企業(yè)在搭建CRM體系時，需要將科學(xué)框架與企業(yè)實際情況相結(jié)合，并要能切實地提升企業(yè)水平。那么，什么樣的框架，才是企業(yè)CRM體系建設(shè)的科學(xué)框架？企業(yè)要如何做好建設(shè)工作？這篇文章里，作者做了細(xì)致的拆解，一起來看看，相信會對屏幕前的你有所幫助。

小珠兔年寫了2篇讀者數(shù)量，轉(zhuǎn)發(fā)效果還不錯的文章：談?wù)凜RM在中國為啥用不起來？。有同仁說，這是一篇接地氣的文章，系統(tǒng)地反映了中國CRM的現(xiàn)狀和根源。也有我的粉絲小伙伴說“ 小珠老師開始管‘殺了’”，聽起來有點驚心動魄。的確只說問題，不探尋思路和可行的解決方案都是“耍流氓”的行為。

在給出解決問題的前，我們先拉齊認(rèn)知。認(rèn)知一致的過程就如同：某人身體不舒服了，他/她想“跳大神兒“解決，你非要提供一個《本地醫(yī)院就醫(yī)指南》，或者《患者快速自查手冊》？在認(rèn)真耐心提供手冊前，確保他/她想就醫(yī)解決才可以。

這個認(rèn)知里面小珠想說的，可以參考第二篇高閱讀量文章。CRM體系的正確認(rèn)知到底是什么？

下文來自小珠的經(jīng)驗總結(jié)，閱讀需要時間，如果沒有閱讀上面二篇文章，建議閱讀后再開始本文。起碼要秉承如下認(rèn)知，否則是浪費您的時間。

CRM體系建設(shè)不是非要大規(guī)劃，大項目大路徑，但一定是科學(xué)框架和企業(yè)實際情況結(jié)合；

CRM的合理規(guī)劃不是某個大廠大神的成功故事照搬，都要遵循從成功抽象的科學(xué)方法；

CRM的價值收獲不能簡單通過采購貴的SAAS系統(tǒng)直接獲取，必須踏實提升本企業(yè)水平。

一、科學(xué)框架的四個部分

CRM是營銷戰(zhàn)略（營銷不是狹義的市場投放，線上獲?。?，客戶運營策略，數(shù)字化系統(tǒng)工具助力的綜合體系。

只有秉承以客戶為中心的理念，認(rèn)識到在市場競爭要素變革（從生產(chǎn)為中心到成品為中心，再到客戶為中心）及營銷技術(shù)手段（數(shù)據(jù)庫-電話電腦集成-銷售自動化-互聯(lián)網(wǎng)-移動通信-多媒體-大數(shù)據(jù)- AI）升級推動下，使得個性化營銷（個人用戶的千人千面，企業(yè)用戶的獨有策略）和立體交互（公/私，社交化，線上/線下）變?yōu)榭赡芎?，才是CRM體系的合理內(nèi)涵。

當(dāng)企業(yè)間在營與銷領(lǐng)域競爭越來越精細(xì)化時，具體來說：企業(yè)在產(chǎn)品優(yōu)勢，原有市場影響力，大客戶資源，企業(yè)銷售能力，資金實力和資本運作能力PK. 后會進入更加精細(xì)的客戶和銷管理運營顆粒度層面的競爭。

細(xì)分產(chǎn)品和客戶匹配-這需要企業(yè)更加了解客戶價值構(gòu)成，價值構(gòu)成不僅僅是產(chǎn)品本身的使用價值，更包括在潛在客戶階段產(chǎn)品和服務(wù)的價值傳遞效果，客戶購買過程和使用過程的體驗和交易成本等要素。這需要我們對客戶的洞察更加細(xì)微和精確。

大客戶資源到大客戶管理體系-企業(yè)對大客戶的分類要更加合理，銷售團隊對一個客戶的打法要不同職能前后協(xié)同，更加通氣。對大客戶的理解要全面，匯集，還要聰明的分析- ABM，只有個別靠有限的優(yōu)秀銷售能主動獲取各種大客戶動向進行和洞察， 通過大數(shù)據(jù)和AI應(yīng)該賦能給大部分銷售。

銷售能力提升即包括銷售組織，領(lǐng)地分工的合理，銷售畫像，銷售績效激勵，銷售預(yù)測，LTC銷售流程的建立，也包括各種內(nèi)容體系對銷售的賦能（產(chǎn)品定位，解決方案，話術(shù)方法，客戶拜訪）等的數(shù)字化呈現(xiàn)。

銷售目標(biāo)和企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的匹配，營銷預(yù)算科學(xué)管理和銷售人效的競爭也是非常重要的競爭維度。運營過程中積累的客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，數(shù)字化銷售智能和客戶智能及其會發(fā)揮的潛力會越來越影響資本市場對企業(yè)的價值估算。

這些維度的競爭力不是一蹴而就，企業(yè)對CRM體系的建設(shè)重視程度會進入前所未有的高度。

科學(xué)的建設(shè)框架包括如下四個方面：正確認(rèn)知，科學(xué)規(guī)劃，務(wù)實建設(shè)，有效運營。以往的CRM建設(shè)局限在系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)功能層面。在對CRM體系的認(rèn)知，科學(xué)規(guī)劃和有效運營方面嚴(yán)重缺失。

二、從“沒有規(guī)劃”到“科學(xué)的規(guī)劃”

下圖是小珠總結(jié)的科學(xué)CRM體系建設(shè)總框架，需要說明的是，企業(yè)實操中并非遍歷所有模塊，需結(jié)合實際需求進行簡化或深入。

正確認(rèn)知：企業(yè)的CEO，銷售，市場負(fù)責(zé)人，客戶運營及銷售運營負(fù)責(zé)人，數(shù)字化負(fù)責(zé)人及項目核心人員需要對CRM體系的定位和內(nèi)涵，建設(shè)價值，建設(shè)道路，路徑特點，建設(shè)步驟，數(shù)據(jù)基石進行充分的理解。需要說明的是：并非初次建設(shè)CRM的企業(yè)需要提升管理層認(rèn)知，二次升級或者翻盤建設(shè)的企業(yè)反而易存在一定誤區(qū)，這個過程不可越過。具體可見CRM的正確認(rèn)知。

科學(xué)規(guī)劃：包括3個層級：業(yè)務(wù)摸底，能力期望，規(guī)劃核心三個部分。CRM運行效果不佳的企業(yè)往往簡單梳理了業(yè)務(wù)過程后，直接進入了功能設(shè)計或者系統(tǒng)選型。

自建方式的企業(yè)前期先訪談管理者進行基本需求后，由CRM產(chǎn)品負(fù)責(zé)人規(guī)劃產(chǎn)品端，數(shù)據(jù)流向，核心用戶和權(quán)限，產(chǎn)品模塊，頁面設(shè)計，估算工作量等，再進行產(chǎn)品設(shè)計頁面后業(yè)務(wù)運營同事，數(shù)字化負(fù)責(zé)人，銷售高管和運營高管查看頁面體驗，特別是關(guān)注一下數(shù)據(jù)指標(biāo)頁面后進入開發(fā)，上線。

這個過程看起來沒有問題。也是很多數(shù)字化團隊實力比較雄厚的大型企業(yè)采用的開發(fā)方式。這種方式最大的問題：沒有企業(yè)營銷的策略和業(yè)務(wù)變革帶來業(yè)務(wù)價值為核心的運營打通；沒有科學(xué)的從業(yè)務(wù)本質(zhì)和CRM戰(zhàn)略老老實實的做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計，抄競品大家何樂不為？業(yè)務(wù)說不清需求，產(chǎn)品不了解業(yè)務(wù)本質(zhì)，無力推動真正需要的業(yè)務(wù)變革和上線后價值獲取。當(dāng)行業(yè)普遍CRM水平一般時，抄來抄去沒有提升。

外采的過程則是企業(yè)在管理層和數(shù)字化項目組提成要求后，數(shù)字化開始基本規(guī)劃，進行選型，完全依賴廠商的方案，廠商方案前期不可能深入了解企業(yè)，做大量投入，通用方案的簡單溝通，造成企業(yè)選擇的困難，選擇后，因為交付時間和成本的框定，實施企業(yè)一般不愿意太深入企業(yè)矛盾和變革，收取基本流程后，框定在廠商產(chǎn)品能力內(nèi)實施。

實力雄厚的廠商是可以給出合理方案的，問題是昂貴的實施咨詢階段過后，企業(yè)使用一段時間沒有自我運營和升級的能力。而當(dāng)企業(yè)選擇輕量級低價產(chǎn)品時，就更別想有高質(zhì)量的咨詢和實施服務(wù)了。正確的做法是，對企業(yè)業(yè)務(wù)摸底必須健全或者在選擇外采前完成業(yè)務(wù)梳理，CRM定位，CRM規(guī)劃能力要留在自己手里。

科學(xué)規(guī)劃應(yīng)該包括如下三層的工作：

業(yè)務(wù)摸底：摸清企業(yè)的業(yè)務(wù)定位，戰(zhàn)略，中長期目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)情況；主要業(yè)務(wù)的營銷模式，客戶細(xì)分和市場競爭態(tài)勢，銷售團隊組織，管理水平和銷售流程；渠道及合作伙伴生態(tài)關(guān)系。這些信息要以標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的文字，流程，關(guān)系圖，業(yè)務(wù)模式圖，價值鏈條，業(yè)務(wù)對象關(guān)系呈現(xiàn)，并對一些關(guān)鍵過程做結(jié)構(gòu)化定義和業(yè)務(wù)字典對企業(yè)相關(guān)人員做認(rèn)知拉齊。

能力期望：總體上包括：企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)字化系統(tǒng)，運行水平，業(yè)務(wù)在線化/數(shù)字化程度（兩個概念），企業(yè)各級組織對數(shù)字化的認(rèn)知，組織現(xiàn)有的數(shù)字化運營，產(chǎn)品，開發(fā)，維護團隊和能力，組織是否實施/建設(shè)過大規(guī)模系統(tǒng)，如ERP等。

各級相干部門（如高管，銷售，市場，服務(wù)，工程核心管理者）對CRM建設(shè)的期望和規(guī)劃。他們希望企業(yè)的中長期規(guī)劃哪些可以被CRM賦能和實現(xiàn)？目前企業(yè)的營與銷及服務(wù)業(yè)務(wù)里哪些是結(jié)構(gòu)性，方向性痛點和難點，哪些只是缺失數(shù)字化工具支撐？

規(guī)劃核心：上面兩層問題得以結(jié)構(gòu)化，對齊和澄清，一些管理層希望和資源現(xiàn)狀嚴(yán)重不匹配的期望也要被相應(yīng)的糾偏和影響。要明確CRM體系建設(shè)的時間和資源，安全底線，實現(xiàn)路徑初步規(guī)劃（外采/自建）形成項目的定位：CRM項目定位可以用一句話描述“企業(yè)大體要花多少時間周期，用什么樣的方式，建設(shè)一個涵蓋什么業(yè)務(wù)范疇，解決什么核心問題的，誰來使用的系統(tǒng)？

在我必須要達到的CRM建設(shè)目標(biāo)里，哪些業(yè)務(wù)過程一定要被建立，要被變革，要被優(yōu)化，哪些規(guī)則一定明確？企業(yè)要為這些變化做哪些組織準(zhǔn)備，項目要進行啟動（即使外采，企業(yè)調(diào)研和選型前也要開始這些工作，不是一股腦的推給乙方，自己沒想清楚，沒說清楚，乙方的打單方案不可能客觀，還要顧及成本和報價競爭力，很多“坑”在建頭款后暴露）。

科學(xué)規(guī)劃是國內(nèi)企業(yè)最缺失的一個大步驟，自己想要什么，CRM定位說不清楚，倉促開始，自研把應(yīng)該協(xié)調(diào)公司級資源的業(yè)務(wù)優(yōu)化變成，業(yè)務(wù)運營操作級別人員和中初級產(chǎn)品人員的需求過程，卷來卷起，螺螄殼里做道場，還在那個水坑里折騰。

幾十個研發(fā)，產(chǎn)品，開發(fā)6個月，最好的結(jié)果滿足業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟的需求，價值非常有限。這些成熟的需求，業(yè)務(wù)往往運行成熟，哪怕部分線下也達到小區(qū)域高效。彼此不美。

外采時的情形是：湊時間好容易把CEO和業(yè)務(wù)老大的CRM建設(shè)寄語（還談不到需求），收集好，開始選型了，給到廠商信息有限，然后就要報價，反復(fù)溝通總感覺說不出誰的方案好。

在各個高管的意識流的判斷（我聽我同學(xué)提過，我參加一個高管座談有這么個印象, 我簡單咨詢過王總，他們剛使用過….）的偏好中完成選型.建設(shè)中才發(fā)現(xiàn)，很多不明確，但甲乙方投入都是按天計算，大體按照行業(yè)做過差不多的，用起來。

等業(yè)務(wù)罵罵咧咧地用了一年，數(shù)字化團隊，高管們回過神，才做了規(guī)劃時該思考的事。發(fā)現(xiàn)很多遺憾，要翻盤推倒還是再重金改進。這種感受，如果前幾天我們家一個剛過保修期的價值1400元豆?jié){機壞了，修好要價750，再升級到高端一點的2200？如何選擇？

我們的企業(yè)不是沒有科學(xué)規(guī)劃，我們是沒有規(guī)劃！

三、“務(wù)實建設(shè)”與“有效運營”

務(wù)實建設(shè)包括三個層級的工作：建設(shè)規(guī)劃，建設(shè)方案和設(shè)計開發(fā)。

建設(shè)規(guī)劃階段要完成2大任務(wù)：確定業(yè)務(wù)主題的選擇：系統(tǒng)的需求涵蓋的數(shù)字化主題是銷售自動化，客戶提升提升，決策提效，還是決策智能化？是精準(zhǔn)營銷還是銷售私域的管理？是客戶服務(wù)交互提升還是渠道的生態(tài)變革？這些詞語在CRM建設(shè)中被喊爛了，被玩壞了。要會回歸它科學(xué)的定義，內(nèi)涵，方法和步驟。在業(yè)務(wù)主題中還有一個重要內(nèi)容：體系規(guī)劃明確的業(yè)務(wù)優(yōu)化的具體步驟，時間，責(zé)任人。作為系統(tǒng)設(shè)計的必要輸入條件。

第二大任務(wù)就是進一步明確建設(shè)路徑：常見的CRM體系有六大建設(shè)路徑。這一步要根據(jù)規(guī)劃和定位，進一步明確大方向。明確自建的要規(guī)劃開發(fā)資源，特別確保業(yè)務(wù)的深度參與的組織保證。

采用外采路徑的團隊要決策需要咨詢的程度和預(yù)算定位，進行對標(biāo)乙方的選擇，調(diào)研，方案評估和需求輸出，并結(jié)合乙方建議形成項目方案。合同選型過程中需要注意采購的風(fēng)險和商務(wù)條款的合規(guī)。自建的企業(yè)完成詳細(xì)的項目方案（系統(tǒng)，數(shù)據(jù)，技術(shù)架構(gòu)，業(yè)務(wù)優(yōu)化）在建設(shè)方案層的工作中。

有效運營又是個重災(zāi)區(qū)，包括日常運營層：上面的規(guī)劃，建設(shè)過程中，自然由業(yè)務(wù)側(cè)深度參與，并抽離出業(yè)務(wù)運營人員，和在數(shù)字化項目中成長起來既懂得業(yè)務(wù)也懂得系統(tǒng)和數(shù)字化工作思維的人員，是非常重要的產(chǎn)出成果。

這些人員及業(yè)務(wù)相關(guān)管理層和數(shù)字化人員構(gòu)成了運營的核心力量：運營體系的建設(shè)包括需求迭代：由業(yè)務(wù)側(cè)反饋，和價值提升產(chǎn)生的系統(tǒng)升級和數(shù)據(jù)處理的要求。（也只有站在運營角度思考的系統(tǒng)設(shè)計才能合理形成后臺運營功能：不僅僅是角色，組織，數(shù)據(jù)處理，運營數(shù)據(jù)權(quán)限等）。

也包括與運維體系的接軌（提升問題響應(yīng)處理效率，提升系統(tǒng)穩(wěn)定，用戶體驗，并從問題中抽象出系統(tǒng)優(yōu)化從根本減少問題）；運營指標(biāo)建設(shè)和生命周期，使得系統(tǒng)運營數(shù)據(jù)先如實反映使用情況，再如實反映業(yè)務(wù)情況，直到挖掘業(yè)務(wù)智慧：比如最佳審批閾值，最優(yōu)運行流程，最佳洞察，最優(yōu)決策路徑等。

同樣的系統(tǒng)功能，發(fā)揮更大的業(yè)務(wù)價值，是運營人員應(yīng)該背負(fù)的KPI， 而不是催促系統(tǒng)上線數(shù)量。這是國內(nèi)企業(yè)對運營職能確實定義，培養(yǎng)，生命周期，人員畫像和績效要求缺失的重災(zāi)區(qū)。

業(yè)務(wù)變化快，信息化，數(shù)字化技術(shù)迭代快是常態(tài)，系統(tǒng)在運行2，3年產(chǎn)生大的升級需求并非壞事。即使無科學(xué)規(guī)劃過程的項目，在企業(yè)管理層回過神以后，要重建或翻盤，也好過沒品出滋味。

寫在后面

上圖涵蓋CRM體系建設(shè)的4大方面，九個層級的49個模塊，小珠積累17+工作經(jīng)驗，歷經(jīng)外企，國企，民企；高科技制造業(yè)/電力/教育/醫(yī)療/保險/金融/互聯(lián)網(wǎng)/房地產(chǎn)/能源等多個行業(yè)了，遍歷系統(tǒng)建設(shè)的六大建設(shè)路徑經(jīng)驗總結(jié)獲得。

每一個模塊有豐富的路徑，誤區(qū)，干系人，行業(yè)分支方法，輸出標(biāo)準(zhǔn)文件，工具模型，分析模型等。歡迎同仁交流，讓CRM在企業(yè)發(fā)揮更大的作用！