產(chǎn)品開發(fā)并不簡單。事實(shí)上，大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)努力到最后都失敗了，并且最常見的失敗原因就是開發(fā)了錯誤的產(chǎn)品。

Spotify是一個瑞典的精益創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，它同時保持著一個很棒的產(chǎn)品交付記錄。他們的產(chǎn)品廣為用戶和藝術(shù)家喜愛，并且像病毒一樣傳播開來：他們有超過2000萬活躍用戶，500萬付費(fèi)用戶，并且用戶數(shù)量增速迅猛。舉一組數(shù)字說明問題，Spotify在美國這樣一個已經(jīng)充斥著不少音頻傳播軟件提供商的海外市場，只用了1年時間，就把付費(fèi)用戶數(shù)從0上升至100萬。 Spotify的愿景是在任何時候給你帶來對的音樂。這意味著它將無限地接入全世界的音樂，并且在Spotify中分享音樂會十分容易；并且音樂被分享和播放得越多，那么音樂的創(chuàng)作藝術(shù)家們就可以獲得越多的錢。幾年前，Spotify以一個音樂播放器的身份誕生，如今，他們的產(chǎn)品演變成一個發(fā)現(xiàn)新音樂和在藝術(shù)家和粉絲間建立直連的廣袤的平臺。 這個產(chǎn)品的設(shè)計理念是簡單、個性、有趣。甚至連Metallica（美國樂隊(duì)名），這支長期以來被認(rèn)為是音樂流服務(wù)的死對頭的樂隊(duì)，現(xiàn)在都稱Spotify是“目前最好的流服務(wù)”并且“被它的方便所震精?！?但仍舊存在一個悖論：就是像Spotify這樣成功的公司當(dāng)然只希望產(chǎn)出人們喜愛的產(chǎn)品，但是只有在產(chǎn)品上線之后，他們才知道人們到底喜不喜歡這個產(chǎn)品。 那么他們是怎么做的呢？ 這篇文章的目的就是給Spotify的產(chǎn)品開發(fā)方法做一個高度的概括總結(jié)。

概要

我們的核心理念是：

• 我們創(chuàng)造革命性的產(chǎn)品，同時通過早期低成本的原型設(shè)計來控制風(fēng)險。
• 我們直到品質(zhì)過關(guān)了才會發(fā)布產(chǎn)品，即便已經(jīng)錯過了發(fā)布日期。
• 我們通過產(chǎn)品發(fā)布后虐心地一次次tweak（可理解為“調(diào)整優(yōu)化”）產(chǎn)品，來確保我們的產(chǎn)品從發(fā)布起就表現(xiàn)優(yōu)異，并且到后來驚艷得令人稱奇。

所有主要的產(chǎn)品計劃都經(jīng)歷4個階段–“Think It（思考）”，“Build It（構(gòu)建）”，“Ship It（發(fā)布）”，“Tweak It（優(yōu)化）”。下方為一個關(guān)于從產(chǎn)生靈感到形成產(chǎn)品的整個流，以及過程中的各個階段會產(chǎn)出什么玩意兒的圖示。

• Think It（思考） = 整明白我們在打造何種產(chǎn)品，為什么。
• Build It（構(gòu)建） = 開發(fā)出最小可行性產(chǎn)品(MVP)
• Ship It（發(fā)布） = 將產(chǎn)品向全部用戶逐步慢慢鋪開，同時進(jìn)行數(shù)據(jù)檢測并不斷改善。
• Tweak It（優(yōu)化） = 持續(xù)不斷地提升產(chǎn)品。這是產(chǎn)品的最終狀態(tài)，產(chǎn)品不斷優(yōu)化直到生命周期終止或產(chǎn)品重構(gòu)（= 回到Think It）。

Spotify 擁有超過30個 squads （可理解為“小分隊(duì)”，下同）和許多不同的產(chǎn)品，為了讓公司的其他人都了解公司正在發(fā)生什么，我們用一種產(chǎn)品狀態(tài)圖來表示每個產(chǎn)品分別處于哪個階段。大致如下：

我們同時也面向一些squad試行預(yù)測機(jī)制，這些squad對產(chǎn)品何時將會到達(dá)下一個階段有一個日期時間上的預(yù)期，并對提供的這個階段晉級日期范圍（日期X-日期Y）負(fù)責(zé)。

為什么是這4個階段？

構(gòu)建一個錯誤的產(chǎn)品是最具風(fēng)險的事情–錯誤的產(chǎn)品無法取悅我們的用戶，同時無法提升用戶數(shù)以及用戶留存等好的指標(biāo)。我們稱這個后果為“product risk（產(chǎn)品風(fēng)險）”。 這個4階模型幫助我們壓低風(fēng)險，并且快速做出產(chǎn)品。下面這個圖表可以看出在每個階段產(chǎn)品風(fēng)險是如何被降低的，同時可以看到每個階段是如何地成本密集。

我們可以看到，Think It這個階段可以以很低的成本降低風(fēng)險。同時我們也看到我們?yōu)槭裁匆M可能縮短Build It這個階段（因?yàn)樗暮芨叩倪\(yùn)作成本卻幾乎無法帶來風(fēng)險的降低）。而在Tweak It階段逐漸降低的運(yùn)作成本表明，隨著時間推移，產(chǎn)品并不需要進(jìn)行盡可能多的更新，squad們可以開始繼續(xù)去做其他事情。 每個階段的周期變化多端，上面的這個比例只是一個例子而已?？偟臅r間同樣也是會變的；有些產(chǎn)品從孵化到產(chǎn)出也就是幾個月的事情，而另一些產(chǎn)品可能要花去大半年甚至更多的時間。但是在每個階段里，產(chǎn)出（即便只是內(nèi)部的）都是在一個可持續(xù)性的基礎(chǔ)上完成的。 好，現(xiàn)在我們仔細(xì)來研究一下每一個階段。

Think It

產(chǎn)品靈感在任何時間，在公司的任何人身上都可能誕生出來。大部分靈感都是去提升現(xiàn)有的產(chǎn)品（也就是“tweaks”），這種情況squad們只需自己實(shí)施和發(fā)布即可。 這里說的“Think It”階段指的是某人想出了一個全新的產(chǎn)品創(chuàng)意，或者說去重構(gòu)一個現(xiàn)有產(chǎn)品。

如果管理者也認(rèn)為這個想法是值得付諸實(shí)踐的，那么一個小型的“Think It”squad隨即成立。典型的“Think It”squad一般包括一個開發(fā)者，一個設(shè)計師和一個產(chǎn)品經(jīng)理。他們的工作就是去完善產(chǎn)品描述，同時構(gòu)建一個足夠吸引人的產(chǎn)品原型。

• 產(chǎn)品描述通常是一個用來回答如下問題的一個簡短的文檔：
• 我們?yōu)槭裁匆?gòu)建他？誰會從中受益，如何受益？
• 我們期望這個產(chǎn)品去提升哪些關(guān)鍵指標(biāo)？這些指標(biāo)可能關(guān)于播放了多少流音樂，下載量有多少，注冊量有多少等等。
• 我們的預(yù)期是怎樣的？我們?nèi)绾稳ヅ袛噙@個產(chǎn)品是否成功？
• 產(chǎn)品會帶來“階段性的改變”（階段性改變指的是，在預(yù)期中這個產(chǎn)品將帶來至少雙倍的既選指標(biāo)上的提升）嗎？如果在我們的期望中，這個產(chǎn)品只是較小地提高了指標(biāo)，那么要去構(gòu)建它，最好有更強(qiáng)有力的理由，比如一些戰(zhàn)略方面的原因等。

產(chǎn)品描述不是必備的文檔，也不是所謂的項(xiàng)目計劃。它不包括特性清單、預(yù)算、資源計劃等等。它更像是一個用數(shù)據(jù)說話（數(shù)據(jù)驅(qū)動）的意愿陳述。 產(chǎn)品描述中最重要的部分就是故事性描述。我們要向世界講什么故事？新聞稿又是什么樣的呢？ 舉個栗子，Spotify的“Discover（發(fā)現(xiàn)）”標(biāo)簽是最近的一個產(chǎn)品。介紹一種發(fā)現(xiàn)音樂的更好方式?？?！你最喜愛的藝術(shù)家剛剛分享了一首歌給你。我們讓藝術(shù)家們和粉絲們從未如此靠近過。喜歡一個藝術(shù)家？那就去follow（關(guān)注）他，并與朋友們分享你的新發(fā)現(xiàn)吧。 另一個例子是有“Radio you can save（你可以保存的電臺）”說法的免費(fèi)移動電臺。這種情況下，我們會用谷歌的關(guān)鍵詞廣告去嘗試幾種不同的描述，看看哪種描述最吸引人。 關(guān)鍵在于，這個故事性描述在產(chǎn)品構(gòu)建前就寫好了！這樣我們可以在產(chǎn)品構(gòu)建前就確定這個產(chǎn)品足夠吸引人。 另外，“Think It”squad會構(gòu)建許多不同的原型來傳遞產(chǎn)品的感官上的體驗(yàn)–同時會有“低保真”的紙面原型和“高保真”的可運(yùn)行的原型（上面跑偽數(shù)據(jù)源之類）。這時幾個內(nèi)部焦點(diǎn)小組會用來辨別哪一個原型最好地傳達(dá)了它的產(chǎn)品精神（那個故事性描述），直到我們不斷縮小范圍，最后只剩下幾個勝出的原型。

這是一個沒有截止日期的迭代過程。只有當(dāng)我們可以拿出一個足夠吸引人的故事性描述和能夠傳達(dá)出它的可運(yùn)行的原型，這個產(chǎn)品才是值得去構(gòu)建的。我們無法決定這個產(chǎn)品前期會花去多少時間。 完成的定義：Think It階段直到管理者和squad共同認(rèn)同這個產(chǎn)品是值得構(gòu)建的（或者這個產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不值得構(gòu)建，故應(yīng)該被舍棄）則標(biāo)志完成。 這是一個主觀上的決定，它并沒有硬數(shù)據(jù)作支撐。Ship It階段才會產(chǎn)生硬數(shù)據(jù)，所以我們希望盡可能快地到達(dá)Ship It階段。

Build It

在這時，Think It squad開始擴(kuò)張，以組建一個更加長時間存在的squad（有時是好幾個squad），這個squad具備開發(fā)、測試、發(fā)布一個真實(shí)產(chǎn)品的所有需要的能力，這個squad會長期負(fù)責(zé)這個產(chǎn)品，不僅僅是在Build It這個階段。 Build It階段的目標(biāo)是構(gòu)建一個MVP（Minimum Viable Product，最小可行產(chǎn)品，注釋見上文），即一個對于發(fā)布給外部用戶，傳達(dá)某些產(chǎn)品理念來說已經(jīng)足夠好的最小可行產(chǎn)品。這個最小可行產(chǎn)品利用一些例如Scrum、Kanban以及eXtreme Programming的敏捷開發(fā)方法迭代構(gòu)建。

一方面，我們不希望在發(fā)布產(chǎn)品前構(gòu)建一個十分完備的產(chǎn)品，因?yàn)檫@個過程會延遲我們獲取數(shù)據(jù)的時間。在我們把真實(shí)的軟件發(fā)布給真實(shí)的用戶之前，我們是無法確定我們是否處于正確道路的，所以我們需要盡可能快速到達(dá)Ship It階段。另一方面，我們不希望產(chǎn)出無用的或令人沮喪的產(chǎn)品。人們總是期待Spotify產(chǎn)出優(yōu)秀的軟件，并以此來給我們打分，即便我們說目前軟件僅僅是beta版本或alpha版本。 于是squad需要找到可以實(shí)現(xiàn)最基本的narrative（故事性產(chǎn)品描述，產(chǎn)品精神），并且可以取悅用戶的他們可以做的“最小的可能的玩意兒”?；蛟S形容它的一個更貼切的詞是Minimum Loveable Product（最小可愛產(chǎn)品）。自行車對于沒有更好的交通工具的人來說是可愛的有用的產(chǎn)品，但是距離它的升級版，摩托車的差距還很大。但我們的確需要實(shí)現(xiàn)基本的產(chǎn)品描述，產(chǎn)品精神。否則，我們的判斷標(biāo)準(zhǔn)就會被誤導(dǎo)：“嘿，我們做出了一個輪子，并且沒有人去用它，所以說這個產(chǎn)品是失敗的，我們不應(yīng)該去打造自行車的剩余部分了！” Think It和Build It階段的關(guān)鍵不同在于，在Think It中，我們盡可能快，可以走遍各種捷徑并且不用擔(dān)心技術(shù)上實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量；而在Build It中，我們要寫產(chǎn)品級的代碼并且需要保障質(zhì)量。 完成的定義：Build It階段，直到管理者和squad共同認(rèn)為目前這個產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最基本的產(chǎn)品定義，并且對于開始發(fā)布給真實(shí)用戶已經(jīng)足夠好的時候標(biāo)志著結(jié)束。 面對Moment Of Truth（真理到來的時刻），我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了！

Ship It

Ship It階段的目標(biāo)是逐漸將產(chǎn)品鋪開給所有用戶，同時進(jìn)行數(shù)據(jù)檢測，確保產(chǎn)品在自然環(huán)境下，也能夠履行它的設(shè)計初衷。

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Squad一開始只將產(chǎn)品發(fā)布給全部用戶中的一小部分（一般1-5%），以便收集數(shù)據(jù)。 如何將這些用戶的行為，相比于其他的95-99%呢？ 還記得嗎，我們在Think It階段定義了一些關(guān)于這個產(chǎn)品的預(yù)期，現(xiàn)在我們可以最終測試一下這些預(yù)期是否依然保持正確，并且對產(chǎn)品進(jìn)行一些必要的迭代提升。一開始我們應(yīng)該不太容易一下就做對，在這個模型中花的力氣也有不少是不必要的。 當(dāng)管理者和squad共同認(rèn)為產(chǎn)品正在小范圍的用戶群中發(fā)揮預(yù)期的效果，我們就可以逐漸地在更多的用戶中鋪開產(chǎn)品，同時仍舊需要做數(shù)據(jù)監(jiān)測和產(chǎn)品提升。這可以給我們時間去處理一些業(yè)務(wù)方面的事物，例如硬盤容量，監(jiān)測，腳本部署，擴(kuò)展性等等。 完成的定義：當(dāng)產(chǎn)品對所有用戶都可用時，Ship It階段完成。 注意一下，這時并不意味著產(chǎn)品已經(jīng)“feature complete（特性、功能完全）”，完成了Ship It階段只是意味著產(chǎn)品（最小可行產(chǎn)品+必要的改進(jìn)）已經(jīng)被100%鋪開而已。其實(shí)并沒有所謂“feature complete”的說法，因?yàn)楫a(chǎn)品即使在Ship It階段之后還會持續(xù)進(jìn)化。

Tweak It

這是最為關(guān)鍵的階段，因?yàn)楫a(chǎn)品們在這里抵達(dá)重點(diǎn)（除非在路上他們被拋棄），并且產(chǎn)品在這里花掉它生命周期中的大部分時間。

產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)產(chǎn)出成果，并且對所有用戶可用。雖然在某種程度上它已經(jīng)在Ship It階段證明了自己，但總還是有很多提高的空間。Squad繼續(xù)展開實(shí)驗(yàn)，在跟蹤數(shù)據(jù)的同時，進(jìn)行A/B測試以及改善產(chǎn)品，這可以包括重要的新特性也可以是較小的調(diào)整。 然而，未來的某一天，squad可能會到達(dá)一個產(chǎn)品的收益遞減的點(diǎn)。這時產(chǎn)品已經(jīng)很好，最重要的改進(jìn)已經(jīng)完成，并且改進(jìn)新特性帶來的收益率也將不再那么吸引人。轉(zhuǎn)看監(jiān)測數(shù)據(jù)，新特性和改進(jìn)也不見得會帶來很大程度的飛躍。 那么這就意味著產(chǎn)品已經(jīng)趨近于一個“極大值”了。

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在這個時候squad和管理者就會討論：我們是不是甘于止步于這座山的山頂，或者去尋找一個更高的巔峰？在前一種情況下，squad可能會逐漸地轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品的工作上去。在后一種情況下，squad可能會回到“Think It”階段去考慮重構(gòu)這個產(chǎn)品或者讓這個產(chǎn)品去開拓國際化道路（或者至少是一個更高的山峰…）。

這種情況的一個實(shí)例就是spotify.com這個網(wǎng)站。該網(wǎng)站在2012年夏天我們決定去重構(gòu)它之前已經(jīng)修修補(bǔ)補(bǔ)了4年?，F(xiàn)在這個網(wǎng)站已經(jīng)在以一種完全不同并且出奇高效地方式來傳達(dá)Spotify的愿景。

總覽圖

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最后的話

希望你能享受這篇文章！ 如果模型中的某些部分讓你覺得“我去，我已經(jīng)早就造這些東西了，我們已經(jīng)醬紫做幾十年了好伐”，那么你八成是對的。這個模型所述并不是新玩意兒，屌玩意兒。它只是在講述那些有用的東西–這玩意兒新老其實(shí)并不重要。我發(fā)現(xiàn)這種實(shí)例的結(jié)合還是非常振奮人心充滿能量的，我也希望你可以在期中找到在你的環(huán)境中也有用的東東。 – 在Twitter上，有位哥們po了一張PPT的圖，應(yīng)該是這個主題的演講，其中用一個更形象的圖總結(jié)了什么叫「敏捷開發(fā)」，附錄如下：

原文：How Spotify builds products 翻譯：@Omnibingo