上面這則睿智的建議，出自勞埃德·謝夫斯凱（Lloyd Shefsky）的新書《創(chuàng)造、持續(xù)創(chuàng)新、茁壯成長：初創(chuàng)公司/家族企業(yè)都該知道的創(chuàng)業(yè)成功秘訣》（Invent, Reinvent, Thrive: The Keys to Success for Any Start-Up Entrepreneur, or Family Business）。我也是因此而留意到這本最新出爐的新書。

我第一次結(jié)識謝夫斯凱（Shefsky）已是十年前，那時我去采訪他，他剛推出那部此后成為經(jīng)典之作的《企業(yè)家不是天生的》 （Entrepreneurs are Made Not Born）。如今，謝夫斯凱結(jié)束了多年的律師生涯，步入教壇。他在美國西北大學(xué)任教，成為一名創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的教授，專攻家族企業(yè)。

謝夫斯凱是這么看的：作為創(chuàng)業(yè)者，最基本的是清晰的看到所謂的“未來藍(lán)圖”；而某個領(lǐng)域的專家，則可以將“一個創(chuàng)業(yè)者犯錯和失敗的原因”看得更清楚。

聯(lián)邦快遞曾經(jīng)只是個“打了C”的點(diǎn)子？

這是個極好的例證。謝夫斯凱在書中講述了聯(lián)邦快遞的故事：大家都知道全球知名快遞公司聯(lián)邦快遞有多成功吧？而據(jù)說，當(dāng)年其創(chuàng)始人弗里德·史密斯（Fred Smith）曾向耶魯大學(xué)一位教授介紹自己的創(chuàng)業(yè)理念，透露了提供包裹空運(yùn)遞送服務(wù)的想法，“那位研究生的導(dǎo)師當(dāng)時給這個idea打分，只打了C！”

再說說我個人的例子。我的職業(yè)生涯中花了太多時間“重塑”自我了，而伴隨這一路，我總是閃躲逃避著外界各種各樣可能的“批評”。

在我剛走上職場那陣，所謂重塑就等同于換工作。有一次，老板覺得我犯了個大錯誤。于是，我選擇轉(zhuǎn)行，不再做行業(yè)出版物，改去做日報(bào)。對此我從未后悔，不曾回頭。

還有一回，我在一家風(fēng)險(xiǎn)套利的公司干了一年，然后就跳槽回到報(bào)業(yè)，開了一個一周六天刊發(fā)文章的專欄。在那之前，我還從未給專欄撰稿，對自己要寫什么毫無頭緒，就這么誤打誤撞似地頂上了“專欄作家”的稱號，這一干就是十年。

我職業(yè)生涯那些美麗的錯誤

這是我人生的重大轉(zhuǎn)折：1999年，我離開 經(jīng)營日報(bào)的報(bào)社和報(bào)紙的專欄，加盟名叫TheStreet.com的新生代媒體，闖入一個未知的領(lǐng)域，后來人們把它稱為“網(wǎng)絡(luò)新聞”。當(dāng)時很多人覺得我 “錯了”，最終事實(shí)也證明，我所追隨的“媒體新浪潮”最終還是中斷了我的網(wǎng)絡(luò)新聞職業(yè)生涯。

噢，我還做過兩年研究資訊的生意（遺憾我們那家公司沒能很快的“自我更新”；不過在這家公司的經(jīng)營時期收入還不錯。）所以當(dāng)我讀到謝夫斯凱的《創(chuàng)造、不斷創(chuàng)新、茁壯成長》一書時，立即產(chǎn)生了共鳴。這本書可不是專門寫給創(chuàng)業(yè)者的，它的讀者應(yīng)該是所有追求進(jìn)取而探索中的人。

不過，這本書主要的影響對象應(yīng)該是企業(yè)——不論是大公司和小公司。書中你可以讀到不少關(guān)鍵詞：星巴克、史泰博和券商查爾斯·施瓦布……

謝夫斯凱在芝加哥做律師期間主要負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)者和家族企業(yè)的業(yè)務(wù)。他給一些偉大的創(chuàng)業(yè)者提供建議，也因此和那些創(chuàng)業(yè)者結(jié)識。

謝夫斯凱在自己的作品中栩栩如生地刻畫了形形色色的人物，包括星巴克的創(chuàng)始人霍 華德·舒爾茨（Howard Schultz）、成立同名券商的查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）、史泰博的另一位創(chuàng)始人湯姆·斯坦伯格（Tom Stemberg）、好市多的聯(lián)合創(chuàng)始人詹姆士·辛尼格（James Sinegal）、舊金山咖啡店Blue Bottle Coffee的店主詹姆斯·弗里曼（James Freeman）、房地產(chǎn)開發(fā)商Levy Organization的領(lǐng)導(dǎo)者拉里·列維（Larry Levy）。

書中還有選擇一個耐人尋味的實(shí)例——我的一位前同事，他重塑自我的目標(biāo)是做一名政治家的顧問——再后來，他也的確當(dāng)上了現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬的高級顧問。

這些林林總總的創(chuàng)業(yè)故事無疑是值得肯定的，因?yàn)槊總€故事都發(fā)人深省。在故事中，每位創(chuàng)業(yè)者面臨的環(huán)境都不盡相同。

為什么失敗的創(chuàng)業(yè)者如過江之鯽？

創(chuàng)業(yè)故事讓人啟發(fā)，然而更多的創(chuàng)業(yè)是以失敗告終的，失敗者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成功者。謝夫斯凱在書中這樣解釋：

“在很多情況下，成敗的關(guān)鍵就在于創(chuàng)業(yè)者有無意愿和能力不斷推陳出新，或者授權(quán)其他擁有相應(yīng)能力的人去持續(xù)創(chuàng)新?！?/span>

然而，保持創(chuàng)新卻是個說易行難的事情。謝夫斯凱說，那是因?yàn)樵谀懵耦^創(chuàng)業(yè)過程中，一再創(chuàng)新的需求“并非總是顯見的擺在你眼前?，F(xiàn)實(shí)中，這種需求很少是有目共睹的。如果你留意，它可能就在你要逃出的那個牢籠里，寫在束縛自己思想的牢籠墻壁上。”

謝夫斯凱認(rèn)為，通常有四種因素會激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新，它們分別是：絕望的境地、必要性、機(jī)遇和沉迷（Desperation, necessity, opportunity and addiction），“絕望的境地，會在其他一切都未能發(fā)揮作用時出現(xiàn)?！敝x夫斯凱說道。我覺得，回顧英特爾的發(fā)展史就會發(fā)現(xiàn)這種因素。

有時，企業(yè)必須一再推陳出新只是為了避免失去活力、淪為一潭死水。這是好市多吸 取的教訓(xùn)。當(dāng)年辛尼格觀察到，自己的老東家、競爭對手價格會員店（Price Club）由于越來越平庸而開始走下坡路。謝夫斯凱在書中寫道，到最近退休為止，辛尼格一直提醒自己、也提醒同事別忘記“（這門生意）可沒有什么防老的保 險(xiǎn)。你必須不斷增加一些讓人興奮的新鮮東西，否則就會變得無聊乏味?！?/span>

輝煌不再的“柯達(dá)一刻”

柯達(dá)是個突出的反面例子（這里可參考閱讀鈦媒體早前文章《再見了，柯達(dá)》）。這家影像產(chǎn)品制造商不僅沒能持續(xù)創(chuàng)新，反倒在依靠史上最偉大的一項(xiàng)發(fā)明——數(shù)字相機(jī)延續(xù)它殘留的影響力。假如要為這類企業(yè)的衰落史做個一針見血的注解，那或許就是失去了持久的創(chuàng)造力。

謝夫斯凱書中指出：“眾所矚目的業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊不會持續(xù)創(chuàng)新?？逻_(dá)公司馳名于世的廣告詞‘柯達(dá)一刻’已成為整個相機(jī)業(yè)的代名詞。時至今日，它仍然適用。 遺憾的是，由于柯達(dá)自身并未致力于持續(xù)創(chuàng)新，今天肩負(fù)記錄‘柯達(dá)一刻’重任的是智能手機(jī)，記錄者是普羅大眾，不再是業(yè)內(nèi)巨頭柯達(dá)?！?/p>

失去了創(chuàng)新的法寶，昔日的風(fēng)光終究還是昨日黃花，還有什么比柯達(dá)更殘酷、更現(xiàn)實(shí)的教訓(xùn)？