在本文中，作者分享了銷售行業(yè)中團隊管理列表的設(shè)計思路和流程，供大家參考。

第0步 ?明確分析對象

【備注】產(chǎn)品的某功能

要做的重點功能：?

團隊管理列表

選擇原因：

現(xiàn)有平臺業(yè)務(wù)是輔助地推銷售團隊進(jìn)行終端設(shè)備售賣，所以平臺的用戶主體主要為地推銷售人員。而銷售的KPI一定是與整個團隊的展業(yè)數(shù)據(jù)掛鉤，所以團隊管理列表的重要性是顯而易見的。

期望收獲：

能通過團隊管理列表，幫助用戶對下管理、了解銷售重點，協(xié)助團隊完成更高的銷售業(yè)績

功能介紹：

1、功能全稱：地推銷售團隊管理列表

2、功能簡稱：團隊列表

3、功能概述：協(xié)助用戶在移動端設(shè)備上，通過直觀、有效的數(shù)據(jù)，快速了解團隊實際展業(yè)情況

4、功能面向的用戶

• 用戶A：已經(jīng)少量下單采購設(shè)備，并有個位數(shù)下級地推銷售，且自身也會做地推的代理
• 用戶B：已經(jīng)大量下單并需要進(jìn)行招商分銷的區(qū)域代理
• 用戶C：平臺市場部員工
• 用戶D：平臺老板

5、用戶使用功能的場景

（1）用戶A

ⅰ. 關(guān)注下級當(dāng)日、當(dāng)月的總展業(yè)數(shù)據(jù)，用于了解下級的工作狀態(tài)

ⅱ. 關(guān)注下級在各個產(chǎn)品細(xì)類上的銷售情況，用于了解下級對各類產(chǎn)品的關(guān)注度

（2）用戶B

ⅰ. 用戶A的全部場景

ⅱ. 關(guān)注下級當(dāng)前已采購設(shè)備情況，用于了解是否需要引導(dǎo)下級補充采購或協(xié)助銷售

6、功能細(xì)節(jié)

1. 展示自有團隊內(nèi)全部直屬下級
2. 按照當(dāng)月展業(yè)數(shù)據(jù)，倒序排列
3. 列表進(jìn)行分頁，每頁10條數(shù)據(jù)
4. 列表內(nèi)支持根據(jù)下級姓名、手機號、唯一編號進(jìn)行搜索
5. 提供按照產(chǎn)品細(xì)類、展業(yè)

第1步??創(chuàng)新的上一個版本

【備注】研究分析對象，找到對應(yīng)的主流功能是什么

上一版的功能是什么：

功能名稱：團隊管理列表

功能描述：支持查看直屬下級，展示固定的展業(yè)數(shù)據(jù)。僅支持單一數(shù)據(jù)類型的倒序排列。

創(chuàng)新功能是什么：

1、功能名稱：團隊量化專區(qū)

2、名稱闡述：

當(dāng)我們要對銷售崗位進(jìn)行考核評定，看其是否達(dá)到了我們想要的結(jié)果時，那就必須要有一套衡量標(biāo)準(zhǔn)， 而這個衡量標(biāo)準(zhǔn)就是用銷售的展業(yè)數(shù)據(jù)量來具化。

因此，把這些能用來做量化的展業(yè)數(shù)據(jù)集中起來，并用作銷售團隊管理時，我們稱之為團隊量化專區(qū)

3、功能描述：

（1）增加多維度的快捷篩選，根據(jù)不同體量的代理，設(shè)定了不同的篩選類型，并支持自定義更改關(guān)鍵展業(yè)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵點變量

（2）新增了多數(shù)據(jù)類型的篩選類型，并支持正序和倒序

第2步??對比分析

【備注】上一個版本和創(chuàng)新版本，將兩個版本的差異進(jìn)行記錄

第3步??選擇差異點

【備注】對最重要的差異點，闡述原因

差異點名稱：按用戶狀態(tài)快捷篩選

重要的原因：

相較于提供排序、取消無數(shù)據(jù)日期/月份的展示而言，他們都是在提供一個管理抓手之后的錦上添花，而用戶狀態(tài)的快捷篩選，則是管理抓手真正的切入口，為平臺、管理者更能帶來實際的利益。

1、降低平臺管理成本

平臺因為管理成本、溝通溝通等多重問題，不便對一線銷售直接管理，所以需要分化出團隊管理者充當(dāng)平臺與一線銷售之間的管理媒介，對應(yīng)協(xié)助管理者向下管理便是變相降低平臺管理成本；

2、提升團隊管理者收益轉(zhuǎn)化率

團隊管理者的收益核心來源于下級銷售的展業(yè)情況，當(dāng)一個團隊管理者有團隊，但管理不善時，則不足以保證一個管理者的有效收益，所以需要支持管理者更便捷、更高效的向下管理，以保障管理者獲得更高的收入；

3、協(xié)助擴大團隊管理者的收入來源

一線銷售能夠有良好的業(yè)績，一定離不開一個會管理、懂扶持自己的團隊長，所以支持團隊管理者更有效的管理團隊有助于其壯大自身團隊的規(guī)模

第4步??分析差異點

【備注】誰是差異點的受益主體，對應(yīng)獲得了什么價值

差異點名稱：按用戶狀態(tài)快捷篩選

差異點的收益主體：團隊管理者

受益主體獲得的價值：

差異點的本質(zhì)是在團隊管理列表中提供對一線銷售人員各關(guān)鍵維度的指標(biāo)化快速篩選。

對于團隊管理者來說，用戶狀態(tài)篩選功能，是提供一鍵化找到團隊問題切入點的能力。即一鍵化代表管理者得到了縮短管理團隊的時間，提升管理效率。協(xié)助管理者找到問題切入點則代表管理者獲得了更加精準(zhǔn)找到團隊問題的能力。

第5步??分析受益主體

【備注】為什么差異點，會給受益主體，帶來這些價值

團隊管理一定是基于對團隊內(nèi)銷售的了解，這種了解需要針對每位銷售在實際作業(yè)中的真實情況（即大量的數(shù)據(jù)），根據(jù)一定的規(guī)則和條件來進(jìn)行篩查、判斷，其作業(yè)是否符合正向發(fā)展。但這個過程需要整理每位一線銷售的作業(yè)數(shù)據(jù)，例如設(shè)備的采購、流轉(zhuǎn)、售賣，設(shè)備安裝成功后，C端用戶的使用率、遺棄率、重購率等。這些數(shù)據(jù)的整理也是繁瑣費時的。

但這些數(shù)據(jù)全部都在系統(tǒng)的工作流中有留痕，所以系統(tǒng)可以通過大量數(shù)據(jù)的對比和分析，知道哪些維度的數(shù)據(jù)是利于管理者向下管理的。

所以，在團隊管理列表中提供了多個銷售核心關(guān)鍵維度的篩選，能讓團隊管理者減少管理篩選思考，縮短管理者管理團隊的時間。

各維度的篩選標(biāo)題直接用對應(yīng)的解決方案命名，則在協(xié)助管理者找到問題后，直接提供了解決的能力

第6步??分析客觀事實

【備注】重新回到新舊方案進(jìn)行對比，找到有明顯變化的客觀事實

在兩個不同的產(chǎn)品方案中，存在以下幾點有變化的客觀事實

1、管理者在團隊管理中所投入的時間較長、效率較慢

原始方案中，團隊管理者需要自行通過微信溝通，來收集團隊成員的各項銷售數(shù)據(jù)，并需要自己使用excel等工具進(jìn)行歸納、分析，少則幾個小時，多則1~2天，有時需要了解最新動向，甚至?xí)枰L期消耗大量的時間和精力。

而在創(chuàng)新方案中，團隊管理者則可依靠系統(tǒng)已有的大量數(shù)據(jù)，外加高效運算的加持，僅需要不到1分鐘的自定義篩選，即可得到想要數(shù)據(jù)，對比原始方案即能充分減少在數(shù)據(jù)歸納、分析應(yīng)用上所用的時間。

2、未及時跟進(jìn)出貨的設(shè)備數(shù)減少

在原始方案的團隊管理中，一般團隊小則10來人，多則近百人，管理者沒有工具加持，僅能依靠自己每日跟進(jìn)團隊成員的銷售情況，來記錄下級當(dāng)前的出貨情況，并借此來判斷自己是否還需要給下級出貨。但因為統(tǒng)計需要過程，難免跟不上實際銷售情況，未能向需要補貨的下級及時出貨，導(dǎo)致出貨設(shè)備數(shù)降低至50臺/人/月。

在創(chuàng)新方案中，管理者可以通過系統(tǒng)大數(shù)據(jù)的實時響應(yīng)，一鍵篩選出當(dāng)下需要補貨的下級，這樣一來，管理者就能及時跟進(jìn)補充出貨，即能大幅度提高出貨臺數(shù)，預(yù)計可提高至100臺/人/月。

3、采購后未及時銷售的囤貨量增大

當(dāng)團隊人數(shù)較多時，在管理上難免就會遺漏一些成員，而這些成員曾經(jīng)也是花錢采貨的一員，但因為原始方案未能協(xié)助管理者及時關(guān)注到這類成員的銷售情況，導(dǎo)致采貨又不消貨的囤貨量上升至1萬臺左右。

而在創(chuàng)新方案中，管理者同樣可借助系統(tǒng)大數(shù)據(jù)的實時響應(yīng)，立即得到有采購，但未能銷售出貨的下級，這樣管理者可以及時跟進(jìn)該類成員的情況，并輔助解決，即可影響囤貨量有效降低。

第7步??定性問題

【備注】重新判定哪一個客觀事實，是主要問題

在原始方案中，已知有3個客觀事實，而在3個客觀事實中，又可從實際影響及可能帶來的后果，外加相對緊急性來對比哪個更為主要。

1. 客觀事實A：管理者在團隊管理中所投入的時間較長，導(dǎo)致效率較慢。主要影響的是管理者本身，因為管理分析時間較長引發(fā)效率較慢，管理者不能做到實時跟進(jìn)每位成員，則會讓部分成員認(rèn)為管理者不能給予團隊幫助而有抱怨。
2. 客觀事實B：因未能及時跟進(jìn)需要補貨的團隊，導(dǎo)致每月人均出貨數(shù)降低。主要影響需要補貨的團隊不能及時得到出貨支持，直接導(dǎo)致團隊不能更多的售貨，團隊和平臺也會失去更多的銷售利潤和現(xiàn)金流。
3. 客觀事實C：出貨后有滯銷情況未能及時協(xié)助解決，導(dǎo)致囤貨量上升。主要影響的是采貨人本身，采貨需要資金投入的，但滯銷就意味著資金無法迅速回流，則采貨人就會面臨長期承擔(dān)墊付成本的壓力，也間接會讓平臺失去一個有好的現(xiàn)金流的采貨人。

將3個客觀事實共同比較，在影響涉及方面，客觀事實A影響的是管理者，可對于管理者來說效率慢并不等于不管理，只是相對部分成員慢?？陀^事實B的影響不僅是管理者，還有平臺，而涉及影響到的是管理者和平臺既得利益的直接損失。客觀事實C主要影響涉及的是采貨成員，間接影響的是平臺，采貨成員的回款周期拉長，是采貨人直接的利益損失，而對于平臺則是丟失可采貨人的長期損失。

所以通過影響、結(jié)果和相對緊急性來看，客觀事實B最為重要，其次是客觀事實C，再者是客觀事實A。

第8步??定性結(jié)果

【備注】這個問題在創(chuàng)新功能里，是什么樣的結(jié)果

在創(chuàng)新功能中，系統(tǒng)為團隊管理者提供了對大量數(shù)據(jù)高效運算的能力，僅需要管理者根據(jù)自我需要進(jìn)行自定義篩選，則可在短短數(shù)秒內(nèi)一鍵得到分析后的數(shù)據(jù)，讓管理者可以做到實時關(guān)注需要各類展業(yè)幫助的下級代理。

第9步??激活自己的積累

【備注】是什么樣的底層原因，導(dǎo)致了變化的產(chǎn)生

由原始方案到創(chuàng)新方案，讓管理者的管理時間縮短，效率提高，底層原因是因為平臺系統(tǒng)通過多年積累，擁有大量各類情況的數(shù)據(jù)，而大量的數(shù)據(jù)可以關(guān)聯(lián)歷史相似的情況從而發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，即各類情況的趨勢。外加實時的數(shù)據(jù)追補，能讓我們在已有的分析上進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，最終提供更快更準(zhǔn)確的決策。

第10步??尋找證明材料

【備注】找有背書的研究結(jié)論，來佐證思考結(jié)論

數(shù)據(jù)的大量積累一定可以對后續(xù)的判斷帶來一定的預(yù)見性。

來自政法大學(xué)一篇關(guān)于《大數(shù)據(jù)預(yù)測能力對公共決策的影響》學(xué)術(shù)報告中就有闡明。決策的內(nèi)容往往是面對綜合的復(fù)雜性問題就行決策，那么就需要各類不同層面的信息就行輔助判斷，而自身已知信息又不足以進(jìn)行準(zhǔn)確、全面的判斷，所以，大量數(shù)據(jù)的挖掘、積累、分析，可以讓有相同特征的數(shù)據(jù)建立更加緊密的關(guān)聯(lián)性，而這類關(guān)聯(lián)性即可以幫助決策者做出一定的預(yù)見性。

例如，全球知名的零售業(yè)巨頭沃爾瑪也會運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘與分析。他們收集了所有門店的商品銷售數(shù)據(jù)，及對應(yīng)購買人的顧客信息、購買偏好等，在這個過程中就通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了一個有趣的場景，如果是男性顧客來購買嬰兒尿不濕的時候，通常會順便搭配幾瓶啤酒一同結(jié)賬，這一數(shù)據(jù)上的發(fā)現(xiàn)讓沃爾瑪意識到嬰兒尿布與啤酒存在一定的關(guān)聯(lián)性。于是他們調(diào)整了兩種商品的貨架的距離，讓“順便”更加順手，結(jié)果則是尿布和啤酒的銷量都有明顯的提升。

所以對數(shù)據(jù)的大量積累、發(fā)掘，并對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析，發(fā)現(xiàn)他們之間的關(guān)聯(lián)性，就一定可以輔佐我們做出更多預(yù)見性的判斷及決策。

第11步 ?收獲與啟發(fā)

【備注】整個思考過程的復(fù)盤

1、不用序列表達(dá)，改為標(biāo)題分割

如果用序列的表達(dá)方式容易范式化，這種范式化的拘束會限制思維和表達(dá)的擴展，即序列式表達(dá)容易簡化思考。

用標(biāo)題分割的意圖是先概述一個點的討論核心，在針對這個標(biāo)題（即核心）進(jìn)行深度化、擴展化的思考和表達(dá)。更利于的問題的思考和探索。

2、認(rèn)識到客觀事實

之前對需求的理解僅是為了解決一個問題，現(xiàn)在理解解決問題的更深層次是客觀事實的數(shù)值差異帶來的情緒導(dǎo)向。例如空調(diào)有聲音大小、溫度高低、電費多少等客觀事實數(shù)值上的變化，這些客觀事實數(shù)值上的變化所帶來的就是靜音空調(diào)、匹數(shù)大小、節(jié)能空調(diào)等不同的需求。

3、每個單獨項的獨立剖析不能作為最后各單獨項的綜合比對判定依據(jù)

在第7步定性問題的思考過程中，一開始下意識的把每個單獨問題項的剖析結(jié)果直接當(dāng)做最后各個單獨項綜合評判、對比的結(jié)果，這個的確是不劃等號的，因為各單獨項的剖析僅能作為每個單獨項的分析結(jié)果，就算把單獨項的獨立剖析結(jié)果用作合并比較，也一定會各有優(yōu)劣，不能作為最終判定依據(jù)。真正的比對應(yīng)該是看各個單獨項的分析結(jié)果與當(dāng)前期望的目標(biāo)哪個契合度更高、更有性價比來做評判。

4、摒棄常識性理解

從認(rèn)知A到認(rèn)知B很多都是習(xí)慣性的認(rèn)為“不就應(yīng)該是這樣的”常識性理解，總是不經(jīng)大腦的沒有過多、過深討論的必要，但實際恰恰是疏忽了A到B的本質(zhì)理解，而這個理解的過程，才是真正個人知識體系方法庫的的底層核心，可以用作未來舉一反三的基礎(chǔ)。

5、找有背書的認(rèn)知結(jié)果佐證自我認(rèn)知

找他人的研究，尤其是有背書的研究結(jié)論，來證明自己的認(rèn)知，是加深自己對認(rèn)知的理解，而且在這個過程中，極大可能會是對該項認(rèn)知進(jìn)行更多擴展的一種重要途徑。