當前，智能客服的身影已隨處可見，然而，智能客服要達到何種程度才能夠代替人工客服？本文作者從當下客服的新定位、CLG時代的來臨著手進行講解，并對客服中心所面臨的挑戰(zhàn)，以及企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對、智能客服又應(yīng)如何發(fā)展進行了分析與解答，不妨來看看，希望對你有幫助。

隨著全球經(jīng)濟從產(chǎn)品時代，進入服務(wù)時代，體驗經(jīng)濟也發(fā)展迅猛，客戶服務(wù)不但發(fā)展成了一個產(chǎn)業(yè)，客服中心也成為了所有企業(yè)的標配部門。但是，現(xiàn)代意義上的客戶服務(wù)和客服中心，與原本的概念相比，已發(fā)生了巨大的變化。

那么，國內(nèi)客服中心的現(xiàn)狀如何？客戶服務(wù)將迎來怎樣的變革？智能客服的演進路徑又是什么？

我最近看到一本白皮書，對這些問題做了比較系統(tǒng)的梳理，我覺得很有參考價值。就是網(wǎng)易云商旗下七魚智能客服，剛剛發(fā)布的《2023客服中心現(xiàn)狀&趨勢白皮書》（下稱《白皮書》）。

因為它有數(shù)據(jù)、有分析、有結(jié)論、有方案，所以，《白皮書》除了為行業(yè)從業(yè)者提供有價值的實踐參考之外，也為客戶服務(wù)行業(yè)發(fā)展，提供了極具價值的參考。

一、客戶服務(wù)的新定位

提到客戶服務(wù)或者客服中心，在很多人的印象里，客服就是處理售后的業(yè)務(wù)，比如投訴、回訪、維修等。

實際上，隨著世界經(jīng)濟從產(chǎn)品時代，進入服務(wù)時代，以及體驗經(jīng)濟的興起，客服這個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也發(fā)生了巨大的變化。正如《白皮書》所言，客戶服務(wù)已經(jīng)從單純的售后服務(wù)，演變?yōu)橹С趾痛龠M客戶生命周期的多個業(yè)務(wù)，比如營銷、銷售、服務(wù)、復(fù)購、推薦等。

隨著客服業(yè)務(wù)范圍的變化，現(xiàn)代意義上的客服中心，也被賦予了全新的價值驅(qū)動角色。其在組織結(jié)構(gòu)中的地位，也從一個后臺部門，走向了業(yè)務(wù)的最前線，以支持整個組織的績效和增長。同時，客服中心的價值定位正在發(fā)生變化，從一個成本中心，轉(zhuǎn)向價值驅(qū)動者。

一個成功的客服中心，不但可以幫助企業(yè)吸引到新的生意，而且還能促進客戶留存，以及對老客戶的持續(xù)營銷。有數(shù)據(jù)表明，在失去的潛在客戶中，有超過80%是因為體驗問題，而轉(zhuǎn)向競爭對手，而客戶體驗的好壞，取決于客戶服務(wù)的水平和能力。

在客戶眼中，企業(yè)與企業(yè)之間的差異，其實就是體驗的差距。而從企業(yè)的視角看，企業(yè)與企業(yè)的競爭，實際上競爭的并不是產(chǎn)品，而是客戶的體驗。

所以，客戶服務(wù)水平和能力，就是企業(yè)的核心競爭力。

二、CLG時代已經(jīng)來臨

增長是所有企業(yè)的主題，而關(guān)于增長的驅(qū)動因素，則由PLG轉(zhuǎn)向CLG（Customer service-Led Growth），即客戶服務(wù)驅(qū)動的增長。特別是隨著在線交易成為商業(yè)主流，CLG趨勢愈發(fā)強勁。

客服中心的建設(shè)，必須著眼于長期的客戶關(guān)系，在與每一位客戶的互動中，給予其良好的體驗，這也是CLG的基礎(chǔ)條件。

也許有人認為，CLG只是一個吸引人眼球的概念。那我們透過數(shù)據(jù)，看看客戶服務(wù)是如何影響公司業(yè)務(wù)績效的。

• 超過80%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認為，客戶服務(wù)與其績效是緊密相關(guān)的。比如，隨著與客戶互動增加，交叉銷售和復(fù)購的機會也會隨之提升。多數(shù)銷售負責人認為，高質(zhì)量的客戶服務(wù)對銷售的促進作用，是不爭的事實。幾乎所有的產(chǎn)品負責人認為：對于潛在的產(chǎn)品問題，以及改進的機會，主要來自客服與客戶的互動。
• 客服人員的作用，從未像今天這樣重要。有數(shù)據(jù)表明：60%客戶在經(jīng)歷哪怕一次糟糕的體驗后，就會轉(zhuǎn)向競爭對手。據(jù)此統(tǒng)計下來，因客服質(zhì)量造成的潛在損失是十分驚人的。
• 開發(fā)一個新客戶的成本，要比維護一個老客戶的成本高5倍以上。從一次良好的體驗獲得一家客戶，到保持和提升客戶體驗，從獲客與留存都離不開有效的客服工作。
• 客戶服務(wù)所產(chǎn)生的良好體驗，有助于企業(yè)的口碑傳播，這可以以更低的成本獲取客戶。

不過客戶中心的業(yè)務(wù)很多，要想真正實現(xiàn)CLG，就必須排出業(yè)務(wù)的優(yōu)先級。綜合整個行業(yè)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)優(yōu)先級排名是：

• 更好的客戶體驗
• 提升服務(wù)效率
• 提高客戶滿意度
• 提升留存率
• 創(chuàng)造營收

這個業(yè)務(wù)優(yōu)先級排序，與《白皮書》內(nèi)容基本一致。比如優(yōu)先級最高的都是提升客戶體驗。提升客戶滿意度也都是位列前三。差異點是《白皮書》中將“解決客戶基本問題”放在靠前的位置，也許這是因為國內(nèi)客服成熟度的等級普遍較低所導(dǎo)致的。

即在客戶服務(wù)的初級階段，確實需要解決好客戶基本問題，然后再向高級進化。

此外，關(guān)于“創(chuàng)造營收”，還是一個有爭議的話題，爭議的焦點在于，客服中心是否需要承擔營收責任。目前主流的觀點是，在客戶服務(wù)較低成熟度階段，客服中心的價值還是通過支持其它業(yè)務(wù)實現(xiàn)，而不是為其設(shè)立收入指標。

因為這可能會導(dǎo)致客戶服務(wù)目標產(chǎn)生偏移。

三、客服中心面臨的挑戰(zhàn)

早期的客服中心所面臨的問題，主要是服務(wù)效率和客戶滿意度的問題。比如座席數(shù)量不足，處理問題的速度不能令顧客滿意。當我們重新定位客服中心的價值之后，它們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。比如：

1. 對客服中心投入的不足

多數(shù)企業(yè)對客服中心的投入是不夠的，從客服數(shù)量就能看出來。正如《白皮書》數(shù)據(jù)顯示的那樣：60%企業(yè)客服數(shù)量少于100人，其中50人以內(nèi)占比最高為45%，只有14%的企業(yè)超過500人。

2. 落后的業(yè)務(wù)流程

與各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程缺少有效聯(lián)通，一項服務(wù)需要訪問不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)才能完成。

3. 缺失的數(shù)字化工具

缺少統(tǒng)一的數(shù)字化分析與展現(xiàn)工具，使業(yè)務(wù)結(jié)果不能可視化和不能為決策所用。

4. 跟不上節(jié)奏的業(yè)務(wù)知識更新

一方面，客服需要的業(yè)務(wù)知識和產(chǎn)品知識越來越多，知識的更新速度也越來越快。而另一方面客服人員的知識更新就很難跟上節(jié)奏。

5. 培訓(xùn)不足

包括客服基本技能、業(yè)務(wù)能力和行業(yè)能力的提升。

6. 身心疲憊的客服人員

會影響到服務(wù)心態(tài)和工作質(zhì)量，最終會傳導(dǎo)到客戶。

7. 客服人員的KPI不好衡量

客服應(yīng)該考核哪些KPI，如何量化和評價？《白皮書》中調(diào)研了目前企業(yè)對客服的考核指標，比如問題解決率、投訴率、響應(yīng)速度等，這些指標有一個明顯的特征，就是它們基本上是“底線”指標。實際上，隨著客服中心的價值驅(qū)動器的定位，需要體系化地定義更高的引導(dǎo)性指標。

需要說明的是，客戶服務(wù)處于不同成熟度，所面臨的挑戰(zhàn)指標的重要性和迫切性也不一樣，不同行業(yè)或企業(yè)發(fā)展不同階段，客服中心的演進路徑也會不同。

四、企業(yè)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？

1. 舍得在客戶服務(wù)上投資

建立客服中心是為了應(yīng)對當前的客戶問題，還是作為一項長期的戰(zhàn)略，反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的遠見。而國內(nèi)企業(yè)在客服中心上的投資，單從人數(shù)上看，都是不足的。

據(jù)《白皮書》中的數(shù)據(jù)顯示：多數(shù)企業(yè)的客服中心規(guī)模在50~100人，僅有14%的客服中心團隊規(guī)模在500人及以上，它們主要集中在互聯(lián)網(wǎng)、銀行保險、企業(yè)服務(wù)行業(yè)。

實際上，對客服中心的投資，遠不止是人員的投資，還包括信息系統(tǒng)的投資，以及為員工賦能的成本，比如教育和培訓(xùn)。

2. 與業(yè)務(wù)建立緊密關(guān)聯(lián)

如果將客戶服務(wù)的價值定位于支持其它業(yè)務(wù)，那么就需要在客戶服務(wù)和其它業(yè)務(wù)之間建立業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，這樣才能看出客戶服務(wù)是否對公司績效產(chǎn)生真正的貢獻。

遺憾的是，很多企業(yè)的客戶服務(wù)與其它業(yè)務(wù)是獨立運行的，因為看不到客戶服務(wù)對其它業(yè)務(wù)增長的作用，所以就不知道在客服中心上的投資究竟有多大回報。

3. 自上而下的建設(shè)

大多數(shù)客服中心的建設(shè)模式是自底向上的，也就是從解決某些具體問題開始。實際上，從長遠和效果來看，自頂向下建設(shè)客服中心的業(yè)務(wù)驅(qū)動效果更好。

所謂自頂向下，就是需要有專職的高層負責人，比如說很多企業(yè)都設(shè)置了首席客戶官（CCO），而不是由某位高層領(lǐng)導(dǎo)代管。這樣可以將客戶服務(wù)的業(yè)績，與負責人進行綁定，從開始建設(shè)到投入運行，都有一個完整的計劃和思路。

《白皮書》中特別強調(diào)，客服中心的負責人必須能夠看到客戶數(shù)據(jù)全局視圖。

4. 客服人員能力的建設(shè)是重中之重

兩個客服中心的差距，本質(zhì)上就是客服人員的能力（workforce）之間的差別。雖然現(xiàn)在AI在客戶服務(wù)滲透的勢頭很猛，但人仍是客戶服務(wù)的核心。對客服人員的大量數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，他們的核心訴求包括：

• 全業(yè)務(wù)知識薄弱
• 持續(xù)培訓(xùn)不足
• 工作負荷過大
• 擔心被AI取代
• 公正和客觀的考核

一旦明確了客服人員的賦能訴求，解決方案就很容易給出。比如依靠知識庫和流程自動化，就很容易幫助客服補足和發(fā)揮業(yè)務(wù)能力。又比如，通過自動化和AI，可以極大減輕客服人員的工作量，以及降低出錯的概率。

五、客服中心的數(shù)字化和智能化

由于以往的客服中心職能單一，基本上只需要一個呼叫中心就能滿足。隨著客服中心所涉及的業(yè)務(wù)范圍的擴大，如果沒有一個數(shù)字化系統(tǒng)的支持，要達成新的目標幾乎沒有可能。

除了一個支持跨業(yè)務(wù)的核心的客戶服務(wù)平臺以外，數(shù)字化的重點要在四個能力上給予重點關(guān)注：

1. 多通道的融合能力

我們每個人作為顧客，最不能容忍的是一遍又一遍地向不同客服人員，重復(fù)自己的問題，特別是需要在不同的通道之間來回切換時。所以，一個客服中心必須能向客戶提供快速的、個性化的和不間斷的服務(wù)能力，因為這些極大地影響了客戶的體驗。

雖然《白皮書》中提到，國內(nèi)的客服通道主要是基于微信生態(tài)，但隨著短視頻、直播等其它通路的興起，會話的連續(xù)性能力，又被提到一個更新的高度。

2. 從自動化到AI能力

在將技術(shù)應(yīng)用于客服中心的建設(shè)時，常?；煜俗詣踊虯I的概念。其實它們是兩個不同的技術(shù)發(fā)展階段?，F(xiàn)在的聊天機器人，更多是基于流程的自動化，雖然有更多AI特性開始加入其中。

而基于大模型的AI智能客服才剛剛開始，特別是以類似ChatGPT為核心的技術(shù)，將使AI融入整個客服業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。在后面的內(nèi)容中可以看到：自動化和智能化，是客服成熟度的兩個重要指標維度。

國內(nèi)的智能客服還處于初級階段，不過在這方面的投入正在迅速增加，比如《白皮書》中提到：有56%的被訪者所在客服中心設(shè)立了機器人訓(xùn)練師崗位。

3. 業(yè)務(wù)集成能力

一個運行順暢的客服體系，首先取決于對業(yè)務(wù)連續(xù)性的設(shè)計，其次是數(shù)字化平臺支持的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一視圖。

4. 一致性的數(shù)據(jù)分析與展現(xiàn)能力

就數(shù)據(jù)統(tǒng)一和展示問題，《白皮書》中給出了三個調(diào)查結(jié)論：

• 數(shù)據(jù)及報表分析是絕大部分管理者的日常工作的重點
• 在進行報表分析和總結(jié)匯報時，數(shù)據(jù)整合及可視化展示的難題暫未解決
• 數(shù)據(jù)支撐在管理者制定優(yōu)化策略過程中嚴重缺失

實際上，這些問題的解決，很大程度上依賴于業(yè)務(wù)集成能力。

六、客戶服務(wù)成熟度等級

1. 客戶中心建設(shè)路線圖

無論是主動的還是被動的，傳統(tǒng)客戶服務(wù)向現(xiàn)代客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)型，已是大勢所趨。但是，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中仍然存在一些難以逾越的障礙。

比如，轉(zhuǎn)型從哪里開始？現(xiàn)在在哪里？轉(zhuǎn)型目的地在哪里？成功的標準是什么？轉(zhuǎn)型從哪些關(guān)鍵點著手？轉(zhuǎn)為云服務(wù)有什么好處？有哪些轉(zhuǎn)型方法論和最佳實踐？如果這些問題沒有厘清的話，客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)型就很難成功。

但是要想給上述問題一個統(tǒng)一的解決方案，顯然也是不現(xiàn)實的，因為不同的行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，其轉(zhuǎn)型路徑、遇到的問題，以及解決方案是不同的。所以，應(yīng)該有一個分類的客戶服務(wù)成熟度。

2. 客戶服務(wù)成熟度的指標維度

建立簡單有效的成熟度標準，其關(guān)鍵在于對標志性指標維度的選擇。

人員能力（workforce）

無論數(shù)字化技術(shù)和AI發(fā)展到什么程度，對于一家企業(yè)的客服中心來說，人永遠是最重要的因素。而除了在客服數(shù)量上的配置之外，客服中心的人員能力是最重要的指標，它代表了客服團隊的綜合能力。人員能力包括純?nèi)斯つ芰Γ约叭斯づc數(shù)字化的混合能力，它隨著成熟度的提升而增強。

自動化水平

自動化的含義，在此代表客戶自助服務(wù)和客服中心數(shù)字化地提供服務(wù)，自動化的程度代表盡量少的人工介入。

智能化水平

客服智能化代表著客服系統(tǒng)智能地響應(yīng)、分析、洞察，甚至是自動輸出報告的能力。

業(yè)務(wù)云融合

客服系統(tǒng)從本地化部署和集成，到云端基于生態(tài)的協(xié)作，代表了不同的智能客服中心建設(shè)水平。

變革管理

從早期的客服中心，到智能客服中心，無論在業(yè)務(wù)上，還是在技術(shù)上，都需要經(jīng)過一個變革過程才能實現(xiàn)。而變革管理對于客服轉(zhuǎn)型速度和效果，起到?jīng)Q定性的作用。

3. 成熟度分級矩陣

為了降低成熟度的復(fù)雜度，基本上可以將成熟度分為三級，根據(jù)不同的指標維度，可以得到客戶服務(wù)成熟度的矩陣。根據(jù)指標維度的標準（已隱去），很容易定位企業(yè)客服所處的成熟度等級。

4. 客戶服務(wù)成熟度的用途

客戶服務(wù)成熟度主要有兩個作用，一個是針對企業(yè)的，另一個是針對服務(wù)商的。

對于企業(yè)來說，確定自己在客戶服務(wù)成熟度中的位置，才可能知道下一步的目標是什么，以及怎樣才能達到。

而對于服務(wù)商來說，必須識別出客戶成熟度的等級，才可能提供準確的解決方案，而不是給所有客戶相同的解決方案。

七、對服務(wù)商的能力要求

在大力建設(shè)呼叫中心的時代，產(chǎn)生了很多基于硬件通訊系統(tǒng)解決方案提供商，現(xiàn)在它們正在被新一代的基于云端融合技術(shù)的服務(wù)商所替代。同時，由于客戶服務(wù)定位的變化，對服務(wù)商有了新的能力要求。比如：

1. 識別客戶的成熟度

正如《白皮書》調(diào)研的結(jié)果，國內(nèi)企業(yè)的客戶服務(wù)成熟度不均衡，除了金融、電信、大型電商具有較高的客戶服務(wù)成熟度以外，大部分企業(yè)都集中于成熟度1級水平。

這就要求服務(wù)商首先要準確識別客戶的成熟度水平，提供針對性的解決方案。

2. 精準解決方案能力

很多服務(wù)商認為，所提供的典型客戶案例，客戶越大越好、越有名越好。其實成功案例是應(yīng)該按照不同的成熟度水平，提供給對應(yīng)的客戶，效果才更好。

3. 智能云客服

采用云原生的客服中心解決方案，在獲取生態(tài)價值方面，要遠勝于本地化部署。說服客戶采用云原生的SaaS模式，不但有利于為客戶提供更大的生態(tài)價值，降低客戶總體擁有成本（TCO）；同時也可以降低服務(wù)商的總體服務(wù)成本（TCS），創(chuàng)造規(guī)模化的增長。

4. 銷售能力

傳統(tǒng)客服中心采用的是項目式的銷售方式，而基于SaaS方式的智能客服，采用的是訂閱銷售模式。

5. 數(shù)字化采用能力

采用（Adoption）是客戶成功中的一項重要服務(wù)，從整個SaaS行業(yè)來看，大約有60%客戶采購服務(wù)后而沒有產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值而棄用。在客戶服務(wù)領(lǐng)域是否實現(xiàn)客戶業(yè)務(wù)目標，是很容易評價的。如果客戶不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，就可能不再續(xù)費。

數(shù)字化采用是對服務(wù)商提出的一項新要求。

6. 咨詢培訓(xùn)能力

培訓(xùn)排在大部分客服訴求的前三位，但培訓(xùn)并不是單指系統(tǒng)的操作培訓(xùn)，而是一整套增強客服能力的培訓(xùn)體系。

所以要求服務(wù)商具有較強的咨詢能力，只有幫助客戶建立起可用的客服中心，產(chǎn)品才具有更好的采用度，而單純靠賣產(chǎn)品的服務(wù)商將失去競爭力。