如果產(chǎn)品的架構(gòu)不良，或者業(yè)務(wù)的方向發(fā)生了變化，這時就需要對產(chǎn)品進行重構(gòu)。本文作者在一次產(chǎn)品重構(gòu)之旅中，收獲了一些經(jīng)驗，有了飛速成長，遂將本次產(chǎn)品重構(gòu)經(jīng)歷和經(jīng)驗進行分享，希望能給你帶來幫助。

文章導(dǎo)讀：

• 通常意義上講，一個產(chǎn)品為什么要重構(gòu)？
• 我們團隊的產(chǎn)品為何要重構(gòu)？
• 重構(gòu)的目標(biāo)是什么？
• 最終結(jié)果如何？
• 我是如何做的？
• 過程中遇到了哪些問題？分別是如何解決的？
• 收獲與成長
• 最后談一下 0-1與產(chǎn)品重構(gòu)哪個難？哪個易？

這次產(chǎn)品重構(gòu)之旅，是我在漫漫產(chǎn)品路上，接觸到的第一次關(guān)于“重構(gòu)”的實踐，收獲了頗多經(jīng)驗，個人也因此在這4個多月中，有了飛速的成長，遂將本次產(chǎn)品重構(gòu)經(jīng)歷和經(jīng)驗進行分享，以期幫助到有類似“重構(gòu)”任務(wù)或有著“重構(gòu)困惑”的產(chǎn)品er們。

01 通常意義上講，一個產(chǎn)品為什么要重構(gòu)？

先引用《業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品搭建指南：電商業(yè)務(wù)平臺全流程設(shè)計與實戰(zhàn)》一書中，作者關(guān)于重構(gòu)的原因及必要性的解讀：

每個系統(tǒng)的誕生都源于業(yè)務(wù)需要，為了能夠支撐飛速發(fā)展的業(yè)務(wù)，很多時候我們需對多個方案進行一些妥協(xié)來贏取時間。方案的妥協(xié)往往會造成架構(gòu)不良，只能滿足中短期需求，對于長期的延伸都有致命的傷害。

還有一種情況是業(yè)務(wù)的方向發(fā)生了變化或者融合，導(dǎo)致原有設(shè)計的結(jié)構(gòu)需要進行重新設(shè)計調(diào)整。

如果把一個系統(tǒng)看作是一個人，那么人身體里面的骨骼、血肉就可以看作是系統(tǒng)的邏輯和技術(shù)架構(gòu)，它們支撐著身體的穩(wěn)定運行。而產(chǎn)品架構(gòu)的邏輯和規(guī)則，則代表著這個人的精氣神和性格，一個人身體再好，精氣神如果不順暢，身體早晚也會出問題。

所以每次重構(gòu)既是對這身體的血肉和骨骼進行大刀闊斧的改造外，也需要對它的精氣神和性格做重新的審視和定位。

結(jié)合我本次重構(gòu)的經(jīng)歷來看，無不印證了上述書中作者的觀點和看法。

1）我新加入的產(chǎn)品團隊，組建時間不算短不算長，一年左右，為了滿足團隊初期的生存和發(fā)展，會承接一些商業(yè)化項目，基本上都是定制的，因此在架構(gòu)設(shè)計上，也僅最大程度上考慮了多個項目的復(fù)用性，沒有考慮“產(chǎn)品化”。

舉個架構(gòu)不良的例子（真實例子）：

團隊前臺產(chǎn)品（姑且叫做產(chǎn)品吧，實際是為幾個商業(yè)化項目建的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)）運轉(zhuǎn)用到的后臺系統(tǒng)有：采集系統(tǒng)、數(shù)據(jù)治理與融合系統(tǒng)、信源管理系統(tǒng)（現(xiàn)在重構(gòu)后的名字，之前的產(chǎn)品名字與產(chǎn)品功能極度不符）、工單管理系統(tǒng)、掃描系統(tǒng)等等。

其中“信源管理系統(tǒng)”的定位是用于運營和管理各類信源數(shù)據(jù)的，即增刪改查和打各類標(biāo)簽用的。但是，在給各個前臺應(yīng)用使用數(shù)據(jù)時，卻僅將采集到的數(shù)據(jù)經(jīng)過【AI模型】打標(biāo)后，直接給到業(yè)務(wù)去用，完全沒有 采納“信源管理系統(tǒng)”的“運營管理成果”，信源管理系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)與客戶業(yè)務(wù)系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)，是兩份孤立的數(shù)據(jù)島嶼。

很顯然，這是極度不合理的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計。

如果不及早解決，任由這樣的態(tài)勢發(fā)展下去，很難想象團隊會在多久的將來，會因為這些問題“over”，幾個月？一年？——但可以明確預(yù)見的是：如果不解決這些問題，團隊的資源將永遠(yuǎn)都不夠、團隊也將無法拓展更多新的業(yè)務(wù)，因為忙著修修補補每一個孤島上“零零散散的部件”。

2）團隊此前有一個標(biāo)品，但是是試水的v0.1產(chǎn)品，只有1個在線系統(tǒng)，沒有產(chǎn)品需求文檔、沒有產(chǎn)品使用手冊、沒有技術(shù)設(shè)計文檔，也沒有什么人維護了。

02 我們團隊的產(chǎn)品為何進行重構(gòu)？

讀完上面我舉的例子，換作任何一個產(chǎn)品經(jīng)理/技術(shù)都不能忍受吧，鑒于那么多問題，所以我們需要重構(gòu)。再總結(jié)一下，我們團隊的產(chǎn)品為何進行重構(gòu)：

1. 技術(shù)架構(gòu)上有諸多問題，如后臺各系統(tǒng)邊界不清晰、數(shù)據(jù)是孤島、無標(biāo)準(zhǔn)化前臺產(chǎn)品等；
2. 團隊此前標(biāo)品沒有人運營維護了，且文檔資料缺失。
3. 團隊核心業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。需要整合幾個核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（為項目做的）為一個“一體化平臺”，重新進行產(chǎn)品定位、打造標(biāo)品并持續(xù)迭代，并努力成為行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿產(chǎn)品。

03 重構(gòu)的目標(biāo)是什么？

——棄糟粕、取精華，對產(chǎn)品重新定位。包括產(chǎn)品目標(biāo)行業(yè)與目標(biāo)客戶、產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)品商業(yè)模式、產(chǎn)品價值主張的重新明確，產(chǎn)品架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)的重新調(diào)整和設(shè)計，以重塑產(chǎn)品的骨骼和血肉，讓產(chǎn)品恢復(fù)精氣神兒，讓產(chǎn)品可以解決客戶問題的同時為團隊“掙錢”。

本次產(chǎn)品重構(gòu)的目標(biāo)，是基于當(dāng)時團隊的業(yè)務(wù)背景需要，分成了幾個階段，每個階段有著不同的目標(biāo)：

• 階段一：重新明確產(chǎn)品定位，設(shè)計產(chǎn)品業(yè)務(wù)架構(gòu)，整合三個不同的業(yè)務(wù)應(yīng)用（但業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)邏輯基本相同）至一個“一體化平臺”中，共用一套后臺系統(tǒng)，通過各類權(quán)限配置為不同類型的客戶及用戶提供產(chǎn)品服務(wù)。
• 階段二：優(yōu)化線上系統(tǒng)邏輯漏洞、功能優(yōu)化完善，提高用戶使用體驗。
• 階段三：重新設(shè)計后臺產(chǎn)品架構(gòu)，厘清各系統(tǒng)職責(zé)和邊界，并分版本分別重構(gòu)有問題的后臺系統(tǒng)。
• 階段四：隨業(yè)務(wù)發(fā)展，再將各個系統(tǒng)中的一些功能模塊剝離出去，形成單個子系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。

比如后續(xù)可將采集系統(tǒng)中的采集優(yōu)先級判斷、采集狀態(tài)的管理從“采集系統(tǒng)”中剝離出去，形成“采集調(diào)度模塊”，而采集系統(tǒng)僅做采集的執(zhí)行，這樣整體的業(yè)務(wù)邏輯就會清晰很多。

再比如將積分規(guī)則設(shè)置、積分分配、積分管理等從用戶管理中剝離出去，形成單獨的“積分管理系統(tǒng)”，這樣也會減輕用戶管理的負(fù)擔(dān)。

為什么這樣劃分產(chǎn)品重構(gòu)的階段？

——在當(dāng)時，我不能特別領(lǐng)悟為何要這樣劃分。只是按照老板的大致意思那樣去做了。

甚至現(xiàn)在，團隊研發(fā)在做后臺系統(tǒng)重構(gòu)時還在說：“XXX后臺系統(tǒng)本就該優(yōu)先重構(gòu)，然后再重構(gòu)前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)！現(xiàn)在都是反的~”

但真的是研發(fā)說的這樣嗎？

現(xiàn)在回過頭來看，我想我理解了按上述節(jié)奏和周期去劃分工作的原因：

1）為了維持團隊業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展，所以需響應(yīng)市場需求、響應(yīng)客戶需求。

有市場需求了，有客戶需求了，就需要趕快出客戶用戶“可見的”東西（產(chǎn)品v1.0），后臺亂成怎么樣，客戶和用戶看不到。

2）為了占據(jù)客戶及用戶心智，所以要不斷打磨產(chǎn)品，讓用戶看得見我們的變化。

后臺不急著重構(gòu)，原因是：在產(chǎn)品初期，占據(jù)客戶及用戶心智是很重要的，因此“俘獲用戶芳心的新功能” 與 后臺優(yōu)化的需求相比，仍是“俘獲用戶芳心”的功能更重要。

3）等業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來，且用戶沒有其它顯著的使用問題后，再花時間和精力好好優(yōu)化后臺系統(tǒng)。千萬要注意，后臺的優(yōu)化升級，不能影響到線上正常使用。

如遇其它重構(gòu)任務(wù)，該如何合理地安排每個階段的產(chǎn)品迭代工作呢？

——可以按照如下金字塔來執(zhí)行（從底到頂）：

（圖引自《業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品搭建指南：電商業(yè)務(wù)平臺全流程設(shè)計與實戰(zhàn)》一書，如有侵權(quán)，聯(lián)系刪除）

通俗一點概況就是：讓業(yè)務(wù)RUN起來->讓業(yè)務(wù)閉環(huán)->讓業(yè)務(wù)流程完善->提高用戶體驗->再拓展其它新的東西。

上面的這個做事情的優(yōu)先級順序，同樣也適用于生活、學(xué)習(xí)。比如學(xué)跳舞這件事：

目標(biāo)是——老師教一支新的舞蹈，本節(jié)課你要學(xué)會這支舞蹈，長期目標(biāo)是：你要學(xué)會自己跳舞。

可以怎么去做呢？

step1：你首先要將老師教的新舞蹈中的難的部分學(xué)會；

step2：然后將完整的片段記住，要能完整地跳下來；

step3：然后再是完扣每一塊的動作，做得盡量標(biāo)準(zhǔn)；

step4：然后再是提高你跳舞的可觀賞性（比如表情管理啊）考慮下臺下觀眾；

step5：然后再是學(xué)習(xí)新的動作。

04 最終結(jié)果如何？

歷時1個月，完成了階段一的目標(biāo)。最終成果是：完成了團隊標(biāo)品v1.0（網(wǎng)絡(luò)情報偵察一體化SaaS平臺）的構(gòu)建，并重新明確了產(chǎn)品對外服務(wù)的模式、以及產(chǎn)品所服務(wù)的目標(biāo)行業(yè)及目標(biāo)客戶群體。

又歷時1個月，完成了階段二的目標(biāo)。最終成果是：1個月內(nèi)完成了2個大版本的迭代，在春節(jié)復(fù)工后，正式開放給客戶使用。

當(dāng)前處于階段三（第4個月），即在重構(gòu)和優(yōu)化后臺的幾個系統(tǒng)/模塊，同時打磨客戶高頻使用的模塊中。目前平臺已經(jīng)有數(shù)十個試用客戶以及十多個正式簽約客戶了。

05 我是怎樣做的？

這里分成這樣兩個大階段：重構(gòu)0.1階段和重構(gòu)1.x階段，來分別介紹我具體是如何做的。

1. 關(guān)于產(chǎn)品重構(gòu)0.1階段

這個階段主要是：明確重構(gòu)的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么。

——即解決誰在什么場景下的什么問題？——你打算用什么路徑去解決？計劃什么時候可以解決？

帶著這些問題，我開始行動了。

首先是與老板、與其它產(chǎn)品同事，溝通要一些產(chǎn)品資料進行學(xué)習(xí)和線上系統(tǒng)的親自體驗，目的是了解團隊以前的業(yè)務(wù)都有哪些，以及與老板溝通當(dāng)下及未來的業(yè)務(wù)重點或目標(biāo)是什么。（攻哪個細(xì)分市場？當(dāng)然是帶著自己對行業(yè)的見解與老板談）

接著，大致掌握了團隊的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品現(xiàn)狀、團隊及公司資源情況（技術(shù)人員情況等）以及產(chǎn)品未來的發(fā)力點（姑且認(rèn)為方向正確，先入行再懂行）后，我開始著手調(diào)研目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶需求，目的是加深對行業(yè)、對客戶的了解。

確認(rèn)了目標(biāo)行業(yè)、目標(biāo)客戶后，結(jié)合目標(biāo)行業(yè)及客戶的特點，制定產(chǎn)品對外服務(wù)的模式。像我們的產(chǎn)品，主要是有幾種對外服務(wù)模式：一是SaaS系統(tǒng)，二是人工服務(wù)（如寫輿情報告、人員調(diào)查報告等），三是數(shù)據(jù)服務(wù)。SaaS是產(chǎn)品對外服務(wù)的主要模式。

2. 關(guān)于產(chǎn)品重構(gòu)1.0、2.0、3.0

這個階段產(chǎn)品定位、產(chǎn)品形態(tài)已基本明確，主要任務(wù)是：具體產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計，包括業(yè)務(wù)模塊的劃分，產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計以及每個版本功能模塊的設(shè)計。

在這個階段里，我是按照先搞前臺，后優(yōu)化后臺的思路來進行的。

1）搞前臺，是要將3個系統(tǒng)（一個輿情系統(tǒng)，一個公安核查工具，一個開源數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)）進行整合，整合為一個前臺應(yīng)用，并通過各類權(quán)限配置為不同類客戶提供服務(wù)。

主要是怎樣做的？

先按照數(shù)據(jù)流向，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，并按不同的業(yè)務(wù)場景，劃分功能模塊。

接著，上手整合現(xiàn)有幾個系統(tǒng)，功能合并去重、原有功能優(yōu)化、缺少功能新增，最大程度復(fù)用原來的頁面和接口，重點設(shè)計rabc（基于角色的訪問控制）部分。

2）v1.x版本已經(jīng)上線，解決了“邁進市場第一步”的問題，但仍有很多問題和漏洞需要修復(fù)。

在這個階段，主要是修復(fù)系統(tǒng)的諸多邏輯不一致、邏輯漏洞、業(yè)務(wù)未閉環(huán)、功能不完善等問題。

我是怎樣做的？？

邏輯漏洞第一優(yōu)先級，邏輯不一致其次，業(yè)務(wù)閉環(huán)其次，最后優(yōu)化不完善的功能。

注：邏輯漏洞問題應(yīng)該在v1.0版本前解決掉，但因本產(chǎn)品推出時間緊迫，且初期僅開放給少量用戶使用，所以放在了1.1版本解決。

本產(chǎn)品的邏輯漏洞例子：模塊A和模塊B用到了同樣的“付費數(shù)據(jù)”查詢功能，但模塊A考慮了“扣除積分”，另一個模塊B不扣除積分，用戶完全可以“鉆空子”——這是由于之前模塊B的系統(tǒng)是私有化部署交付給客戶的，所以模塊B并沒有積分扣除邏輯。

3）x版本已經(jīng)上線，在“邁進了市場第一步”基礎(chǔ)上，也積累了一部分用戶了，這個階段可以系統(tǒng)優(yōu)化后臺架構(gòu)了，同時兼顧前臺的優(yōu)化。

在這個階段，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、良好的架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性&及時性&全面性（做數(shù)據(jù)服務(wù)的廠商需要視業(yè)務(wù)重心酌情考慮），將能夠幫助支撐更多用戶的使用，讓產(chǎn)品活的更久遠(yuǎn)。

4）搞后臺，梳理出幾個必要的核心的后臺系統(tǒng)，明確它們的各自定位以及職責(zé)邊界，以及它們之間的交互關(guān)系（還是可以參照數(shù)據(jù)的流向思路來梳理）。

06 過程中遇到了哪些問題？分別是如何解決的？

整個重構(gòu)過程對我來說挑戰(zhàn)極大。

一是我從來沒做過后臺，也從未參與設(shè)計過rabc模塊，SaaS系統(tǒng)當(dāng)然也沒有設(shè)計過了。

二是我10月25日入職，在11月上旬就要考慮重構(gòu)事情，新環(huán)境、新同事、新業(yè)務(wù)、新行業(yè)，對我來說處處是挑戰(zhàn)。

我是如何克服并解決的？？

1）首先充分認(rèn)識自己，對自己的不足與優(yōu)勢重新認(rèn)識，對知識盲區(qū)瘋狂查漏補缺。

我過往的優(yōu)勢是：有較豐富的AI類產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗，以及可以很熟練地掌握產(chǎn)品規(guī)劃的一些方案論，如華為的“五看三定”等，同時有著非常強的學(xué)習(xí)能力，以及調(diào)研能力。

對不足的地方，進行知識的查漏補缺。

比如rabc是什么，不清楚。

——我就去網(wǎng)上、去和前同事溝通交流、去看書，以此來構(gòu)建這塊相對完善的知識體系，然后才能上手設(shè)計我要負(fù)責(zé)的SaaS產(chǎn)品。

再比如，對團隊的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品目標(biāo)不是很明確。

——我就逮住機會，和老板溝通交流（了解核心業(yè)務(wù)是什么、核心客戶是誰），充分利用上班及空閑時間，親自上手體驗他們以前做的系統(tǒng)，并與相關(guān)同事請教，去了解每一個功能模塊設(shè)計的初衷是什么、解決的是什么業(yè)務(wù)問題，并提出自己的思考

再比如，對后臺的幾個系統(tǒng)的重構(gòu)和優(yōu)化，從來沒做過，大多系統(tǒng)沒有界面，看不見摸不著，一頭霧水。

——我就從數(shù)據(jù)流向開始梳理每個系統(tǒng)的作用和價值，然后搞清楚這幾個系統(tǒng)當(dāng)前是怎么互相配合（它們的交互關(guān)系）支撐業(yè)務(wù)前臺運轉(zhuǎn)的，然后再和每一個系統(tǒng)的研發(fā)溝通交流系統(tǒng)的主要功能以及核心邏輯，然后再基于自己的思考，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前邏輯的不足，并據(jù)此提出優(yōu)化需求。

2）對我效率提升最大的就是：按照五看三定框架進行調(diào)研和設(shè)計。

整理文檔，按照“五看三定”方法論（看趨勢、看客戶、看競品、看自身、看機會；定目標(biāo)、定控制點、定路徑），來整理文檔，每一塊都由淺入深地去了解。

對于不是自己做的系統(tǒng)，唯一可以加深體驗和了解的就是（尤其是在沒有文檔資料的情況下）：自己親自上手體驗，有必要可以寫一下操作手冊，以方便后續(xù)回顧。

07 收獲與成長

1. 關(guān)于重構(gòu)的實踐與審視。
2. 關(guān)于SaaS的實踐與審視。
3. 關(guān)于采集系統(tǒng)、運營管理后臺系統(tǒng)的實踐，以及系統(tǒng)前后臺架構(gòu)的整體設(shè)計。
4. 關(guān)于知識圖譜的實踐（還不是很深入，主要是圖譜可視化工具，以及簡單的本體關(guān)系）。
5. 關(guān)于抽象化思維的鍛煉。

比如我們要管理10多類信源，每個頁面如果都要開發(fā)的話，需要開發(fā)10遍，而將問題轉(zhuǎn)化成提煉共性，去開發(fā)一個動態(tài)配置頁面，將變得靈活許多也方便拓展，主要工作變?yōu)槌橄筇釤捁残砸约皹I(yè)務(wù)流程的設(shè)計。

08 最后談一下 0-1與產(chǎn)品重構(gòu)哪個難？哪個易？

談不上幸運的是：0-1（前兩年）和產(chǎn)品重構(gòu)，我均經(jīng)歷過。

從個人親身經(jīng)歷感受來說，我認(rèn)為產(chǎn)品重構(gòu)相對難一些，難在于你要“填坑”、你要“擦屁股”、你要“復(fù)用”，不像0-1，你有很多發(fā)揮空間。

而不論是0-1還是產(chǎn)品重構(gòu)，都需要你對行業(yè)、客戶、市場調(diào)研了解，產(chǎn)品重構(gòu)若只是后臺系統(tǒng)的重構(gòu)，不涉及面向目標(biāo)客戶的重構(gòu)，則不需要了解市場這些，但也要清楚業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)流程。

寫在最后

希望本文的內(nèi)容，能夠?qū)δ阌兴鶐椭?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理，說難也難，說易也易。不知道自己會在產(chǎn)品這條路上堅持多久，至少現(xiàn)在還算熱愛，期望每天都能比昨天的自己優(yōu)秀一點，加油！產(chǎn)品er們共勉~~ ：)