?本文闡述了全面預(yù)算概念出處，及其三大支柱：預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算分析。想了解全面預(yù)算的同學(xué)，不妨來看看作者的闡述和思考。

著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。從企業(yè)管理的角度來說,全面預(yù)算管理的管理地位是高于ERP的，自成一套體系。全面預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)的資源（財務(wù)資源和非財務(wù)資源）進行統(tǒng)一調(diào)配和考核，管理者通過這樣的方法對目標(biāo)的達成進行分析和預(yù)判，以最大限度地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算由三大支柱構(gòu)成：預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算分析。

一、預(yù)算編制

編制有很多方法論可供我們參考，例如增量預(yù)算法、杠桿預(yù)算法、零基預(yù)算法等。針對利潤、成本、費用、投資，采用不同的編制方法。除了考慮外部市場整體增長外，還需要考慮競爭對手、邊際效益等因素。

編制預(yù)算的過程涉及對全局的分析，是目標(biāo)設(shè)定的過程。目標(biāo)設(shè)置得太高或者太低都不是有效的管理，按照筆者對目標(biāo)設(shè)定的理解，有80%的信心可完成的目標(biāo)是“基本目標(biāo)”，剩下的20%是挑戰(zhàn)。只有目標(biāo)設(shè)置合理，才能達到激發(fā)人員主動性的積極性的目的，管理才是有效的。

年度預(yù)算是編制過程的產(chǎn)物，目標(biāo)是要持續(xù)帶入后續(xù)環(huán)節(jié)的。有了目標(biāo)和方法，執(zhí)行過程中才能有所衡量，管控的過程就是對目標(biāo)的分解和執(zhí)行，以確保目標(biāo)能夠達成。因此在平臺設(shè)計中，編制板塊重點考慮的能力包含以下幾個方面。

編制工具：在很多企業(yè)中在還沒上線預(yù)算系統(tǒng)時，都會用Excel做預(yù)算的編制。這也是Excel神奇魅力所在，難怪許多人把財務(wù)人稱呼為“表哥”、“表姐”。除此外，預(yù)算的編制在技術(shù)上還有很多解決方案，國內(nèi)某友系、蝶系的ERP都有預(yù)算編制模塊；海外O記、SAP則將預(yù)算功能打包在績效模塊，或叫EPM。

目標(biāo)管理：一切都是為了目標(biāo)能夠達成，因此要對目標(biāo)做好管理。無論是預(yù)算執(zhí)行還是預(yù)算分析，都需要和編制的目標(biāo)保持一致。目標(biāo)可以層層分解，但是在整個過程中，管理人員都需要知道目標(biāo)現(xiàn)在的完成度。所謂好鋼要用在刀刃上，如果連刀刃在哪都不知道，那還談什么呢？

結(jié)果反饋：花錢的進度，目標(biāo)的達成度，資源的消耗程度，風(fēng)險是否出現(xiàn)，執(zhí)行是否出現(xiàn)偏差，都是結(jié)果反饋。編制僅僅是計劃，現(xiàn)在要看實際與計劃的匹配程度，不能也不應(yīng)該排除超出計劃外的情況發(fā)生，在出現(xiàn)偏差時能夠及時感知并做出判斷才不至于讓錯誤遺留下來。

二、預(yù)算控制

管控根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)的特性和管理訴求來確定管理的方式。強管控、弱管控、年控、月控都是可以的，也可以上半年強管控下半年弱管控。

管控的核心是對執(zhí)行過程的實施和跟蹤。預(yù)算是基于目標(biāo)制定的，預(yù)算執(zhí)行是為了達成目標(biāo)，誰都無法保證編制時考慮到了所有的情況，也無法保證實際情況一定與計劃匹配。當(dāng)出現(xiàn)變化的場景時，管控要有調(diào)控的手段。

舉個例子，2021年的業(yè)績目標(biāo)是銷售5000萬，但是卻遇到了不可抗力，這種時候難道要放棄目標(biāo)嗎？顯然不是，目標(biāo)不能因這樣的客觀因素而改變，如果目標(biāo)就這樣輕易改變，那管理也就是空談了，因為每年都會有這樣或那樣的客觀因素出現(xiàn)，這時就可以考慮將已經(jīng)劃撥的部分線下預(yù)算轉(zhuǎn)為線上預(yù)算，促進線上銷售份額的增長。所以在出現(xiàn)偏差時，管控手段跟上才是我們應(yīng)該考慮的問題。

拋開業(yè)務(wù)特性部分，管控板塊通用的能力包含以下幾個方面。

預(yù)算下達：目標(biāo)拆解到具體的部門，預(yù)算自然也會拆解到部門頭上。但一個部門負責(zé)的業(yè)務(wù)往往不是單一的，在有很多業(yè)務(wù)的情況下，具體每個業(yè)務(wù)可以用多少預(yù)算還需要有個拆解的過程，也就形成?？顚Ｓ?，這樣可以避免搶預(yù)算的情況。預(yù)算下達的目的是明確細化目標(biāo)和對應(yīng)的可用預(yù)算。

預(yù)算申請：根據(jù)各公司的情況來看，不同種類的業(yè)務(wù)在申請環(huán)節(jié)也是不一樣的，甚至某些業(yè)務(wù)沒有預(yù)算申請這個動作，申請不能超過下達的范圍，這個原則保證不會超預(yù)算。但是也有特殊情況需要考慮。

例如某些業(yè)務(wù)是跨年的，但是預(yù)算的編制往往都是本年編制，這個時候怎么處理?第二年的預(yù)算只能預(yù)支，申請和編制就需要聯(lián)動，預(yù)支的部分在第二年編制的時候需要考慮進去。

由于業(yè)務(wù)復(fù)雜度不同，多部門協(xié)同出資共同完成一個目標(biāo)時，預(yù)算來自各個部門，每個部門出多少，最終分攤多少都需要在申請板塊中考慮。

還有稅的問題，預(yù)算是含稅的，最終花的時候按照不含稅花出去，特別是營銷類活動。這個時候申請模塊還需要考慮本稅分離、稅差等問題。如果是國際業(yè)務(wù)，還要考慮跨幣種等問題。

預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整是無法避免的。預(yù)算怎么調(diào)，是部門內(nèi)部業(yè)務(wù)之間調(diào)整，還是跨部門調(diào)，是追加還是減少，這些都是必備的基礎(chǔ)能力，更要清楚一點：沒有無緣無故的調(diào)整。前面已經(jīng)說過了，預(yù)算是基于目標(biāo)來的，落到你頭上的細化目標(biāo)出現(xiàn)了變化才會有你手上的預(yù)算能變化。

實時消耗：掌握實時消耗對于管控來說也是重點能力，能夠跟蹤實時進度、掌握每筆錢花出去的情況。在平臺能力上，這塊強依賴業(yè)務(wù)平臺和財務(wù)平臺，畢竟業(yè)務(wù)平臺才是業(yè)務(wù)活動的實際載體。獲取實時數(shù)據(jù)也依賴業(yè)財一體的整體架構(gòu)，財務(wù)消耗找財務(wù)要，業(yè)務(wù)消耗找業(yè)務(wù)要。

三、預(yù)算分析

這里的分析是一個寬泛的分析，可以是對某一個業(yè)務(wù)活動的預(yù)算分析，也可以是對某個部門的預(yù)算分析，還可以是月度的預(yù)實分析。通過財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的專家經(jīng)驗，對分析對象的預(yù)算情況進行剖析，判斷是否有目標(biāo)達成風(fēng)險、業(yè)務(wù)策略是否需要調(diào)整等分析活動會伴隨著整個財年的管理流程。平臺能力上可以考慮包含以下幾個方面。

報表能力：財務(wù)管理模塊中，財務(wù)報表是比較成熟的部分，這里不再展開。預(yù)算相關(guān)的報表平臺的各種上卷、下鉆等分析能力是必備的功能。

風(fēng)險管理：風(fēng)險管理是將專家經(jīng)驗固化下來的過程，涉及如何定義風(fēng)險如何識別風(fēng)險，以及風(fēng)險的處置。預(yù)算執(zhí)行過程中，提前識別風(fēng)險、提前防范能夠幫助我們確保目標(biāo)的達成，以往這種事情都是交給專業(yè)的分析人員。對風(fēng)險進行定義和識別并將專家經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可日常自動執(zhí)行的平臺能力，將能夠較大地提升分析人員發(fā)現(xiàn)問題的效率。處置不能一概而論，是預(yù)警還是重點關(guān)注，還是要熔斷業(yè)務(wù)，不同的事件處置力度不同，但最終都可以通過平臺能力形成風(fēng)險庫，給后續(xù)作業(yè)提供數(shù)據(jù)支持。

預(yù)測能力：隨著預(yù)測模型和算法技術(shù)的不斷進步，對預(yù)算執(zhí)行進度的預(yù)測、預(yù)期結(jié)果達成的預(yù)測都是可以嘗試的領(lǐng)域。預(yù)算開始執(zhí)行收到實際數(shù)據(jù)的第一天，就可以開始進行預(yù)測，預(yù)測預(yù)算何時消耗完，預(yù)測目標(biāo)何時可以達到。隨著每天實際數(shù)據(jù)不斷新增，預(yù)測數(shù)據(jù)也會趨于準(zhǔn)確，無論是對管控還是分析都有巨大幫助，這就是計算機技術(shù)帶來的革新。