(jù)或公司目標(biāo)發(fā)生變化時，告訴他們把機(jī)會從 [Not…] 拉到 [New…]。

路線圖管道不能百分百地覆蓋，覆蓋80%左右就足夠了。把每一個微小的改進(jìn)都納入路線圖中是沒有意義的。在Circ，我們規(guī)定了至少2天的期限用于預(yù)期工程工作，以便在董事會上反映問題所在。對于處理微小請求，需要考慮以下三個選項(xiàng)之一，并將此決策完全留給產(chǎn)品經(jīng)理：

1）分組

如果你收到很多關(guān)于某個功能的小改進(jìn)請求，例如儀表板，你可以在機(jī)會“儀表盤版本2”或“儀表盤改進(jìn)”下收集它們，并將其放入 [Later] 或 [Not] 中。

每當(dāng)你看到改進(jìn)儀表盤上的指標(biāo)成為優(yōu)先事項(xiàng)時，你就可以把話題拉到 [Next]。

你可以定義一個明確的結(jié)果，例如“通過我們的儀表盤將用戶滿意度（或采用率、留存率…）提高10%”，然后開始搜索。在“儀表板版本2”中收集到的一些小的改進(jìn)想法可以作為寶貴靈感。

2）立即構(gòu)建

在即將到來的sprint（開發(fā)計劃安排）中引入這個主題。你可以同意將團(tuán)隊(duì)最多10-20%的時間花在這些快速更新的小主題上。

3）忽略

在所有欄目上刪除請求。如果它反復(fù)出現(xiàn)，并且有充分的理由，考慮從上面選擇1或2，或?qū)⑵浞湃?[Not in the next X month]。

工程項(xiàng)目應(yīng)該反映在路線流程圖上，團(tuán)隊(duì)的主要結(jié)構(gòu)或基礎(chǔ)設(shè)施工作也應(yīng)反映在路線流程圖上。管理層應(yīng)該了解這些項(xiàng)目，還應(yīng)該搭建結(jié)構(gòu)化的發(fā)現(xiàn)思維。小的重構(gòu)和技術(shù)改進(jìn)可以像上一段描述的那樣處理。

路線流程圖應(yīng)該幫助你找到直覺和數(shù)據(jù)驅(qū)動決策之間的平衡。研究和驗(yàn)證人們的每一個輸入和想法是不可能的。而僅僅依靠某些管理者的直覺并立即構(gòu)建是不明智的，因?yàn)闃?gòu)建是最昂貴的測試方式。

因此，我建議使用直覺和可用數(shù)據(jù)來預(yù)先確定主題的優(yōu)先級。然后在多個選定的機(jī)會上進(jìn)行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品發(fā)現(xiàn)。這將會收獲額外的發(fā)現(xiàn)和數(shù)據(jù)，并有助于做出更明智的決定，以及哪些機(jī)會最有可能讓你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二、使方法有效的三個程序

1. 每周分類：如果你不這樣做，整個路線圖方法就會以失敗告終

每周安排一次分診會議或固定時間，對新請求進(jìn)行初步評估，并在必要時更新其他標(biāo)簽。如果不這樣做，路線圖管道就會過時，所有人都將無法工作。

從培養(yǎng)自己的習(xí)慣開始，并隨著時間的推移增加人數(shù)。他們可以是scrum團(tuán)隊(duì)的一部分，整個scrum團(tuán)隊(duì)，也可以是關(guān)鍵的利益相關(guān)者（例如增長團(tuán)隊(duì)的營銷經(jīng)理）。找出最適合你的組織的方法。

2. 路線圖一致：利用集體智慧并保持對結(jié)果的關(guān)注

我建議每兩到三周開一次會。邀請團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵人員（產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計主管、技術(shù)主管）、部門負(fù)責(zé)人（產(chǎn)品副總裁、首席技術(shù)官等）以及一些關(guān)鍵利益相關(guān)者。在Circ，我們有三個產(chǎn)品組（部落）和三條路線流程圖。每條路線流程圖都有一個路線圖對齊，稍后再詳細(xì)說明。

產(chǎn)品經(jīng)理必須領(lǐng)導(dǎo)并且準(zhǔn)備會議（不是產(chǎn)品副總裁或首席營銷官，而是管理團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)品經(jīng)理）。這是將運(yùn)營與戰(zhàn)略聯(lián)系起來的最重要的產(chǎn)品會議，這也是產(chǎn)品經(jīng)理們最難參與的會議。你想避免過度自信和自我防御，但也不想充滿不確定性，沒有主見。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)充當(dāng)路線圖討論的推進(jìn)者。這就是我建議的結(jié)構(gòu)。

首先簡短更新團(tuán)隊(duì)OKR的當(dāng)前狀態(tài)。我最喜歡的問題是：“你認(rèn)為在這個季度結(jié)束時能達(dá)到100%的可能性是多少？”

其次對 [Discovery] 和 [Delivery] 中的版塊發(fā)生的變化進(jìn)行簡單的更新。如果你準(zhǔn)備充分，你將能夠在一頁紙上分享關(guān)于每個項(xiàng)目的簡短陳述。你可能會這么說：

• 可能性A：已經(jīng)成功交付，晚點(diǎn)我將會通過Slack與大家分享發(fā)布的初步結(jié)果。
• 可能性B：被一個技術(shù)問題阻礙了幾天。Max有信心很快解決這個問題，如果我們需要進(jìn)一步的幫助，我們會告訴你。
• 可能性C：被踢出局了。本周早些時候，我在Slack上分享了一個關(guān)于第1版范圍的簡短總結(jié)。我們將在接下來的兩次sprint中重點(diǎn)關(guān)注它。
• 可能性D：調(diào)查完成了，我們決定建立一個MVP，在下一個層面上驗(yàn)證這個解決方案。我將附上本次會議后續(xù)行動的調(diào)查結(jié)果摘要。
• 可能性E：這個發(fā)現(xiàn)帶來了很多意想不到的收獲，我們得出的結(jié)論是，我們不應(yīng)該在接下來的6個月里花更多的時間在這個話題上。我也會和你們分享總結(jié)。
• 可能性F：我將在本周晚些時候開始一項(xiàng)調(diào)查。如果有人想?yún)⑴c計劃會議，請告訴我。

然后分享最重要的新請求的最新情況，以及你是如何分配它們的

1. 提到其他重要的變化，例如把 [Later] 的機(jī)會G放在 [Next] 之上。
2. 讓每個人都知道你想讓他們輸入什么問題。
3. 讓每個人都向你提出問題并挑戰(zhàn)你。

關(guān)注優(yōu)先順序討論，避免談?wù)摷?xì)節(jié)。

本次會議的重點(diǎn)應(yīng)始終圍繞“接下來我們應(yīng)該優(yōu)先考慮哪些機(jī)會/賭注，以獲得實(shí)現(xiàn)OKR的最佳機(jī)會”這一問題。集中討論這個問題，將所有其他更詳細(xì)的討論推進(jìn)到更小的后續(xù)會議和異步溝通中。

在你進(jìn)行更新時，你可以讓人們提問并進(jìn)行簡短的討論（如同步驟1至4）。但始終要問他們：“這個問題/討論是否有助于對我們的優(yōu)先級做出更好的決定，還是我們可以稍后再做決定？”

如果一些利益相關(guān)者不善于傾聽，在詳細(xì)討論中總是心不在焉（尤其是CEO），只允許對你在第一步到第四步所說的事情中進(jìn)行澄清。讓他們寫下所有其他的問題，并在第六步解決它們。

我通常直接通過看板指導(dǎo)他們。如果你覺得他們處理的信息太多，你可以截屏看板的每一列，并把每一列放在一張幻燈片上。

計劃45到90分鐘的會議。

在一個較小的小組（4-6人）中，如果這個小組已經(jīng)開過幾次會，你應(yīng)該能夠在45分鐘甚至更短的時間內(nèi)完成。

對于較大的團(tuán)體，尤其是最近才開始練習(xí)的團(tuán)體，我建議計劃60到90分鐘。然而，會議的質(zhì)量和時間取決于產(chǎn)品經(jīng)理的準(zhǔn)備工作和主持會議的方式。

3. 同步路線圖與最新目標(biāo)

在啟動一個新季度并為新季度定義了OKR之后，需要在流程中反映更新后的OKR。這可能意味著需要改變一些優(yōu)先級分?jǐn)?shù)，或者在 [Later] 和 [Not…] 列中尋找可能值得考慮的機(jī)會。

我建議在季度開始的時候花1-3個小時來做這個例行工作，具體時間取決于小組的規(guī)模，以及你的目標(biāo)與上季度相比發(fā)生了多大的變化。

三、應(yīng)用于路線流程圖的ICE評分體系

有無數(shù)的產(chǎn)品優(yōu)先級框架，我鼓勵你多嘗試一下這些框架，找出最適合你的。我最喜歡的幫助我確定優(yōu)先級的框架是ICE評分體系。因?yàn)樗芎唵?，涵蓋了你在決定優(yōu)先級時需要考慮的3個關(guān)鍵問題：影響，信心和簡易性。

由于太多人難以控制“接觸”和“影響”，我從使用RICE轉(zhuǎn)回使用ICE。這使人們從實(shí)際討論中轉(zhuǎn)移了大量注意力。

大多數(shù)公司一開始都太過復(fù)雜，最終在整個組織的較長時間內(nèi)沒有持續(xù)地使用過任何東西。從簡單模式開始，一旦框架（以及周圍的流程）建立起來，就對其進(jìn)行改進(jìn)，這可能增加其復(fù)雜性。

用它來讓你的優(yōu)先級透明化，提高討論質(zhì)量。即使是像ICE這樣的簡單框架，也會使圍繞優(yōu)先事項(xiàng)的討論復(fù)雜10倍。這讓每個人都更容易質(zhì)疑產(chǎn)品經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)做出的決定。

不要問“為什么你把這個機(jī)會放在如此重要的位置？”可以問“為什么你認(rèn)為這很復(fù)雜？”“為什么你對這個機(jī)會的影響這么有信心？”等等。

使用ICE很簡單。只需要為這3個參數(shù)選擇一個系數(shù)/乘數(shù)。我建議使用4到6個不同等級的簡單刻度或使用斐波那契數(shù)列。10分制是很難的。6、7、8分制之間的實(shí)際差異是什么？在這樣的范圍上，讓人們實(shí)現(xiàn)同步是一件很困難的事情。

這是4分制的情況?？筛鶕?jù)公司調(diào)整術(shù)語，但一開始要保持簡易。

影響目標(biāo)，而不是影響用戶或業(yè)務(wù)。當(dāng)談到影響時，人們對你所指的影響有不同的看法。評估對當(dāng)前目標(biāo)的影響是最有效的。

你的目標(biāo)可能是增加NPS，在這種情況下，它是以用戶為中心的。你的目標(biāo)也可能是提高支付轉(zhuǎn)化率，在這種情況下，它更像是一個具有用戶影響的業(yè)務(wù)指標(biāo)。這樣做可以確保你的路線圖與你的目標(biāo)、戰(zhàn)略和愿景保持同步。只有當(dāng)你有明確且有意義的目標(biāo)時，這種方法才有效。

我建議先看看團(tuán)隊(duì)層面的目標(biāo)。它們應(yīng)該與更高級別的目標(biāo)同步。如果在一些機(jī)會上存在沖突或不確定性，我們會提升一個級別，并針對部門或公司的目標(biāo)挑戰(zhàn)這些機(jī)會，以拓寬視野。得分影響的價值來源于相對比較。

那么，如果我們抓住3個機(jī)會，它們的影響是相等的，還是會有不對等的影響？

在進(jìn)行機(jī)會判斷時，我們往往過于自信。因此，你的重點(diǎn)應(yīng)該放在尋找和生成證據(jù)（數(shù)據(jù)）上以提高可信度得分。這個習(xí)慣將鼓勵你的團(tuán)隊(duì)優(yōu)先進(jìn)行數(shù)據(jù)的討論，并運(yùn)行實(shí)驗(yàn)或發(fā)現(xiàn)過程，從而對更大的機(jī)會產(chǎn)生信心。

復(fù)雜性的評估隨時間進(jìn)行。當(dāng)我們將它稱之為“輕松”而不是“努力”時，我們傾向于以復(fù)雜性、而不是以時間衡量標(biāo)準(zhǔn)下的的努力來進(jìn)行思考。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于復(fù)雜性的討論比關(guān)于時間的討論能帶來更好的見解。雖然我永遠(yuǎn)不會在估計用戶故事時使用時間等價物，但當(dāng)我們試圖了解要交付的給定影響的成本時，我愿意使用粗略的時間估算。這有助于管理利益相關(guān)者的期望。我通常會限制機(jī)會交付的復(fù)雜性/時間。

優(yōu)先級分?jǐn)?shù)是一個指導(dǎo)原則。你不應(yīng)該盲目地看分?jǐn)?shù)。它可以幫助你突出重要的話題，使你的優(yōu)先級決策透明化，也是一個很好的對話開端。在一天結(jié)束時，最終決策應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)或負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或執(zhí)行官做出。

了解更多信息后，更新優(yōu)先級得分。在這個過程中，尤其是在發(fā)現(xiàn)的過程中，你會產(chǎn)生新的見解和了解，從而更新你的優(yōu)先級分?jǐn)?shù)。你或多或少會對它的影響有信心，當(dāng)然也會更好地理解它的復(fù)雜性。因此，在你做決定的時候，要不斷地重新評估你的優(yōu)先決策。

四、如何開始以及擴(kuò)大規(guī)模

你可以按照以下步驟開始：

1. 建立可視化看板。
2. 在版塊中填寫當(dāng)前的Discovery和Delivery主題。
3. 在 [New] 欄中填入“想法列表”中的主題，以及開發(fā)待辦事項(xiàng)列表中的“功能列表”、輸入表格、客戶反饋表格等。你可以不斷添加進(jìn)一步的研究和參與者投入。
4. 做一個初步評估，清除前兩欄。一開始可能很難，但這是使整個方法起效的關(guān)鍵。
5. 向你的團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵的參與者介紹路線圖方法。如果他們持懷疑態(tài)度，就稱其為“實(shí)驗(yàn)”。邀請他們立即增加內(nèi)容以獲得他們的認(rèn)可。
6. 安排第一次校準(zhǔn)會議。如果第一次運(yùn)行需要幾個小時也沒關(guān)系。
7. 安排重復(fù)的日程。
8. 與所有相關(guān)的參與者分享該方法?？紤]使用視頻格式（例如Loom）來解釋概念，讓每個人都知道如何參與。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，這種格式是可以被接受的，可以作為未來招聘的參考/文件。
9. 在第一次校準(zhǔn)會議后的4-6周安排一個簡短的回顧，并根據(jù)你的需求對方法進(jìn)行調(diào)整。

當(dāng)你打算引入這種方法時，還需要考慮以下幾點(diǎn)：

使用一個簡單的看板工具，你的公司也能將其用于其他目的。我已經(jīng)嘗試了所有花里胡哨的產(chǎn)品路線圖工具。其中大多數(shù)都是很棒的產(chǎn)品，但我并沒有成功地在整個公司以實(shí)際的方式建立它們。為了在路線圖周圍創(chuàng)造最大的透明度和協(xié)作交互，請使用用于項(xiàng)目或待辦事項(xiàng)管理的任何看板工具。

我已經(jīng)看到一些公司在Trello、Asana、Jira、Concept和其他類似工具中成功地建立了這樣的路線圖管道。

在Circ，我們使用Asana進(jìn)行一般項(xiàng)目管理，Jira管理詳細(xì)的開發(fā)工作流程。我們在Asana創(chuàng)建了路線圖管道，因?yàn)樗枪局写蠖鄶?shù)人最容易獲得的解決方案。我的一位客戶在Jira建立了它，因?yàn)樗麄?0%的員工都是技術(shù)人員。

你可以使用類似Unito這樣的工具，io或Zapier來連接不同的工具。但請記住，首要目標(biāo)是采用。對你來說，在一個基本的工具中建立一個持續(xù)的路線圖，比擁有一個沒有人看的花里胡哨的產(chǎn)品工具會更好。

不要把路線圖和開發(fā)計劃安排混在一起。你的工程待辦事項(xiàng)不應(yīng)該是路線圖，也不應(yīng)該是對想法進(jìn)行優(yōu)先排序的地方。

我經(jīng)?？吹絁ira積壓了很多空路徑，這些都是產(chǎn)品經(jīng)理想要存儲在某處的簡單功能。這會讓待辦事項(xiàng)變得混亂，并且更難管理和理解。

你的待辦事項(xiàng)應(yīng)該包括用戶故事、漏洞和與故事無關(guān)的特殊任務(wù)。它們要么已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)行開發(fā)，要么很快就會被帶到梳理討論中。

另一方面，你的路線圖管道應(yīng)該為你提供一個更高層次的概述，并幫助你決定優(yōu)先考慮哪些機(jī)會來實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。

意識到心態(tài)的挑戰(zhàn)：平衡可預(yù)測性和適應(yīng)性。每個人都想要可預(yù)測性：高管、投資者、營銷團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)。這就是為什么你會看到這么多充滿特征的巨型甘特圖。它們創(chuàng)造了一種可預(yù)測性的承諾。

然而，在一個充滿高度不確定性和持續(xù)快速變化的環(huán)境中，你不能對可預(yù)測性有所期望。今天是真的，明天可能就過時了。這會導(dǎo)致很多挫敗感、信任感的喪失以及對糟糕產(chǎn)品管理的認(rèn)知。對可預(yù)測性的需求源于大型成功公司不依賴創(chuàng)造性產(chǎn)出的時代（如工廠）。

不過，對于以創(chuàng)造性產(chǎn)品為主的公司來說，適應(yīng)性比可預(yù)測性更重要。理解這兩種需求之間的持續(xù)緊張關(guān)系是非常重要的，這樣你就可以積極地管理期望。管理這種緊張關(guān)系最重要的改變是讓你的目標(biāo)以結(jié)果為中心，而不是以產(chǎn)出為中心。

讓我們通過一些例子來理解其中的區(qū)別：

預(yù)測下一季度優(yōu)先考慮哪些產(chǎn)出（即功能）比關(guān)注哪些結(jié)果（即指標(biāo)）要困難得多。例如，你定義了發(fā)布產(chǎn)品新教程的目標(biāo)，并在兩周后開始制作。

一周后，你意識到教程并不是最好的主意。你了解到應(yīng)該改進(jìn)儀表板的空狀態(tài)，以便新用戶可以立即執(zhí)行他們的第一個操作。你最初的目標(biāo)（發(fā)行教程）已經(jīng)過時了。

圍繞激活率來定義一個目標(biāo)會更好。例如，在注冊后3天內(nèi)采取第一次核心操作的用戶百分比。更有可能的是，這個目標(biāo)在整個季度中都很重要，而實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)（產(chǎn)出）的方式則更加靈活。

通過這一變化，公司可以授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理對路線圖擁有更多的所有權(quán)，并將其與他們的目標(biāo)直接聯(lián)系起來。

經(jīng)驗(yàn)不足的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)者合作。我不期望早期和中期的產(chǎn)品經(jīng)理建立并運(yùn)行一個良好的持續(xù)性的路線流程圖。然而，如果你想在你的公司里實(shí)施，而你又沒有多年的產(chǎn)品或管理經(jīng)驗(yàn)，那就這樣做。

1. 向你的領(lǐng)導(dǎo)者（聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）介紹持續(xù)路線圖的概念。
2. 每周與他們一起進(jìn)行初步評估（分類）。你可以負(fù)責(zé)相關(guān)的操作工作：保持路線圖管道的清潔、安排會議、回復(fù)評論、準(zhǔn)備和總結(jié)調(diào)整會議。
3. 挑戰(zhàn)你的領(lǐng)導(dǎo)，但讓他們做最后的決定，讓他們主持調(diào)整會議，直到你準(zhǔn)備好接手為止。

當(dāng)你將這個方法擴(kuò)展到許多團(tuán)隊(duì)時，將其去中心化。跨越大量團(tuán)隊(duì)的一個中心路線圖管理起來很復(fù)雜，讓其他人很難做出貢獻(xiàn)，而且可能會讓你的速度變慢。

考慮為團(tuán)隊(duì)的每個組（部落）設(shè)置一個路線圖管道。在Circ，我們有三個部落。一個專注于所有消費(fèi)者和外部努力，一個專注于操作工具，一個專注于“平臺”，支撐其他兩個部落的工作。

因此，我們有3條路線流程圖，不同的利益相關(guān)者和客戶群體會與之互動。每個季度我們都會重新評估一個團(tuán)隊(duì)需要多少資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及我們愿意承擔(dān)多少風(fēng)險。

五、其他形式的路線圖

路線圖管道是我處理路線圖的日常方法。路線圖主要是校準(zhǔn)和溝通工具，你還需要路線圖的其他形式。例如，當(dāng)你向新成員介紹公司戰(zhàn)略或與投資者交談時，展示路線流程圖就太深奧了。

戰(zhàn)略路線圖：一張總結(jié)幻燈片講述整個故事。在這個例子中，我根據(jù)戰(zhàn)略部門的特性對泳道進(jìn)行了分組，并概述了關(guān)鍵舉措。關(guān)注最重要的話題，不要迷失在細(xì)節(jié)中。我每個月都會更新一次這張幻燈片。

你可以用同樣的方法把戰(zhàn)略路線圖的重點(diǎn)放在講述某個季度中哪些目標(biāo)是最重要的。在這種情況下，路線圖將完全以結(jié)果為重點(diǎn)。

甘特圖用于規(guī)劃非常復(fù)雜的項(xiàng)目。首先，盡量避免非常復(fù)雜的項(xiàng)目。把事情分解，接著一點(diǎn)點(diǎn)的增加。然而，在某些情況下，它們是不可避免的，特別是在管理依賴關(guān)系時。

例如，N26的銀行系統(tǒng)遷移或中國保監(jiān)會的整個系統(tǒng)遷移，在這種情況下，我使用簡單的甘特圖來可視化高層依賴關(guān)系，并向投資者傳達(dá)時間表預(yù)期。

這種交付日期的一個問題是，人們可能會把具體日期理解為承諾。這可能導(dǎo)致重點(diǎn)從滿足客戶需求轉(zhuǎn)移到交付產(chǎn)品。因此，我特別注意具體的時間承諾。

永遠(yuǎn)不要忘記免責(zé)聲明。要管理預(yù)期并強(qiáng)調(diào)路線圖的真正挑戰(zhàn)，請?zhí)砑右粋€簡短的免責(zé)聲明。它可以是：“這是我們從 [Date] 開始的最佳猜測。我們優(yōu)先考慮靈活性而不是可預(yù)見性，所以不要將其視為交付承諾?！?/p>

總而言之，關(guān)鍵要點(diǎn)如下：

• 建立一個分類流程，每周進(jìn)行初步的機(jī)會評估和優(yōu)先排序。
• 定期地介紹路線圖調(diào)整會議，利用集體智慧讓關(guān)鍵利益相關(guān)者參與進(jìn)來。
• 使用一個簡單的優(yōu)先級框架，使你的優(yōu)先級決策更透明。
• 優(yōu)先考慮適應(yīng)性，而不是可預(yù)測性。
• 制定連續(xù)的路線圖，而不是季度的路線圖。
• 將路線圖上的每個版塊與公司/部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系起來。
• 理解并實(shí)施注重結(jié)果的目標(biāo)。
• 將開發(fā)待辦事項(xiàng)和路線圖分開。
• 利用公司最受歡迎的看板工具。
• 在組建專門的團(tuán)隊(duì)/部落時，劃分路線圖。
• 永遠(yuǎn)不要忘記在路線圖上寫上免責(zé)聲明。

與其追求完美，不如開始行動。只要你每隔幾周后退一步反思你的方法，并隨著時間的推移加以改進(jìn)，它就會奏效。這些都是我基于7年多的錯誤路線圖學(xué)到的。我希望本文能夠加速你的路線圖學(xué)習(xí)之旅。歡迎在評論中分享你的問題和經(jīng)驗(yàn)。

參考資料：

• If you want to better understand how Vision, Strategy, Objectives and Epics connect, check out this video by one of the product thought leaders
• Ruthless prioritization. This was one of the most influencing articles on my thinking around priorities
• This article gives an overview on 20 different prioritization techniques
• Another great approach how to use ICEand particularly how to think about confidence
• Dave’s article on strategyand roadmapping are also great approaches to think about the topic and widen your horizon.
• Great inspiration for defining or challenging your north star metric
• If you struggle with OKRs, this talk gets it to the point, very valuable advice.
• If you want to level up your Output vs. Outcome understanding, start with this videoand read this short book
• One of the best talks on roadmaping
• This article shaped my opinion and thinking on how to deal with deadlines.
• If you don’t have a product strategy, the roadmap won’t be effective. Marty Cagan gets this to the point really well in this article.
• Marty Cagan on opportunity assessment
• If you want to learn more about the tension between predictability and adaptabilitycheck out this video
• Book recommendations contain Amazon affiliate links

原文作者：Markus Müller

原文標(biāo)題：The Playbook to fix your Product Roadmap

原文地址：https://medium.com/@markusmuller89/the-playbook-to-fix-your-product-roadmap-1bd8da1ae344

譯者：孔佳怡，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)習(xí)生

本文已獲原作者授權(quán)，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)習(xí)生 @孔佳怡 翻譯發(fā)布，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議