在傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理所負責的職責范圍不都相同，能夠施展的領(lǐng)域也不一，雖各有差異，但各自有優(yōu)缺點。作者結(jié)合自身經(jīng)歷，分享他是如何完成這款產(chǎn)品0-1設(shè)計的，希望對你有些啟發(fā)。

趕上互聯(lián)網(wǎng)裁員的大浪潮，我從上家公司畢業(yè)了，入職新公司后，新公司目標是自研一套信息化管理系統(tǒng)，給自己的眾多分公司使用（各個分公司的業(yè)務(wù)大體相同，可以共用一套產(chǎn)品），總部可以對各分公司統(tǒng)一管理。我就是這個項目的產(chǎn)品經(jīng)理，唯一的產(chǎn)品經(jīng)理。沒錯，新公司屬于傳統(tǒng)行業(yè)，并非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，投入到IT建設(shè)的經(jīng)費有限，所以只有我一個產(chǎn)品經(jīng)理，開發(fā)是外包。

下面步入正題，結(jié)合我的實際經(jīng)歷，介紹下我是如何完成這款產(chǎn)品0-1設(shè)計的？

一、明確產(chǎn)品定位

對于企業(yè)自研產(chǎn)品，花錢的是企業(yè)老板，在開始動手前，要先明確老板的需求和想法，避免做出來的東西不是老板想要的。在開始之前，我先是組織召開了一次會議，明確新產(chǎn)品的定位，想要達到什么樣的目的，以及后續(xù)產(chǎn)品可能發(fā)展的方向。

參會的人員包括老板、研發(fā)負責人、市場部負責人和運營部負責人，我們暫且將他們統(tǒng)稱為產(chǎn)品評審團。會議最后大家也都達成了一致的結(jié)論，想要用新產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，方便總部統(tǒng)一管理。需要實現(xiàn)進銷存的管理、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的流程管理、相關(guān)的報表統(tǒng)計等等，還明確了哪些業(yè)務(wù)需要總部統(tǒng)一管理，剩下的可以由各分公司自由管理。

其中老板還提到一點，產(chǎn)品在自己的企業(yè)運行穩(wěn)定后，后續(xù)會賣給其他同類型企業(yè)，由于企業(yè)所處行業(yè)較小，該行業(yè)的信息化系統(tǒng)還是處于市場空白階段，所以新產(chǎn)品研發(fā)后具有一定的市場競爭力?；谶@個原因，新產(chǎn)品可以考慮使用SaaS模式。

從運營戰(zhàn)略上看，SaaS的服務(wù)模式有3種：

①純SaaS模式：互聯(lián)網(wǎng)公司提供軟件，幫助客戶用起來，推動續(xù)約。

②SaaS+模式：除提供軟件服務(wù)外，基礎(chǔ)行業(yè)的理解提供增值服務(wù)。

③+SaaS模式：先完成自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再通過SaaS模式溢出自己的運營能力，幫助其他企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

很顯然，我們的新產(chǎn)品很符合最后一種。

二、業(yè)務(wù)調(diào)研

明確了新產(chǎn)品的方向，下一步就是開始干了。首先就是需要到企業(yè)中去，做業(yè)務(wù)調(diào)研。這時需要選擇一個標桿企業(yè)，并且這個標桿企業(yè)是老板認可的，可以將標桿企業(yè)的管理理念通過新產(chǎn)品延申到其他分公司，形成標準化管理。走到企業(yè)中去，我們需要了解以下內(nèi)容：

1. 企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位

特別關(guān)注組織架構(gòu)中的重點崗位和產(chǎn)品相關(guān)崗位，羅列出每個崗位的崗位職責，對于后面的調(diào)研打下基礎(chǔ)，避免在調(diào)研時忽視了某個角色，同時幫助我們理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。

2. 企業(yè)業(yè)務(wù)的整體情況（宏觀）

首先要了解企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營策略，這兩者決定了企業(yè)的工作重心，是企業(yè)的管理者最關(guān)注的點，而新產(chǎn)品面向市場時，客戶決策人正是企業(yè)的管理者。了解商業(yè)模式和經(jīng)營策略，可以把我們的視角拉到和企業(yè)管理者一樣的高度，也可能從中找到重要的觀點作為產(chǎn)品原則來指導(dǎo)我們后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計，有利于讓我們的產(chǎn)品更符合所屬行業(yè)，以及后期可以銷售給更多的客戶；

其次了解企業(yè)的整體流程，畫出整體流程圖，需覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)類型，主要描述關(guān)鍵流程和步驟，不需要細化到具體功能。整體流程圖可以幫助我們快速的了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，同時為后面輸出詳細流程圖打下基礎(chǔ)，避免疏忽遺漏。

3. 企業(yè)業(yè)務(wù)的詳細說明（微觀）

詳細流程圖?；谡w流程圖，對每個步驟梳理詳細流程圖，要盡量細致，同時避免遺漏。關(guān)注每個環(huán)節(jié)節(jié)點的多種可能性，每個節(jié)點是否可以進行逆流程操作，將所有情況考慮全面，必要時記錄解釋說明。梳理好后，要和業(yè)務(wù)人員核對一下，保證信息同步，流程圖的格式均可，能保證清晰即可，保證調(diào)研結(jié)束再看流程圖仍可以看懂。

業(yè)務(wù)規(guī)則重難點說明。將流程圖無法體現(xiàn)的業(yè)務(wù)規(guī)則，描述記錄下來，業(yè)務(wù)流程中的重難點，單獨記錄出來，產(chǎn)品設(shè)計時多關(guān)注這些點。如果新產(chǎn)品可以解決目前企業(yè)的難點痛點，那新產(chǎn)品對于企業(yè)的價值是非常大的，一些同質(zhì)化的功能并不能彰顯新產(chǎn)品的價值。

4. 報表和單據(jù)

無論是業(yè)務(wù)人員還是管理層，都會有報表需求。管理層往往每隔一段時間就會查看企業(yè)的經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，所以報表的需求在MVP版本是一定要做的，我們需要收集企業(yè)現(xiàn)有的報表。無論企業(yè)是否已經(jīng)數(shù)字化，都會有在用的報表，如果沒有數(shù)字化，管理者也會自制表格讓一線業(yè)務(wù)人員填寫，已經(jīng)數(shù)字化，就收集下現(xiàn)有系統(tǒng)中的在用的報表，確認是否還有其他線下的統(tǒng)計表格在使用。

單據(jù)也是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中不可缺少的，如果企業(yè)有打印單據(jù)的需求，還要收集企業(yè)正在使用的單據(jù)，誰用，在什么時候使用，參照收集的單據(jù)樣式，都要加到產(chǎn)品設(shè)計中。比如去醫(yī)院看病時，醫(yī)生會給我們打印處方單，處方單上由系統(tǒng)自動打印出醫(yī)生開的藥品，拿著處方單去收費處繳費，收費單上顯示每個藥品的價格和總價……這些都是系統(tǒng)完成的。

收集報表和單據(jù)時，不光是要收集，還要理解里面每個字段的含義，產(chǎn)品設(shè)計時也要考慮業(yè)務(wù)流程可以提取出這些數(shù)據(jù)字段。

5. 現(xiàn)有系統(tǒng)

我們的企業(yè)一部分正在使用其他同類型產(chǎn)品，新產(chǎn)品上線后會替換掉當前使用的系統(tǒng)，這時要關(guān)注一下現(xiàn)有系統(tǒng)企業(yè)使用的情況。

接觸過客戶的產(chǎn)品經(jīng)理一定知道，客戶總喜歡說的一句話，“之前的xxx系統(tǒng)可以那樣，你們這個系統(tǒng)怎么不行啊？”，客戶對之前的系統(tǒng)是有使用習慣的，突然切換系統(tǒng)會不習慣，總會和之前的系統(tǒng)去對比，如果他想做的事情，新產(chǎn)品滿足不了，他會覺得體驗很差，新產(chǎn)品不如舊產(chǎn)品。

所以我們要訪談一下，每個角色每天都會使用現(xiàn)有系統(tǒng)的哪些功能，他認為哪些功能好，哪些功能不好，理由是什么，期望有什么新功能。認為好的功能新產(chǎn)品一定也要有，或者用其他形式滿足，認為不好的功能新產(chǎn)品要改正，期望的新功能視情況具體分析MVP版本要不要做。

三、確定MVP

業(yè)務(wù)調(diào)研回來后，梳理好詳細業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)規(guī)則，此時我們已經(jīng)對需求明確了，下一步就是要確定MVP版本的功能范圍，MVP版本要滿足最小化和可行性，即只做最核心的功能和客戶能用起來。

首先要劃分需求優(yōu)先級，根據(jù)需求優(yōu)先級的高低決定MVP做哪些功能。這里使用到RICE法則：Reach觸達，有多少客戶提出了這個問題；Impact影響力，客戶對這個需求的迫切程度和重視程度；Confidence信心，產(chǎn)品經(jīng)理對這個需求的判斷；Effect努力，付出的成本。

把需求全部劃分優(yōu)先級后，組織會議討論MVP版本的功能范圍，邀請產(chǎn)品評審團參加。為了便于參會人員的理解，需要把需求整理，按模塊劃分，每個大需求有哪些需求點，不用特別詳細的邏輯說明，把關(guān)鍵點列出來就好。通過我們已經(jīng)對需求優(yōu)先級的判斷，再結(jié)合產(chǎn)品評審團的意見，最終明確MVP版本要做哪些功能。

四、輸出詳細方案

MVP版本功能確定后，開始設(shè)計原型，設(shè)計時參考業(yè)務(wù)調(diào)研時的詳細流程圖，爭取每個關(guān)節(jié)節(jié)點的逆流程和多種可能性考慮全面。評審?fù)ㄟ^后，提交給開發(fā)，進入正常軟件開發(fā)環(huán)節(jié)。值得注意的是，一旦開始開發(fā)后，盡量保證需求不再變更，如果是接收到了新的急迫需求，可以安排到1.1版本的迭代中，盡量不要打擾開發(fā)人員的節(jié)奏，如果是設(shè)計邏輯遺漏缺陷這種問題還是要處理的。

MVP版本上線后，我們是先在調(diào)研企業(yè)試運行一段時間，把期間反饋的小問題和bug解決掉，運行穩(wěn)定后，在逐步推廣至其他分公司。

寫在最后

在傳統(tǒng)企業(yè)中是否利于產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，我有幾點感受和大家分享一下。

首先說不好的地方：

資源極少，甚至沒有UI、測試，如果涉及C端頁面，就請個外包的UI設(shè)計，按頁面收費，PC端頁面的效果完全由前端開發(fā)把控。

開發(fā)是外包的，異地協(xié)作，我們的外包開發(fā)喜歡晚上熬夜工作，上午睡覺，所以只有下午時間可以溝通，有時晚上在群里發(fā)消息還要回復(fù)；不照著原型做，有時候原型復(fù)雜了，就用一個簡單的方式代替了，功能實現(xiàn)了但用戶體驗減分；測試出來的問題改不干凈，有的問題改幾次還是改不好。

沒有測試，沒有測試，沒有測試。很苦惱，自己測根本測不全，很多bug測不出來，上線后都是客戶發(fā)現(xiàn)bug，再改，用戶和我的體驗都很差。

充當客服。幫助企業(yè)產(chǎn)品上線、產(chǎn)品培訓、日?；貜?fù)產(chǎn)品使用問題，周末的問題也要回復(fù)。

不利于培養(yǎng)商業(yè)思維。傳統(tǒng)企業(yè)的自研產(chǎn)品，就是企業(yè)內(nèi)部使用，并不會靠產(chǎn)品獲取利潤，所以沒有機會培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的商業(yè)思維。

再說好的地方：

對產(chǎn)品的話語權(quán)較大。不像在互聯(lián)網(wǎng)公司，每個產(chǎn)品經(jīng)理只負責一個產(chǎn)品模塊，在傳統(tǒng)企業(yè)中可以站在更高的視角對整個產(chǎn)品進行規(guī)劃，可以培養(yǎng)產(chǎn)品管理能力。

可以接觸用戶。有足夠多的機會去接觸用戶，收集意見，直接對接用戶可以收獲一手需求，誰懂用戶，誰對產(chǎn)品就有話語權(quán)。