競品分析于每位產(chǎn)品經(jīng)理而言都可以算作是基本功要求，那么如何才能做出一份有價值、足夠深入的競品分析呢？當(dāng)你想站在更高階的SaaS產(chǎn)品負(fù)責(zé)人維度時，你又可以如何進(jìn)行思考？本篇文章里，作者便總結(jié)了SaaS產(chǎn)品負(fù)責(zé)人級別的競品分析的相關(guān)思考，一起來看一下。

大部分SaaS產(chǎn)品經(jīng)理都會做競品分析，但是有價值的分析報告卻很少。

原因在于，大部分SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的競品分析都局限于當(dāng)下負(fù)責(zé)的一小塊功能，或者雖然有廣度，但是不夠深入。

俗話說，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。根據(jù)我多年的職場經(jīng)驗，有能力的人總會獲得成功機(jī)會。而沒有能力的人即便“幸運(yùn)”的獲得了機(jī)會，也會成為失敗的導(dǎo)火索。

競品分析也一樣——如果你只著眼于眼前的工作，或者滿足于膚淺的報告——那么你的能力將無法得到提升，未來也很難勝任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的工作。

一份好的競品分析，應(yīng)該滿足以下三個條件：

1）目的明確、重點(diǎn)突出

競品分析一定要目的明確。

比如，如果是為了找到可以借鑒的商業(yè)策略，或者新的商業(yè)機(jī)會，就一定要分析競品的定位、策略和核心競爭力。否則可能就浮于功能表面，而遺漏了真正的重點(diǎn)。

2）信息增量、去偽存真

如果只是收集和整理網(wǎng)上公開的信息，那么就缺乏信息增量，而且可靠性也會被質(zhì)疑。

因此，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會積極通過人際渠道了解競品用戶、員工、合作伙伴的真實反饋；通過分析競品財報（如果有）獲取競品真實的經(jīng)營狀態(tài)；以“潛在客戶”的身份申請試用競品，并和競品的售前、銷售等人員進(jìn)行溝通。

3）究竟精神，洞察機(jī)會

好的競品分析不會僅僅停留在“競品做了什么”以及“做得好不好”。而是會進(jìn)一步分析“為什么A競品能做好，而其他競品做不好”，以及“如果我們來做，能否做好？”

只有這樣，我們才能洞察競品成功或失敗背后的原因，從而洞察到新的機(jī)會。

接下來，我們就來看一份SaaS產(chǎn)品負(fù)責(zé)人級別的競品分析。如果你能按照這個框架進(jìn)行實踐，就可以更快具備產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的能力。

一、競品分析大綱

產(chǎn)品是SaaS商業(yè)模式的核心，這就意味著，只有從戰(zhàn)略、運(yùn)營和產(chǎn)品設(shè)計三個層面進(jìn)行分析，我們才能洞察競品的優(yōu)劣勢，預(yù)判它可能采取的策略，并從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。

具體來說，可以從6個層面對競品進(jìn)行分析：

1）戰(zhàn)略定位

即競品存在的價值是什么？它滿足了什么客戶的什么需求？客戶為什么愿意付費(fèi)？

2）增長策略

競品通過什么策略進(jìn)行獲客和留存，從而實現(xiàn)規(guī)模化盈利？

3）能力

競品有哪些獨(dú)特的內(nèi)部能力，包括團(tuán)隊能力、技術(shù)能力和服務(wù)能力等

4）資源

競品有哪些稀缺的外部資源，包括數(shù)據(jù)、標(biāo)桿客戶、C端用戶等

5）場景

競品客戶有哪些核心場景？場景覆蓋全不全？標(biāo)準(zhǔn)化程度高不高？

6）體驗

用戶使用競品的效率如何？可用性高不高？

值得一提的是，只是滿足上述結(jié)構(gòu)要求，那么還只是“及格水平”。如果缺乏“洞見”，仍然會被認(rèn)為是一份粗略、浮于表面的分析報告。因此，我們需要多方收集信息，并且通過細(xì)致的分析和驗證，得出自己獨(dú)到見解，比如：

1. 競品有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢？
2. 為什么該競品具備這樣的優(yōu)勢，而其他競品則沒有這樣的優(yōu)勢？
3. 競品存在哪些缺陷和風(fēng)險？
4. 競品的缺陷本質(zhì)上反映了什么問題？
5. 未來，競品可能會采取什么競爭策略？為什么？
6. 有什么值得我們關(guān)注的商業(yè)機(jī)會？

主要信息收集渠道如下：

二、戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是SaaS產(chǎn)品的根本。如果對一款競品的戰(zhàn)略定位沒有清晰的認(rèn)知，那么就不可能有什么深刻的洞察。

戰(zhàn)略定位又分為5個部分，分別是：

1. 產(chǎn)品價值

主要包括2個關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個關(guān)鍵點(diǎn)是客戶價值。具體包括客戶是誰？他們有什么痛點(diǎn)？競品的解決方案是什么？客戶付費(fèi)意愿強(qiáng)不強(qiáng)？

其中，客戶的付費(fèi)意愿能夠驗證產(chǎn)品價值的大小。

第二個關(guān)鍵點(diǎn)是產(chǎn)品類型。產(chǎn)品類型決定了SaaS公司給客戶交付什么樣的價值，以及SaaS公司在產(chǎn)品能力上可能存在的優(yōu)劣勢。

比如，管理型產(chǎn)品主要幫助客戶解決管理問題。由于大型企業(yè)對管理問題更為關(guān)注，因此往往是管理型產(chǎn)品的核心客戶。

同時，由于大型企業(yè)個性化需求復(fù)雜，管理型SaaS往往面臨標(biāo)準(zhǔn)化的難題，因此他們大多都會選擇建立PaaS平臺，或者研發(fā)基本的自定義功能。

這一類產(chǎn)品包括主流的CRM、HR等。

工具型產(chǎn)品主要是幫助員工和組織解決效率問題。這一類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，但是行業(yè)深度不夠，護(hù)城河較低。

典型的工具型產(chǎn)品包括辦公協(xié)同、電子簽等。

和管理型、工具型主要解決管理或效率問題不同，業(yè)務(wù)型產(chǎn)品主要解決收入問題，即幫助企業(yè)服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造收入。

這一類產(chǎn)品的功能復(fù)雜度相對較低，但是要求SaaS公司能夠提供咨詢甚至代運(yùn)營的能力，從而幫助客戶拿到“商業(yè)結(jié)果”。

典型的業(yè)務(wù)型產(chǎn)品包括SCRM、電商SaaS等。

最后一類是平臺型產(chǎn)品。行業(yè)領(lǐng)頭羊因為積累了大量客戶資源，從而可以搭建平臺，幫助客戶尋找SaaS公司，也幫助SaaS公司獲客。比如釘釘、企業(yè)微信都有平臺型產(chǎn)品的屬性。

創(chuàng)業(yè)公司要盡量借力平臺，而不是自己建立平臺。

2. 市場規(guī)模與趨勢

市場規(guī)模是SaaS產(chǎn)品的天花板。比如，面向夫妻老婆店的SaaS產(chǎn)品，他們的市場天花板就是全國約600萬家傳統(tǒng)便利店。

除了當(dāng)下的市場規(guī)模，我們還需要考慮市場的發(fā)展趨勢。

比如，房地產(chǎn)行業(yè)就有較強(qiáng)的周期性，我們需要判斷未來幾年房地產(chǎn)行業(yè)會不會陷入低迷。這可能會影響競品分析的結(jié)論，從而決定我們要不要進(jìn)入，以及何時進(jìn)入新市場。

3. 環(huán)境成熟度

主要考慮2點(diǎn)。

其一是政策環(huán)境。比如教育政策就對校外培訓(xùn)SaaS有較大的直接影響，對校內(nèi)教育SaaS也有間接影響（比如大規(guī)模的公轉(zhuǎn)私）。

其二是商業(yè)環(huán)境。比如區(qū)塊鏈行業(yè)很少見到融資的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，核心原因就是區(qū)塊鏈缺少落地的商業(yè)場景，因此發(fā)展前景還不明朗。

4. 標(biāo)準(zhǔn)化程度

即便用戶價值和市場規(guī)模都很大，SaaS產(chǎn)品未必就有很大的商業(yè)價值。

核心原因之一是標(biāo)準(zhǔn)化程度。如果SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，那么商業(yè)效率就會很低。

比如制造管理SaaS（MES）就沒有出現(xiàn)很多知名的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，行業(yè)集中度也非常低。核心原因就是MES標(biāo)準(zhǔn)化很難，即便是領(lǐng)先的SaaS公司，由于商業(yè)效率太低，也無法快速占領(lǐng)市場，從而實現(xiàn)規(guī)模化盈利。

5. 競爭程度

最后一個需要考慮的因素是競爭程度。

一般來說，一個大行業(yè)往往有1家領(lǐng)頭羊、2家追隨者，N家細(xì)分賽道玩家。

比如在辦公協(xié)同SaaS市場，從用戶數(shù)來看，釘釘就屬于領(lǐng)頭羊企業(yè)，企業(yè)微信和飛書則是追隨者。還有很多小的SaaS公司，他們主要通過差異化策略占領(lǐng)較小的細(xì)分市場。

不同的行業(yè)地位則會導(dǎo)致不同的競爭策略。

比如領(lǐng)頭羊企業(yè)會占領(lǐng)最大的一塊市場，并且盡可能覆蓋更多的客戶群體。而追隨者則會在牢牢控制細(xì)分市場的前提下，想辦法攻擊領(lǐng)頭羊企業(yè)的市場。

另外，在競爭分析方面，還需要考慮到來自巨頭的威脅。

比如，做低代碼的SaaS公司，就需要分析它和平臺級低代碼產(chǎn)品的競爭策略，即如何避免和巨頭的直接競爭。

三、增長策略

在這個信息爆炸的時代，即便是再優(yōu)秀的產(chǎn)品，如果沒有合適的增長策略，也很難獲得應(yīng)有的商業(yè)成功。

因此，要全面分析一款SaaS產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，判斷市場潛力以及我們跟進(jìn)的必要性，就必須分析它的增長策略，即如何獲得客戶，如何留住客戶。

增長策略又可以分為4個層面，具體包括：

1. 客戶分類分層

增長策略的第一步，往往是客戶的分類分層。比如，按照客戶行業(yè)，可以分為快消品行業(yè)、制造業(yè)等客戶類型；按照銷售規(guī)模，可以把客戶分為百億級企業(yè)、十億級企業(yè)、千萬級企業(yè)等客戶層級。

分類分層的目的，在于不同類型不同規(guī)模的客戶有不同的痛點(diǎn)和付費(fèi)能力，需要采取不同的策略去觸達(dá)和服務(wù)。

比如，年銷售額在千萬級的客戶，愿意為一款SaaS產(chǎn)品支付的年費(fèi)，往往在萬元甚至千元級別，因此最好采取電話銷售的方式成交，從而提高獲客效率，反過來也可以降低產(chǎn)品售賣價格。

而年銷售額在百億級的客戶，就不能采取電話銷售的策略，而應(yīng)該盡可能面對面的交流。

2. 獲客策略

我們需要分析競品的主要獲客渠道，以及各渠道的效率。

比如，如果競品在抖音進(jìn)行獲客，而且效果顯著，那么我們也需要考慮是否應(yīng)該拓展抖音渠道。

3. 留存策略

主要分析競品的護(hù)城河，即客戶為什么會選擇續(xù)費(fèi)。這方面的分析，可能需要對競品的用戶進(jìn)行調(diào)研，以獲得盡量準(zhǔn)確的信息。

一般來說，SaaS產(chǎn)品的護(hù)城河包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、用戶習(xí)慣、替換新產(chǎn)品的潛在風(fēng)險等等。

4. 關(guān)鍵指標(biāo)

我們應(yīng)該盡可能獲取競品的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。比如競品的付費(fèi)用戶數(shù)、獲客成本、續(xù)費(fèi)率等等。這些指標(biāo)可以驗證競品增長策略的有效性，也幫助我們檢查競品分析是否足夠準(zhǔn)確。

在這里，有一些朋友可能會問：王老師，既然產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都分析了戰(zhàn)略和增長策略，為什么不繼續(xù)分析營收、毛利等財務(wù)指標(biāo)呢？畢竟這些才是最終的經(jīng)營結(jié)果。

主要有兩方面的原因：

1. 對于真正的SaaS公司來說，客戶數(shù)、客單價、續(xù)費(fèi)率等指標(biāo)，已經(jīng)足夠反映SaaS產(chǎn)品的健康程度；
2. 對于中國SaaS公司來說，營收、毛利等數(shù)據(jù)都是高度保密的，邏輯推導(dǎo)的偏差又太大。

其實，即便是續(xù)費(fèi)率這樣的數(shù)據(jù)，大部分情況下都是很難獲取的。對于有贊這樣的上市公司，可以通過財報獲取這些指標(biāo)數(shù)據(jù)。而對于非上市公司，我們可以通過人際渠道獲取信息。當(dāng)然，這些信息往往都是商業(yè)機(jī)密，因此也不用過于勉強(qiáng)。

四、能力

為什么字節(jié)跳動有那么多優(yōu)秀的產(chǎn)品？其背后有什么成功的規(guī)律？

對于這些問題，相信每一位同學(xué)都有自己的答案。但是在我看來，這些產(chǎn)品成功的背后，都離不開字節(jié)跳動的一個底層能力：千人千面的算法。

對于中國SaaS也一樣，當(dāng)我們拆解一個成功的SaaS產(chǎn)品，一定不要忽略其成功背后的獨(dú)特能力。

比如，SaaS星球的一位CEO會員，他在提供招聘SaaS的基礎(chǔ)上，還提供帶教服務(wù)，手把手教客戶如何使用和運(yùn)營SaaS產(chǎn)品。正是通過這種深入的“客戶成功”服務(wù)，他的收入留存率（NDR）遠(yuǎn)超中國行業(yè)水平，甚至超過Salesforce等國際產(chǎn)品。

在中國，大部分業(yè)務(wù)型SaaS都需要配套業(yè)務(wù)服務(wù)能力，比如咨詢能力、帶教能力、代運(yùn)營能力等，這也是中國SaaS的重要趨勢。

值得一提的是，我們要盡量分析“獨(dú)特”的能力。如果某個能力大部分競品都具備，那么就很難構(gòu)成競爭優(yōu)勢。

五、資源

SaaS高管群曾經(jīng)討論過釘釘、企業(yè)微信和飛書的競爭關(guān)系。大家一致的結(jié)論是：企業(yè)微信是其中最難被替換的SaaS產(chǎn)品。原因當(dāng)然不是企業(yè)微信的產(chǎn)品功能有多優(yōu)秀，而是個人微信向其開放了13億用戶資源。

在中國，具有“稀缺資源”的SaaS產(chǎn)品還有很多。

比如，在B端產(chǎn)品領(lǐng)域，標(biāo)桿客戶一直是比較稀缺的資源，甲方在選擇產(chǎn)品時，一般都會優(yōu)先考慮“行業(yè)頭部企業(yè)”已經(jīng)成功應(yīng)用的產(chǎn)品。而明源云在房地產(chǎn)行業(yè)深耕多年，據(jù)說中國房地產(chǎn)100強(qiáng)有99家都是其客戶，這無疑進(jìn)一步鞏固了它在行業(yè)的領(lǐng)先地位。

因此，在做競品分析時，千萬不要遺漏SaaS產(chǎn)品背后的“稀缺資源”，因為它也許才是某個SaaS產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

六、場景

這一部分主要是分析具體的功能。包括產(chǎn)品支撐了哪些核心場景？解決了哪些痛點(diǎn)問題？支撐和解決的效果怎么樣？有哪些可以改善、或者可以借鑒的地方？

如果是比較完整的競品分析，我建議從分析整體業(yè)務(wù)場景和產(chǎn)品架構(gòu)開始，再對其中的重點(diǎn)場景和功能進(jìn)行詳細(xì)分析。從而讓讀者能夠快速了解重點(diǎn)場景和核心功能的對應(yīng)關(guān)系。如下圖：

圖片來源：有贊官網(wǎng)

場景層的分析，重點(diǎn)要放在競品功能如何解決客戶在業(yè)務(wù)場景中的痛點(diǎn)。

比如，中小企業(yè)營銷管理的重點(diǎn)往往不在于銷售過程管理，而在于如何獲取更多高質(zhì)量的線索。在以前，中小企業(yè)在公域平臺投放廣告后，不但客戶信息容易在中途“丟失”，企業(yè)也很難準(zhǔn)確分析各公域平臺的獲客效率。

比如，在百度投放廣告后，客戶需要填寫表單，再由銷售人員回?fù)苈?lián)系，這些不必要的環(huán)節(jié)無疑會提高線索流失率；如果客戶直接通過廣告電話聯(lián)系，一方面不一定能馬上接通，導(dǎo)致客戶選擇聯(lián)系其他廠商，另一方面銷售人員也搞不清楚客戶的來源，影響后續(xù)的廣告投資回報分析。

而衛(wèi)瓴SCRM就通過與各大公域平臺打通，讓潛在客戶能夠直接添加銷售人員的企業(yè)微信，一方面縮短了與潛在客戶溝通的鏈路，提升了“加微率”，另一方面也打通了營銷數(shù)字化鏈路，企業(yè)可以精細(xì)化分析各公域平臺的獲客效率，從而優(yōu)化廣告投放。

圖片來源：衛(wèi)瓴SCRM

通過“場景-痛點(diǎn)-功能設(shè)計”的匹配分析，我們就能了解到競品在功能設(shè)計上的優(yōu)缺點(diǎn)，從而找到可以借鑒或引以為戒的地方。

七、體驗

對于SaaS產(chǎn)品來說，體驗的核心是用戶使用效率。

如果用戶無法獨(dú)立完成某個操作，或者完成某個高頻功能的操作不夠簡潔，那么就說明產(chǎn)品的用戶體驗存在明顯缺陷。

體驗層的分析，產(chǎn)品經(jīng)理一定要親自試用，獲取第一手的信息。

比如，在有贊微商城SaaS新建商品時，在右邊頁面會動態(tài)預(yù)覽客戶端的商品頁面效果，這種設(shè)計就比很多SaaS產(chǎn)品簡潔、直觀得多。

圖片來源：有贊微商城

在圖片上還有一個“更多功能”的按鈕。我推測是有贊考慮到該功能的客戶主體是中小商家，在頁面上展示必要的功能就能滿足他們的需求，而且可以減少用戶的理解難度。

而那些對系統(tǒng)有更高要求的“專業(yè)用戶”，也很容易通過“更多功能”找到他們需要的字段。這樣的細(xì)節(jié)設(shè)計，充分體現(xiàn)了有贊優(yōu)秀的用戶體驗設(shè)計能力。

八、總結(jié)

很多朋友會說：競品分析的難點(diǎn)，在于高質(zhì)量信息不好收集。

如果我們把競品分析看成“一次性的作業(yè)”，那么毫無疑問，短時間內(nèi)很難收集到足夠多的高質(zhì)量信息。

但是，如果我們把競品分析看成日常的核心工作，在平時就注意收集素材，那么這個問題的解決就會容易得多。

比如，我們是否有關(guān)注哪些客戶使用過競品？這些客戶有沒有重點(diǎn)調(diào)研？

比如，我們平時是否有遇到競品的用戶、員工甚至投資人？我們有沒有和他們保持聯(lián)系?

再比如，我們平時分析競品遇到困難，有沒有假扮客戶，去和競品的銷售人員交流、驗證？

我相信，如果產(chǎn)品經(jīng)理真的重視競品分析，就一定可以收集到高質(zhì)量的競品信息。