在促銷活動(dòng)中，商家常常會(huì)通過(guò)派發(fā)贈(zèng)品的形式，來(lái)刺激消費(fèi)者下單購(gòu)買。那么對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理而言，需要考慮的是如何設(shè)計(jì)贈(zèng)品管理，有何難點(diǎn)？作者總結(jié)了相關(guān)解決方案與管理難點(diǎn)突破，一起來(lái)看看吧。

在各類大促活動(dòng)中，不少商家會(huì)用派發(fā)贈(zèng)品的形式，刺激消費(fèi)者購(gòu)買，在對(duì)toB的業(yè)務(wù)模式中，更有B端商家為了獲得贈(zèng)品，虛報(bào)正裝產(chǎn)品的預(yù)訂量，最終出現(xiàn)正裝產(chǎn)品滯銷、而贈(zèng)品數(shù)量分配不均、錯(cuò)配，B端商家的生產(chǎn)力水平不能充分釋放，影響最終的促銷效果。

為此，我們?cè)诮衲?18增加了對(duì)贈(zèng)品的管理，通過(guò)記錄各環(huán)節(jié)的贈(zèng)品數(shù)量，及時(shí)調(diào)整適配商家生產(chǎn)力的贈(zèng)品數(shù)量，不僅讓客戶在購(gòu)買過(guò)程中看到贈(zèng)品的信息，同時(shí)使B端商家充分利用贈(zèng)品提升銷售業(yè)績(jī)，減少不必要的損耗、以及薅羊毛的情況。

一、解決方案抉擇

針對(duì)以上兩個(gè)痛點(diǎn)，我們成立了項(xiàng)目組梳理當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，并就存在的痛點(diǎn)構(gòu)思了3個(gè)解決方案，方案概述如下：

方案1：創(chuàng)建贈(zèng)品數(shù)量管理報(bào)表。用報(bào)表的形式，對(duì)贈(zèng)品進(jìn)行管理，將各流程的贈(zèng)品數(shù)量可視化。該方案對(duì)各個(gè)系統(tǒng)的改動(dòng)較小，成本較為可控，同時(shí)開(kāi)發(fā)時(shí)間成本較短，初步評(píng)估可在618活動(dòng)開(kāi)始前完成。

方案2：系統(tǒng)全方位升級(jí)。使贈(zèng)品的全流程管理對(duì)標(biāo)正裝產(chǎn)品，將贈(zèng)品涉及的各個(gè)系統(tǒng)改造升級(jí)，如交易系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、產(chǎn)供系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等。該方案涉及的系統(tǒng)眾多，不僅改造成本高，且耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，很可能無(wú)法在618活動(dòng)開(kāi)始前上線。

方案3：維護(hù)贈(zèng)品價(jià)格，使系統(tǒng)識(shí)別其為正裝產(chǎn)品，并納入管理。該方案雖不涉及對(duì)各個(gè)系統(tǒng)的改造，卻無(wú)法解決贈(zèng)品視同正裝產(chǎn)品管理帶來(lái)的財(cái)稅問(wèn)題，故無(wú)法采用。

綜上所述，項(xiàng)目組通過(guò)與財(cái)稅、法務(wù)、物流、IT、大促效益組的綜合評(píng)估，最終選取了上述方案1作為本次的解決方案。

二、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

在報(bào)表細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，項(xiàng)目組仍面臨著諸多難點(diǎn)和抉擇。比如本次的改造升級(jí)是否會(huì)對(duì)原本的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響，若維持原有的業(yè)務(wù)流程，是否有本次必須更改的模塊。

經(jīng)項(xiàng)目組的反復(fù)梳理，確定本次的贈(zèng)品數(shù)量管理通過(guò)報(bào)表呈現(xiàn)，并不影響原有的業(yè)務(wù)流程。而報(bào)表的展示邏輯，盡量根據(jù)B端商家現(xiàn)有的使用邏輯和習(xí)慣設(shè)計(jì)，減少商家的理解成本，賦能其自身的業(yè)務(wù)管理。

為了使贈(zèng)品的數(shù)量一目了然，同時(shí)區(qū)分公司層的贈(zèng)品管理、B端商家的贈(zèng)品管理，項(xiàng)目組確定需設(shè)計(jì)兩個(gè)報(bào)表，讓公司對(duì)贈(zèng)品總量進(jìn)行管理，同時(shí)支持B端各個(gè)商家對(duì)自身的贈(zèng)品做管理。在報(bào)表設(shè)計(jì)上，重點(diǎn)在于B端商家的報(bào)表，為了使活動(dòng)前、中、后的贈(zèng)品數(shù)量更為清晰，我們針對(duì)B端商家的贈(zèng)品報(bào)表做了活動(dòng)前、活動(dòng)中、活動(dòng)后的數(shù)量劃分。

三、管理難點(diǎn)突破

項(xiàng)目難點(diǎn)1：報(bào)表如何清晰易懂，考慮報(bào)表的表頭邏輯設(shè)計(jì)。

為了使活動(dòng)開(kāi)始前、活動(dòng)進(jìn)行中、活動(dòng)結(jié)束后的贈(zèng)品量更為清晰，B端商家的報(bào)表共分為贈(zèng)品總量、待配送/已配送數(shù)量、退貨需回收數(shù)量3個(gè)大類。

其中贈(zèng)品總量細(xì)分（商家獲得贈(zèng)品總量、退貨需回收的贈(zèng)品總量、還需派發(fā)給商家的贈(zèng)品數(shù)量）；本店贈(zèng)品收貨匯總細(xì)分（已配送+在途的贈(zèng)品數(shù)量、待配送的贈(zèng)品數(shù)量）；本店剩余贈(zèng)品數(shù)量細(xì)分（剩余贈(zèng)品的總數(shù)量、退貨待回收的贈(zèng)品數(shù)量）。詳細(xì)如下所示：

項(xiàng)目難點(diǎn)2：梳理因新增的贈(zèng)品管理，帶來(lái)的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，并做好對(duì)應(yīng)的流程規(guī)范。

除此之外，贈(zèng)品管理過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)流程的影響，也需有對(duì)應(yīng)的流程說(shuō)明與梳理，主要涉及以下兩點(diǎn)：

1、家居配送異常退貨處理

由于公司的購(gòu)買渠道較多，若客戶通過(guò)線下提貨的形式購(gòu)買，則不會(huì)影響原有的退貨流程；若客戶通過(guò)家居配送的形式購(gòu)買，訂單退貨帶來(lái)的贈(zèng)品管理，須有額外的贈(zèng)品流程管理。經(jīng)項(xiàng)目組與客服、物流、IT集中討論確定，家居配送的異常退貨流程，可分為以下幾種處理情況：

（1）當(dāng)正裝產(chǎn)品已到，贈(zèng)品未發(fā)時(shí)，未發(fā)的贈(zèng)品可由客服人員在后臺(tái)修改地址，若需要取消訂單的則告知客戶直接取消；

（2）當(dāng)正裝產(chǎn)品已到，贈(zèng)品在途時(shí)，由相關(guān)客服告知客戶，待贈(zèng)品到齊后，一并申請(qǐng)退貨；

（3）當(dāng)贈(zèng)品已收到，產(chǎn)品在途時(shí)，由相關(guān)客服告知客戶，待贈(zèng)品到齊后，一并申請(qǐng)退貨。

2、多發(fā)贈(zèng)品回收機(jī)制建立

為了支持B端商家及時(shí)參與618，項(xiàng)目組會(huì)根據(jù)商家申請(qǐng)的贈(zèng)品量做提前配送，由此會(huì)帶來(lái)部分業(yè)績(jī)欠佳的商家，在活動(dòng)結(jié)束后積壓一定的贈(zèng)品量，由此帶來(lái)多發(fā)贈(zèng)品回收公司的機(jī)制。而如何衡量‘多發(fā)’的定義，把握回收贈(zèng)品的成本與必要性，成為項(xiàng)目組需要評(píng)估的部分。

根據(jù)歷年大促活動(dòng)的數(shù)據(jù)，并與大促效益部門、財(cái)務(wù)部門共同評(píng)估后，將贈(zèng)品的價(jià)值鎖定在5w。即根據(jù)多發(fā)贈(zèng)品的價(jià)值判斷是否需回收，若總價(jià)值小于5萬(wàn)，則由B端商家自行處理；若總價(jià)值大于等于5萬(wàn)，多發(fā)的贈(zèng)品需回收公司。

以上是贈(zèng)品管理v1.0的迭代內(nèi)容，第一期是為了賦能618大促活動(dòng)，故贈(zèng)品的管理主要以單個(gè)活動(dòng)為維度，后續(xù)的系統(tǒng)迭代，還考慮支持使用同樣贈(zèng)品、多個(gè)活動(dòng)的管理場(chǎng)景，這是接下來(lái)贈(zèng)品管理v2.0要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，待有機(jī)會(huì)再與大家分享。