本文作者將結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)與大家分享：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)如何引進(jìn)OKR？enjoy~

經(jīng)常有團(tuán)隊(duì)問(wèn)我，團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)是否可以應(yīng)用OKR工作法。我一般回答是否定的。像銷(xiāo)售、市場(chǎng)、人事、行政這樣的職能部門(mén)，如果彼此獨(dú)立設(shè)定OKR，幾乎必然是無(wú)法和公司的聚焦目標(biāo)對(duì)齊的。

而且這些孤立的部門(mén)無(wú)法形成完整的業(yè)務(wù)鏈條，如果不能從公司或者事業(yè)單元的角度出發(fā)，就無(wú)法識(shí)別出影響成長(zhǎng)的瓶頸問(wèn)題和可能存在的增長(zhǎng)動(dòng)因，也就無(wú)法做有意義的聚焦。有些團(tuán)隊(duì)強(qiáng)行實(shí)施，最終的結(jié)果只是把一般運(yùn)營(yíng)流程中的KPI換了一個(gè)名詞表達(dá)而已。

更糟糕的情況是各個(gè)部門(mén)和公司同時(shí)實(shí)施不同層級(jí)的OKR，結(jié)果部門(mén)的基層員工就很容易在部門(mén)OKR和公司OKR之間發(fā)生混淆。有雙重的目標(biāo)指引，自然也就難以分辨優(yōu)先度。

但是，這個(gè)問(wèn)題在產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)可能是個(gè)例外。尤其是產(chǎn)品型公司的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)。一方面是因?yàn)楫a(chǎn)品型公司的聚焦重點(diǎn)經(jīng)常會(huì)發(fā)生在產(chǎn)品本身上；另一方面是因?yàn)楹芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品技術(shù)方面遇到的問(wèn)題和機(jī)會(huì)都非常接近，以至于我看到不少科技公司在企業(yè)層面的OKR設(shè)定都非常近似。

一. 先決條件

即便如此，也并非所有的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)都適合獨(dú)立引入OKR方法。如果要讓這個(gè)方法在企業(yè)中發(fā)揮出成效，不產(chǎn)生部門(mén)本位主義，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)要符合以下這些特征：

1. 產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ξa(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和交付整體負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)具備主控性，而不是受制于多個(gè)部門(mén)的配合；
2. 非項(xiàng)目服務(wù)業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)的是本企業(yè)的產(chǎn)品，而不是客戶的產(chǎn)品，否則這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心管理體制很難超越項(xiàng)目管理本身。而且外包項(xiàng)目的生命周期也不足以來(lái)激勵(lì)OKR的實(shí)施。
3. 公司的業(yè)務(wù)成效很大程度上取決于產(chǎn)品本身的定位、特性與市場(chǎng)需求的適配度和產(chǎn)品質(zhì)量；銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)職能起的是放大器作用。消費(fèi)者應(yīng)用領(lǐng)域的公司大多符合這個(gè)條件。如果是2B的產(chǎn)品則要視情形來(lái)看。同時(shí)，這三個(gè)基礎(chǔ)條件也決定了產(chǎn)品技術(shù)主管一般都是公司的核心管理人員，對(duì)公司的資源分配，協(xié)調(diào)其他部門(mén)的工作能夠起到關(guān)鍵影響。

如果以上提到的先決條件不存在，那么這樣的團(tuán)隊(duì)獨(dú)立實(shí)施OKR的成效是不樂(lè)觀的。實(shí)際上，如果缺乏自治度和管理關(guān)注度的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)本身也很難有動(dòng)力來(lái)自行發(fā)起目標(biāo)管理。即使做，一般也只是為了響應(yīng)公司從上至下的管理要求而已。

二. 常見(jiàn)的產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)OKR類(lèi)型

當(dāng)我輔導(dǎo)了十家科技企業(yè)的OKR制定溝通會(huì)議以后，我發(fā)現(xiàn)這類(lèi)企業(yè)的OKR選擇有非常明顯的規(guī)律。團(tuán)隊(duì)相對(duì)容易達(dá)成一致的目標(biāo)意圖（Objective）大體會(huì)分成這么幾類(lèi)：

1. 產(chǎn)品特性交付里程碑

這可能是最常見(jiàn)的目標(biāo)之一。產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)因?yàn)閾?dān)負(fù)交付產(chǎn)品和特性的責(zé)任，所以容易有這樣習(xí)慣性的思維——本季度發(fā)布xxx特性，交付2.0版本產(chǎn)品等。

在這個(gè)動(dòng)因下，產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)設(shè)定目標(biāo)要有更清醒的頭腦和更整體的認(rèn)知。為什么要交付2.0版本？2.0版本主要解決的問(wèn)題是什么？

除了形式上的交付，用什么KR能夠更好地定義交付成功？一個(gè)好的產(chǎn)品交付目標(biāo)應(yīng)該揭示背后的商業(yè)意圖。比如：“通過(guò)2.0解決客戶自助部署問(wèn)題”，“通過(guò)3.0解決合作伙伴增加銷(xiāo)售選項(xiàng)”就是更加完整的目標(biāo)描述。

正是因?yàn)槿绱?，這類(lèi)目標(biāo)所配套的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）也要能夠反映出意圖達(dá)成的KPI（請(qǐng)中性理解這里的KPI含義）。發(fā)布時(shí)間本身不應(yīng)該成為KR，發(fā)布后能夠形成的一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)才是。

比如上面“通過(guò)2.0解決客戶自助部署問(wèn)題”的Objective可能需要配套一個(gè)KR：自助部署頁(yè)面的UV數(shù)量，它反映了這個(gè)特性交付帶來(lái)的客戶價(jià)值，每有1000個(gè)UV，說(shuō)明可能有1000個(gè)用戶得到了自助部署系統(tǒng)的幫助。在第二個(gè)例子中，合作伙伴銷(xiāo)售中新產(chǎn)品的占比可能是一個(gè)有價(jià)值的KR。

在產(chǎn)品特性交付目標(biāo)方面，我還經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)常見(jiàn)困難，就是每個(gè)季度的OKR周期很難保證一個(gè)大宗的產(chǎn)品特性交付徹底完成，更加不要說(shuō)獲得使用相關(guān)的數(shù)據(jù)。這時(shí)候，我們就需要定義更加細(xì)分的里程碑，而不是一個(gè)版本的交付，比如“完成單元測(cè)試”、“完成數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計(jì)”等。

2. 提升開(kāi)發(fā)和運(yùn)維質(zhì)量?

在產(chǎn)品型公司的早期，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力的原因，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)維過(guò)程（devops）中存在大量缺陷。有一些質(zhì)量問(wèn)題也可能是因?yàn)椤癕VP”理念導(dǎo)致的。這些可能都是創(chuàng)業(yè)公司不可避免的階段。

但當(dāng)公司開(kāi)啟了商業(yè)化進(jìn)程，建立了專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，低質(zhì)量的產(chǎn)品會(huì)消耗巨大的營(yíng)銷(xiāo)投入，不僅無(wú)法轉(zhuǎn)化滿意的客戶，而且會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落。

但站在公司的角度看，剛剛建立了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，管理層的注意力通常被牽制在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的形成和管理上，有時(shí)候是難以顧暇，有時(shí)候是沒(méi)有意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于提高銷(xiāo)售效率的重要性。

與其等到部門(mén)之間相互指責(zé)和推諉，有全局觀的CTO應(yīng)該盡快聚焦在提升質(zhì)量的目標(biāo)上。在達(dá)成這類(lèi)目標(biāo)時(shí)，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)的自治能力至關(guān)重要。

技術(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量提升目標(biāo)不難設(shè)定用于衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KR），但指標(biāo)選擇的過(guò)程最好依然是從下至上的，因?yàn)榉菍?zhuān)業(yè)人員很難有相關(guān)的知識(shí)背景。如果是和軟件缺陷有關(guān)的質(zhì)量改進(jìn)，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果最好能夠落在測(cè)試流程內(nèi)部（用例的數(shù)量和覆蓋度，測(cè)試的自動(dòng)化程度等），而不是去衡量客戶投訴率這樣的滯后性KR；

如果是和運(yùn)維質(zhì)量相關(guān)的目標(biāo)，KR則更容易選擇一些，因?yàn)橛凶銐蚨嗟谋O(jiān)控工具來(lái)直接提供有意義的指標(biāo)。我說(shuō)這類(lèi)KR容易識(shí)別，有個(gè)前提，就是KR的選擇制定能夠充分地發(fā)揮主管工程師的領(lǐng)域知識(shí)，而不是管理者由上至下制定，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是讓專(zhuān)業(yè)的人來(lái)測(cè)量。

3. 運(yùn)營(yíng)改善相關(guān)

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的職能劃分在不同公司不一樣，但有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很重視產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，并且意識(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的直接驅(qū)動(dòng)力。所以，也有不少產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)直接提出和運(yùn)營(yíng)改善有關(guān)的目標(biāo)，這通常發(fā)生在企業(yè)的成長(zhǎng)階段。

AARRR（獲取，激活，轉(zhuǎn)化，留存和推薦）是建立運(yùn)營(yíng)改善目標(biāo)的最佳模型，它揭示出一個(gè)產(chǎn)品的總體成功來(lái)自這五個(gè)基本運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的成功。產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成依靠的是方法、智力的投入，比如通過(guò)User Onboarding Design（用戶上手指南設(shè)計(jì)）提升新用戶激活度，而它帶來(lái)的產(chǎn)出在財(cái)務(wù)上卻非常顯要。

卓越的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能夠大幅降低平均營(yíng)銷(xiāo)成本，提升用戶終生價(jià)值。從這個(gè)角度看，來(lái)自產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)的相關(guān)目標(biāo)設(shè)定，能夠大幅影響公司的最終績(jī)效。

這類(lèi)目標(biāo)的描述可以非常直白，面對(duì)慘淡的留存，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該意識(shí)到“提升用戶留存”是一個(gè)顯然的目標(biāo)意圖，但是在每個(gè)公司的具體業(yè)務(wù)中，它的描述可以更加明確，比如“通過(guò)游戲化設(shè)計(jì)來(lái)加強(qiáng)用戶留存“，“通過(guò)Onboarding模塊加強(qiáng)用戶留存”等。目標(biāo)的設(shè)定越明確，在OKR執(zhí)行過(guò)程中的任務(wù)設(shè)計(jì)就越順暢，在復(fù)盤(pán)時(shí)頭腦也更加清醒，不會(huì)被干巴巴的數(shù)字所制約。

和開(kāi)發(fā)運(yùn)維質(zhì)量提升相關(guān)的目標(biāo)類(lèi)似，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的KR制定也有它的專(zhuān)業(yè)性要求，比如有關(guān)用戶留存的KR，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有幾十個(gè)可以使用的指標(biāo)，到底哪個(gè)指標(biāo)能夠反映當(dāng)下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度？次日留存和次月留存可能有完全不同的暗示。這需要專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)自發(fā)來(lái)選擇指標(biāo)，而不是等待管理層派發(fā)指標(biāo)。

同樣，前面提到的目標(biāo)描述的具體度也會(huì)影響我們選擇KR時(shí)候的精確度。當(dāng)OKR的執(zhí)行結(jié)果和個(gè)人的獎(jiǎng)懲脫鉤的時(shí)候，我們就可以自發(fā)和客觀地選擇最科學(xué)的指標(biāo)來(lái)衡量目標(biāo)達(dá)成度。

4. 提升產(chǎn)品市場(chǎng)適配度

對(duì)于產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)高難度的目標(biāo)。但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)又是產(chǎn)品化過(guò)程中極容易遭遇的問(wèn)題——產(chǎn)品不對(duì)路。產(chǎn)品的功能和特性和客戶的實(shí)際需求存在斷層，這是一個(gè)普遍的企業(yè)失敗原因，不僅在產(chǎn)品早期可能出現(xiàn)，在擴(kuò)張階段也可能再次遇到。杰佛瑞·摩爾在經(jīng)典著作《跨越鴻溝》中闡明了出現(xiàn)這種情況的必然性。

尤其是科技產(chǎn)品，早期用戶和主流用戶在需求和心理上的巨大差異使得一個(gè)新產(chǎn)品在進(jìn)入早期市場(chǎng)和拓展主流市場(chǎng)的不同階段面臨完全不同的市場(chǎng)接受度。產(chǎn)品市場(chǎng)部門(mén)很難獨(dú)立定義這樣的目標(biāo)。不僅可能缺乏足夠的決策信息，也很難有這樣的決策權(quán)威，因?yàn)樗苋菀滋魬?zhàn)到一個(gè)公司的品牌和市場(chǎng)定位，細(xì)分市場(chǎng)選擇。

所以，這類(lèi)目標(biāo)的設(shè)定通常都需要和管理層，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部門(mén)建立充分的溝通，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是頭等大事。在理想情況下，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)從第一天起就十分重視客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，產(chǎn)品的每一步定義都小心謹(jǐn)慎地獲得客戶驗(yàn)證，每一個(gè)特性擴(kuò)展也都保持足夠的自律。

但在企業(yè)實(shí)踐中，這種理想情況很難達(dá)成。即便全員都高度客戶導(dǎo)向，也有選擇和取舍上的困難。我發(fā)現(xiàn)科技型企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上的試錯(cuò)成本總是最高的。

設(shè)定好這一類(lèi)的目標(biāo)的前提是企業(yè)對(duì)“理想客戶對(duì)象”有更加明確的定義，如果不能定義清楚目標(biāo)客戶，那么所謂的適配度提升就缺失了參照對(duì)象。假設(shè)這個(gè)步驟能夠達(dá)成共識(shí)，那么產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)就需要和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)仔細(xì)溝通產(chǎn)品應(yīng)該怎樣改進(jìn)才能更好地滿足這類(lèi)目標(biāo)客戶的需求。

在以季度為周期的OKR執(zhí)行中，聚焦解決那些能夠有助于提高產(chǎn)品市場(chǎng)適配度的關(guān)鍵特性。這時(shí)候，選擇對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率作為KR可能是更明智的做法。因?yàn)樗^的需求匹配，最終是依靠客戶的買(mǎi)單來(lái)證明的，在客戶買(mǎi)單之前，我們很難找到可靠的前導(dǎo)性指標(biāo)。

對(duì)于2C產(chǎn)品，驗(yàn)證要更加容易一些，一般留存率和活躍度指標(biāo)都能夠很好地反映需求匹配度。這個(gè)類(lèi)型的OKR敘述起來(lái)比較抽象，我舉一個(gè)比較典型的例子。比如一個(gè)SaaS產(chǎn)品在運(yùn)營(yíng)兩年后，產(chǎn)品功能和模塊越來(lái)越繁復(fù)，導(dǎo)致產(chǎn)品在面對(duì)任何一個(gè)具體客戶的時(shí)候無(wú)法用簡(jiǎn)明的陳述和演示來(lái)說(shuō)明清楚產(chǎn)品價(jià)值。

如果通過(guò)OKR工作法來(lái)解決此類(lèi)問(wèn)題，就可能涉及到這類(lèi)短期目標(biāo)。比如“強(qiáng)化產(chǎn)品針對(duì)服務(wù)型企業(yè)的CRM特性”。與此相關(guān)的KR可以是服務(wù)型企業(yè)的成交轉(zhuǎn)化率或者留存率。雖然這個(gè)KR不得不滯后衡量，但它的確是反應(yīng)這個(gè)意圖目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

5. 技術(shù)選型變更和償還技術(shù)債

在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到一個(gè)階段時(shí)，有一些技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)意識(shí)到緊迫的架構(gòu)調(diào)整、技術(shù)選型升級(jí)等償還技術(shù)債問(wèn)題。這更加是一個(gè)需要由下至上設(shè)定目標(biāo)的領(lǐng)域，因?yàn)楹苌儆泄镜墓芾韺雍推渌麡I(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注這一點(diǎn)。如果業(yè)務(wù)發(fā)展順利，用戶不斷增長(zhǎng)，那么該發(fā)生的事情一定會(huì)發(fā)生。警惕性高的CTO們會(huì)未雨綢繆，在頻繁宕機(jī)之前，把問(wèn)題提前解決。

設(shè)定這類(lèi)目標(biāo)時(shí)，要重視的是和管理層達(dá)成共識(shí)，因?yàn)檫@些技術(shù)工作必然會(huì)影響功能特性開(kāi)發(fā)，鎖死一些常規(guī)事務(wù)的進(jìn)展，也可能涉及一些可控風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有事先的溝通，很可能會(huì)發(fā)生不必要的沖突。

當(dāng)然，這些目標(biāo)是否應(yīng)該成為產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)某季度必須面對(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)，這不能是CTO的主觀臆斷。它應(yīng)該建立在數(shù)據(jù)的客觀分析和預(yù)測(cè)上。

衡量這類(lèi)目標(biāo)的KR也不難識(shí)別，甚至純技術(shù)層面的壓力測(cè)試就能夠很好地回答這個(gè)問(wèn)題。我們有沒(méi)有讓基礎(chǔ)構(gòu)架更加健壯？我們能否承受每小時(shí)100萬(wàn)次以上的訪問(wèn)？

設(shè)定了這類(lèi)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)構(gòu)，就公開(kāi)給其他部門(mén)的同事，這樣既能夠讓團(tuán)隊(duì)周知這些事務(wù)的重要性，爭(zhēng)取支持，也能夠激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)，建立更強(qiáng)的業(yè)務(wù)拓展信心。

三. 執(zhí)行和評(píng)估

我列舉了產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)可能獨(dú)立制定的五類(lèi)目標(biāo)類(lèi)型，它們中的一部分依然有賴(lài)于和其他部門(mén)的深度協(xié)作，KR的設(shè)計(jì)也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的策略分析和批判性思維能力。

但這些都還只是開(kāi)始，OKR目標(biāo)的有效達(dá)成，并不是依賴(lài)選擇出科學(xué)的KR，而是需要設(shè)計(jì)出切實(shí)有效，盡責(zé)執(zhí)行的任務(wù)項(xiàng)，并且連續(xù)跟蹤這些任務(wù)的完成狀況，遇到的問(wèn)題，改進(jìn)方案。

我為什么要強(qiáng)調(diào)“任務(wù)設(shè)計(jì)”，而不是“任務(wù)分配”？因?yàn)镺KR目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的問(wèn)題通常不是一個(gè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，更加不是一個(gè)逐步改良性的目標(biāo)，而是一個(gè)阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題，必須集中精力去躍升。如果依靠一般的任務(wù)分配所能夠達(dá)到的成效是很難有驚喜的。當(dāng)OKR脫離了傳統(tǒng)的績(jī)效考核范疇，參與者就可以解放思想，采用創(chuàng)造性的手段來(lái)達(dá)成目標(biāo)，這就是為什么要叫“任務(wù)設(shè)計(jì)”。

在產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的目標(biāo)達(dá)成中，我發(fā)現(xiàn)卓越完成的情況往往依賴(lài)兩個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)力，一是成員的敬業(yè)度，二是成員的學(xué)習(xí)能力。

對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題的解決，很少存在可不可行的問(wèn)題，更多的是團(tuán)隊(duì)暫時(shí)沒(méi)有取得相關(guān)的能力，不知道行業(yè)的最佳實(shí)踐是怎樣的。敬業(yè)度又和學(xué)習(xí)能力相輔相成，彼此關(guān)聯(lián)。

所以，想要OKR目標(biāo)的達(dá)成度提高，CTO和產(chǎn)品VP們應(yīng)該長(zhǎng)期關(guān)注的是人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的具體安排。

我在管理明道的幾年中，最大的感悟就是這一點(diǎn)?？萍脊镜呐d起來(lái)自于關(guān)鍵技術(shù)能力的提前掌握，同樣，科技公司的衰敗也是因?yàn)闆](méi)有能夠跟上產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步的洪流，它和團(tuán)隊(duì)成員有沒(méi)有及時(shí)完成一個(gè)短期績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有太多聯(lián)系。

所以，OKR工作法看似是一個(gè)圍繞短期，高速迭代的執(zhí)行落地方法，但它的有效性有賴(lài)于使用者對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效和價(jià)值創(chuàng)造的絕對(duì)關(guān)注。

以上就是明道對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)如何引進(jìn)OKR的理解，歡迎在下方留言交流~

作者：任向暉，明道創(chuàng)始人

本文由 @任向暉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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