編輯導(dǎo)語：需求處理能力是考察產(chǎn)品經(jīng)理核心能力的重要指標(biāo)之一，本文作者分享了有關(guān)需求管理的主要痛點(diǎn)問題、傳統(tǒng)需求管理方法論及其問題、需求量化方法以及相關(guān)建議，一起來學(xué)習(xí)一下，希望對(duì)你有幫助。

需求處理能力產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力模型的重要維度之一，作為產(chǎn)品經(jīng)理每天要處理各種各樣的需求，如果說需求分析聚焦的是單個(gè)業(yè)務(wù)或單個(gè)功能的挖掘轉(zhuǎn)化，那么需求管理則更能體現(xiàn)一個(gè)PM運(yùn)籌帷幄、有條不紊的大局觀和節(jié)奏感，既能業(yè)務(wù)滿意，也能研發(fā)認(rèn)可，自己也不至于每天忙成小陀螺。

一、需求管理的主要痛點(diǎn)問題

需求源源不斷，資源是一直緊缺的。我經(jīng)歷過的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是需求等人，沒見過人等需求的。一旦出現(xiàn)人等需求的情況，那只能說崗位設(shè)置冗余，就可以考慮優(yōu)化了。在此背景下，如何把好鋼用在刀刃上，就愈發(fā)重要。

1. 手心手背都是肉，先做誰的需求

需求多研發(fā)資源少的情況下，需求管理首先要解決就是需求優(yōu)先級(jí)順序的問題，對(duì)口的業(yè)務(wù)多，每個(gè)人都說自己很重要，先做沒意見，后做都不滿意。

按照合作關(guān)系遠(yuǎn)近親疏，還是按照提需求的時(shí)間，誰先提做誰的？對(duì)于產(chǎn)品、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，不同產(chǎn)品經(jīng)理、不同產(chǎn)品模塊的需求放到一起搶占研發(fā)資源，該怎么安排，“會(huì)哭的孩子有奶吃”嗎？手心手背都是肉啊。最終績效考核的時(shí)候，總不能按照上線的需求數(shù)量來評(píng)判ABCD吧。

2. 臨時(shí)的、緊急的需求，該如何協(xié)調(diào)

不管是產(chǎn)品還是研發(fā)都不喜歡被插入需求，排隊(duì)就醫(yī)、買票，插隊(duì)的人總是讓人心生厭煩。

但臨時(shí)的需求、一些因?yàn)檎摺?zhàn)略等緊急的需求又在所難免，不能每次來緊急需求都要求開發(fā)加人，或者周末加班吧？

當(dāng)這些插入需求來了的時(shí)候，又該如何協(xié)調(diào)各方，達(dá)成一個(gè)“一團(tuán)和氣”的局面呢？

3. 需求積壓很多，規(guī)劃卻不知從何下手

新人產(chǎn)品經(jīng)理往往容易被堆積如山的需求搞得手忙腳亂，需求池里躺著上百個(gè)需求，做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)卻無從下手。

感覺每個(gè)都應(yīng)該做，資源受限，卻好像哪個(gè)都可以不做。怎樣才能挑出大的西瓜，而不至于被一粒?！爸ヂ椤泵杀瘟穗p眼。

4. 產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)忙而無果，每天加班做需求卻沒成就感

研發(fā)人員像機(jī)器一樣，持續(xù)不斷地輸入需求，變現(xiàn)需求。但卻沒有成就感，甚至覺得自己就是個(gè)變現(xiàn)工具人。

二、傳統(tǒng)需求管理方法論及其問題

從“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”開始，就有了各種各樣的需求管理的方法論。在過去10多年的產(chǎn)品工作及團(tuán)隊(duì)管理工作中，發(fā)現(xiàn)很多方法論也就停留在方法論層面，實(shí)際操作時(shí)，還需要個(gè)人的“悟性”，悟性差的可能整個(gè)職業(yè)生涯中，都難以掌握到底什么樣的需求才算是重要且緊急的需求。

1. 四象限分析法判斷需求優(yōu)先級(jí)

每個(gè)人都知道應(yīng)該優(yōu)先去做重要且緊急的需求，但問題是作為新人產(chǎn)品經(jīng)理，重要程度和緊急程度的判斷依據(jù)是什么？每個(gè)人都說自己的需求非常重要，并且想越快上線越好。

2. Kano模型分析劃分需求類型

Kano模型按照用戶對(duì)于需求的期望程度劃分為基本需求、期望需求、興奮需求等五種類別，實(shí)際操作時(shí)，該怎樣客觀地描述不同用戶對(duì)于需求的期望程度？

3. ICE排序法定量確定需求優(yōu)先級(jí)

ICE排序法按照需求影響范圍、完成需求的自信程度以及開發(fā)實(shí)現(xiàn)難易三個(gè)維度進(jìn)行需求量化評(píng)分，最終按照得分值高低，確定需求優(yōu)先級(jí)排序順序。

對(duì)于體驗(yàn)優(yōu)化類或者流程提效類的產(chǎn)品，用戶影響范圍的權(quán)重一樣是否合理呢？比如老板用的管理駕駛艙產(chǎn)品，就三五個(gè)高層使用，他的價(jià)值就不高了嗎？

三、需求價(jià)值量化方法實(shí)操

結(jié)合各方對(duì)于需求優(yōu)先級(jí)排序的訴求以及現(xiàn)有需求分析模型存在的問題，結(jié)合數(shù)據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)總結(jié)出一套用于量化數(shù)據(jù)產(chǎn)品需求價(jià)值的方法，可以為你提供一些新的思路和啟發(fā)。其核心思想：

1. 量化：不同產(chǎn)品、不同類型需求最終按照相同的分?jǐn)?shù)度量體系，按照得分進(jìn)行價(jià)值排序；
2. 分類：不同數(shù)據(jù)產(chǎn)品或同一產(chǎn)品的不同需求，總結(jié)下來主要分為體驗(yàn)優(yōu)化類、流程提效類、業(yè)務(wù)增收類幾個(gè)大的類別；
3. 權(quán)重：不同類別的需求在量化維度上的權(quán)重理應(yīng)不同，比如業(yè)務(wù)增收類的需求，更應(yīng)該看重帶來的業(yè)務(wù)營收價(jià)值，相應(yīng)的權(quán)重設(shè)置更高，在降本增效維度權(quán)重可以適當(dāng)調(diào)低；
4. 打分：每個(gè)維度按照產(chǎn)品的實(shí)際情況，進(jìn)行打分區(qū)間的設(shè)置，例如采用10分制，用戶影響度，全部用戶，10分，60%以上8分，30%以下4分，以此類推。

1. 用戶影響度

任何產(chǎn)品需求都是為了解決用戶問題，所以需求涉及的用戶范圍是一個(gè)重要的評(píng)價(jià)維度，但這里需要細(xì)化不同類別的需求，比如做一個(gè)CDP精細(xì)化運(yùn)營產(chǎn)品，主要的用戶就是運(yùn)營部、營銷部的幾個(gè)人，即使每天都會(huì)使用，但是DAU終歸就那幾個(gè)人。對(duì)于用戶體驗(yàn)類的需求該維度權(quán)重可以設(shè)置30%-50%，而流程提效類15%~25%，業(yè)務(wù)增收類的權(quán)重可以適當(dāng)降低。

2. 戰(zhàn)略契合度

外部環(huán)境政策的變化或者公司新戰(zhàn)略的推行，產(chǎn)品迭代時(shí)，也要考慮這個(gè)維度。如果只是閉門造車，按照已有的優(yōu)先級(jí)嚴(yán)防死守，那對(duì)于公司的影響可能是致命的，比如《數(shù)據(jù)安全法》《個(gè)人信息保護(hù)法》施行后，應(yīng)對(duì)安全合規(guī)檢查的功能需求，會(huì)影響產(chǎn)品甚至公司的生死存亡。

此外，對(duì)于老板的需求第一時(shí)間去做或者不予重視都不可取，把戰(zhàn)略契合度加到評(píng)估維度中，則可以有效應(yīng)對(duì)這一類需求。戰(zhàn)略契合度各類需求的權(quán)重設(shè)置控制在15以下。

3. 業(yè)務(wù)期望度

這一維度主要用于衡量用戶對(duì)于這一產(chǎn)品功能的期待程度，不做用戶感受是怎樣的，做了用戶是不是對(duì)產(chǎn)品滿意度大大提升。這一維度的評(píng)分區(qū)間劃分可以基于Kano模型進(jìn)行，基礎(chǔ)需求10分，期望需求8分等

4. 效能提升

對(duì)于B端數(shù)據(jù)產(chǎn)品，多數(shù)還是幫助業(yè)務(wù)提升數(shù)據(jù)決策和應(yīng)用的效率，通過產(chǎn)品功能的迭代，到底可以帶來多少降本增效的價(jià)值。

比如基于標(biāo)簽的人群自動(dòng)化圈選功能，沒有上線這個(gè)功能時(shí)，單個(gè)營銷場景耗時(shí)3小時(shí)（SQL取數(shù)、數(shù)據(jù)上傳等），每周至少2個(gè)場景應(yīng)用，功能上線后業(yè)務(wù)自助圈選，30分鐘搞定，那么帶來的提效價(jià)值就是單次操作節(jié)約時(shí)長×操作頻次×統(tǒng)計(jì)周期，按照節(jié)約的時(shí)間成本換算成人力成本，按照價(jià)值區(qū)間進(jìn)行得分。流程提效類需求，該維度權(quán)重適當(dāng)增加。

5. 業(yè)務(wù)收益

數(shù)據(jù)賦能類的需求，比如算法推薦接口、API接口，其目標(biāo)是基于數(shù)據(jù)為產(chǎn)品提供更加智能化的應(yīng)用，按照接口調(diào)用量或者用戶請(qǐng)求UV去看，都不合理，而按照對(duì)應(yīng)服務(wù)可以帶來的實(shí)際業(yè)務(wù)增量，換算成“錢”再去看，就更加合適。比如按照不同功能類別，劃分營收或訂單增量這一維度的得分區(qū)間。

6. 實(shí)現(xiàn)成本

從時(shí)間成本和人力成本兩個(gè)方面，如果用前面五個(gè)維度的正向得分除以成本，區(qū)間劃分時(shí)，成本越大，最終得到的結(jié)果就越小，總分值就越低。

成本兩個(gè)維度主要是輔助參考，這個(gè)具體操作時(shí)，需要不需要把成本作為分母，可以根據(jù)實(shí)際需求定，因?yàn)橐坏┫喑?，可能就意味著得分降低，價(jià)值度高但是開發(fā)耗時(shí)長資源投入多的需求就一直沒法做了。

把不同類型的需求在以上幾個(gè)維度的權(quán)重設(shè)定好，并且每個(gè)維度下的得分區(qū)間定義好后，用得分乘以權(quán)重，維度得分加和就可以得到每個(gè)需求的價(jià)值度得分，這樣不管是單個(gè)產(chǎn)品線還是不同PM的需求放到一起，都是相同的評(píng)分體系，涉及資源搶占和優(yōu)先級(jí)判斷時(shí)，就更加有理有據(jù)。沒人？那就有多少人干多少事，挑最重要的做。初期操作時(shí)，可以用excel的公式設(shè)定自動(dòng)化的得分計(jì)算。

四、需求價(jià)值量化實(shí)施建議

需求價(jià)值量化方法實(shí)施時(shí)，有一些點(diǎn)需要關(guān)注，也算是過去操作過程中的一些實(shí)操建議

1. 一定要結(jié)合產(chǎn)品實(shí)際情況進(jìn)行吸收和轉(zhuǎn)化

在權(quán)重設(shè)置、每個(gè)維度的得分區(qū)間劃分時(shí)，要結(jié)合產(chǎn)品實(shí)際情況建立符合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，不能直接拿來主義。

2. 需求方、產(chǎn)品、研發(fā)形成需求價(jià)值量化的統(tǒng)一認(rèn)知

需求價(jià)值量化需要業(yè)務(wù)方配合，通過宣講、需求流程優(yōu)化等方式，讓各方對(duì)價(jià)值量化的意義有更加清楚的認(rèn)知，而不是為了拒絕需求或者增加提需難度，作為產(chǎn)品經(jīng)理把需要業(yè)務(wù)側(cè)提供的指標(biāo)具象化，避免直接讓業(yè)務(wù)去操作需求量化的結(jié)果。

3. 量化計(jì)算過程自動(dòng)化

如果對(duì)于每個(gè)需求都需要人肉計(jì)算得分，勢必會(huì)影響工作效率，當(dāng)相關(guān)的權(quán)重、維度、得分區(qū)間溝通確認(rèn)固定下來后，可以整合到需求管理系統(tǒng)，用戶提交需求加上產(chǎn)品經(jīng)理審核、處理需求時(shí)，完成對(duì)應(yīng)的得分賦值，系統(tǒng)自動(dòng)化計(jì)算最終的得分，在一個(gè)需求池列表中，確定優(yōu)先級(jí)順序。

五、總結(jié)

需求管理的好不僅是自身產(chǎn)品能力的體現(xiàn)，對(duì)于協(xié)同團(tuán)隊(duì)也會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)靠譜的人。需求先做哪個(gè)后做哪個(gè)，建立一個(gè)清晰、明確的價(jià)值量化標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)先做對(duì)的，有價(jià)值的需求，這樣才能在人力不夠的情況下有更高人效的產(chǎn)出。結(jié)合文中提到的需求價(jià)值量化的思路，看看如何與當(dāng)前的需求管理工作結(jié)合起來吧。

#專欄作家#

數(shù)據(jù)干飯人，微信號(hào)公眾號(hào)：數(shù)據(jù)干飯人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注數(shù)據(jù)中臺(tái)產(chǎn)品領(lǐng)域，覆蓋開發(fā)套件，數(shù)據(jù)資產(chǎn)與數(shù)據(jù)治理，BI與數(shù)據(jù)可視化，精準(zhǔn)營銷平臺(tái)等數(shù)據(jù)產(chǎn)品。擅長大數(shù)據(jù)解決方案規(guī)劃與產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)。

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